【正文】 表 16 年齡 結構 30 歲以下 3135 歲 3640 歲 4145 歲 4650 歲 51 歲以上 合計 人數(shù) 4 13 19 7 13 10 66 比例 % % % % % % 100% 圖 15 中高層管理者年齡結構0510152030歲 以下 3135歲 3640歲 4145歲 4650歲 51歲 以上 從上表和圖中，我們可以得出： 中高層管理者年齡結構較為合理 。中高層管理者 35 歲以下有 17 人，比例為%， 3650 歲有 39 人，比例為 %， 50 歲以上有 10 人，比例為 %，呈正態(tài)分布，年齡結構較為合理，有一定的梯度，形成了以老帶新的局面，給予了年輕人較好的成長空間。 ? 中高層管理者文化程度結構如表 17 所示。 表 17 文化程 度 研究生 本科 大專 中專及以下 合計 人數(shù) 9 43 11 3 66 比例 % % % % 100% 圖 16 01020304050研究生 本科 大專 中專及以下中高層管理者學歷結構 從上述圖表中，我們可以看出： 1) 中高管理層總體學歷層次較高 。中高層管理者中本科及以上的員工有 51人，比例為 78%，大專有 11 人，比例為 %，兩者總數(shù)占全部中高層管理的 %，總體學歷層次較高，完全能夠滿足管理對學歷的要求。 2) 中高管理層學歷結構較為合理 。中高管理層的學歷結構以本科學歷 為中心，呈正態(tài)分布，研究生學歷和大專學歷數(shù)量差不多。這種學歷結構，有利于部門內管理者分工，形成一定的職務等級制度，有效地發(fā)揮每一位管理者的作用。 ? 中高層管理者職稱結構如表 18 所示。 表 18 職稱結構 高級 中級 初級 無職稱 合計 人數(shù) 47 15 2 2 66 比例 % % 3% 3% 100% 圖 17 01020304050高級 中級 初級 無職稱中高層管理者職稱結構 從上述圖表中，我們可以看出： 中高管理者總體職稱層次較高 。公司中高層管理者中級以上職稱人數(shù)有 62 人，占全部中高層人數(shù)比例為 94%，表明企業(yè)管理者具有良好的專業(yè)技能，業(yè)務能力較強，能夠承擔具體業(yè)務工作，并且有能力指導基層員工的工作。 人員變動狀況描述及分析 ? 從 20xx 年 1 月 1 日到 20xx 年 6 月 30 日，公司員工變動情況如表 19 所示： 表 19 時間 流入 流出 增減數(shù) 大中專畢業(yè)生 外單位調入 增加數(shù) 退休 本人 申請 其它情況 減少數(shù) 本科 其它 研究生 本科 大專 中專及以下 中專 本科 副博士 20xx 年度 1 0 2 3 2 1 9 1 2 0 0 3 +6 20xx 年上半年 0 0 2 5 0 0 7 1 1 0 2 +5 合計 16 5 +11 從上表中，我們可以得出： 1) 公司員工的流失率較低 。 20xx 年度，公司員工流出 3 人，流失率為 2%；20xx 年上半年，員工流出 2 人，流失率為 %，表明員工流失率較低。這種員工流失的狀況，有利于穩(wěn)定員工隊伍，保持業(yè)務的順利開展。低流失率同時也表明公司滿足了員工的主要需求，對員工的吸引力較強，使員工不輕易離開公司。 2) 人員結構比較穩(wěn)定 。 20xx 年，公司引進了 9 人，流出了 3 人，凈流入 6 人，占全部人員的 %； 20xx 年 上半年，公司引進了 7 人，流出了 2 人，凈流入 5 人，占全部人員的 %。公司員工的變動率不足 5%，表明人員結構比較穩(wěn)定。這種情況與公司業(yè)務的平穩(wěn)發(fā)展有關。近幾年公司業(yè)務的增長率較低，現(xiàn)有的人員就能夠滿足業(yè)務的需要，人員的增減屬于自然狀態(tài)，沒有大規(guī)模引進人才。公司穩(wěn)定的人員結構，會導致員工年齡老化，知識 老化，人員不能合理流動。 3) 公司沒有建立競爭淘汰機制和人員退出機制 。公司人員的變動與業(yè)務發(fā)展有密切關系，在業(yè)務高速發(fā)展時期就會大規(guī)模地增加人員，在業(yè)務縮減時期就會減少人員。公司的業(yè)務發(fā)展不是一直都平穩(wěn)發(fā)展的，而是有 高低起伏的，但是公司人員的變動率很低，幾乎沒有高潮和低谷的情況，員工流失的現(xiàn)象也很少，表明公司沒有建立有效的人員退出機制。從員工流失的具體情況分析，主要為申請出國留學或調走，沒有被辭退現(xiàn)象，員工進了公司就好似進了保險箱，表明公司還沒有建立競爭淘汰機制。這種情況與公司的國有企業(yè)背景有關，沒有按市場經濟的規(guī)則處理員工的流動。 4) 引進人才的學歷層次較高 。從引進人才的學歷來看，本科及以上的人才為13 人，占全部引進人才的 81%，學歷層次較高。公司未來業(yè)務發(fā)展對人的要求會越來越高，需要較高學歷層次的人才，目前的情況正符合 這一發(fā)展趨勢。 ? 從 20xx 年至 20xx 年 6 月 30 日，公司員工崗位變動次數(shù)如表 110 所示： 表 110 變動類別 20xx 年度 合計 平調 1 20 21 晉升 9 7 16 從上表中，我們可以看出： 1) 員工的晉升比例偏低 。從職務晉升次數(shù)來看， 20xx 年公司員工職務晉升發(fā)生 9 次，職務晉升比例為 7%； 20xx 年上半年發(fā)生了 7 次，職務晉升比例為 %。就這兩年來看，員工的晉升比例平均為 8%，這個比例相對于員工的職業(yè)發(fā)展需求來說，是偏低的。但同時，公司存在中層員工偏 多的現(xiàn)象，這是由于公司只有行政級別一條路，干部能上不能下，多年積累而形成了大量的中層干部。較低的員工晉升比例，表明公司業(yè)務擴張速度不夠快，提供的新增崗位較少；也表明公司用人機制僵化，沒有形成競爭淘汰 機制，不能滿足員工的職業(yè)發(fā)展需求。 2) 員工內部平行流動的比例偏低 。 20xx 年，公司員工內部調動才發(fā)生 1 次，20xx 年上半年發(fā)生了 20 次。 20xx 年是因為機構調整的原因。在沒有機構調整的時候，公司采用崗位輪換的方式來激勵員工和培訓員工的次數(shù)是偏低的，不利于員工多方面才能的發(fā)展，不利于提高員工的綜合能力，不利于提高員工 的工作滿意度。 3) 人員內部結構過于穩(wěn)定，降低了人員發(fā)展的活力 。從上述分析可知，公司較低的員工晉升比例和內部平行流動比例，形成了公司人員的內部結構過于穩(wěn)定。公司員工只升不降，靠熬年頭來獲得晉升，而且變動的時間周期較長，形成了明顯的論資排輩現(xiàn)象，降低了公司人員發(fā)展的活力。 2. 人力資源管理職能診斷 如果把人力資源開發(fā)與管理體系比喻為一輛“汽車”，那么人力資源規(guī)劃則是“方向盤”，培訓開發(fā)系統(tǒng)是“加速器”，上崗與競爭系統(tǒng)是“車架”，績效管理系統(tǒng)是“發(fā)動機”，薪酬管理系統(tǒng)是“燃料”和“潤滑劑”。只有“汽車”的各部 分全面配合，才能培養(yǎng)出企業(yè)需要的核心人才，形成企業(yè)的核心能力，從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 下面我們從上述各方面對公司人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)逐一進行分析。 人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，是為企業(yè)經營戰(zhàn)略服務的，是企業(yè)為達成經營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”。人力資源戰(zhàn)略決定了人力資源規(guī)劃的方針、重點和基本政策，決定了人力資源數(shù)量、結構和素質要求。人力資源規(guī)劃是運作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)重大關系決策的依據(jù)。 制定人力資源規(guī)劃的前提是，企業(yè)要有明確而清晰的經營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務規(guī)劃，要有人力資源內外部環(huán)境分析，要有較為完備的管理信息系統(tǒng)和較為完善的歷史數(shù)據(jù)等。也就是說，企業(yè)要有相對穩(wěn)定的組織機構，對業(yè)務進行了工作分析，形成了較為完善的崗位說明書體系。 根據(jù)以上的分析，公司在人力資源規(guī)劃方面存在的問題主要有： 1) 缺乏有效、明確的人力資源總體戰(zhàn)略 。公司沒有成文的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。公司各部門和二級單位對人才的需求，是根據(jù)當前工作需要和短期的經營需求，確定需要什么樣的人，數(shù)量是多少，沒有明確的長遠規(guī)劃。對于公司擬開 展的戰(zhàn)略性業(yè)務，則沒有相應的部門提出人才需求。在公司文件《中國有色金屬建設股份有限公司人員甄選和錄用管理辦法》中色建（股） [20xx]50 號第五條中，就明確規(guī)定：各部室、項目經理部、各代表處根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要出現(xiàn)崗位空缺時，才能提交用人需求。公司人力資源總體戰(zhàn)略的缺乏，使人力資源管理各職能成了“無頭蒼蠅”，不知往那個方向努力，人力資源部就成了一個執(zhí)行機構和事務性機構。 2) 公司現(xiàn)有的人力資源年度需求計劃的制訂不夠規(guī)范 。人力資源的年度需求計劃應該在公司發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源總體戰(zhàn)略的框架要求下，依據(jù)當年戰(zhàn)略實施的要求來 制訂的。而公司并未考慮這方面的要求，僅僅是由各部門和二級單位上報下一年度的人才需求計劃，匯總協(xié)調后制訂年度的人才需求計劃。這種自下而上的年度計劃，考慮和滿足的都是部門的短期需求，缺乏統(tǒng)一的審批標準，容易造成部門人員盲目增加。 3) 公司對未來業(yè)務缺乏人才儲備，在數(shù)量上、結構上、素質上與部分業(yè)務配合程度不高 。 作為國際技術工程承包項目，其簽訂與啟動有時候并不是與預期的完全相同，業(yè)務有高峰也有低谷，缺少平衡性。公司目前并沒有根據(jù)業(yè)務開展的情況而儲備相應的人才，在數(shù)量上、結構上和素質上沒有進行有意識的計劃和培養(yǎng)，經常是臨 時尋找人員。尤其是一些項目開發(fā)活動，事先并沒有按計劃進行，需要臨時抽調人員。這樣的業(yè)務開展特點，要求公司做好人才的培養(yǎng)與儲備。如果臨時調用，有可能使參與人員并不專業(yè)對口，還得從頭學習很多東西，影響工作效率和效果。 人力資源總體規(guī)劃的缺乏，原因是多方面的。 首先，公司人力資源部脫胎于公司上市前原有的人事處，在管理理念、管理制度上仍沿襲了原有色金屬總公司的許多東西。而有色金屬總公司在人力資源管理上采用的是類似對國家公務員的行政管理體制，與企業(yè)市場化運作有一定的差距。 其次，公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的不足導致人力資源規(guī)劃 的不足。公司戰(zhàn)略散見于不同的文件中，沒有成文的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。據(jù)了解，公司沒有發(fā)展戰(zhàn)略的管理部門，沒有執(zhí)行戰(zhàn)略的程序文件，也沒有對戰(zhàn)略的實施效果進行相應的考核。公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃在制訂、執(zhí)行、反饋、修訂等工作程序上不夠規(guī)范，沒有形成一種強有力的戰(zhàn)略導向的企業(yè)經營文化，戰(zhàn)略行為產生了弱化現(xiàn)象。公司沒有價值鏈業(yè)務規(guī)劃，也沒有對人力資源內外環(huán)境進行分析，也沒有較為完備的管理信息系統(tǒng)和較為完整 的歷史數(shù)據(jù)。在這種情況下，人力資源規(guī)劃在總體戰(zhàn)略規(guī)劃中的比重就顯得份量不足，容易出現(xiàn)各種問題。 第三，公司高層領導和人力資源部 對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作的執(zhí)行不足。公司高層領導和人力資源部都認為，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作是非常重要的，是關系到企業(yè)生死存亡的大事，但在落實上沒有很好的方法和措施，在時間和精力的分配上，并沒有突出人力資源規(guī)劃工作的重要性，顯得執(zhí)行力度不夠。因此，公司在人力資源規(guī)劃上，缺乏對人才需求的長遠考慮，對未來人才需求情況不是很清楚。 第四，公司各部門和二級單位在考慮人才需求時，會出于部門利益的考慮，忽略公司對人才的整體需求。在部門人才需求規(guī)劃時，只考慮部門工作需要，不考慮與其他部門的人力資源共享，在公司層面有時就會出現(xiàn)重 復要人和人才需求的短期行為現(xiàn)象。 人力資源總體規(guī)劃的缺乏，會給人力資源管理帶來很多問題，有時甚至會影響公司整體戰(zhàn)略的實施。 首先，對公司戰(zhàn)略的實施產生不利影響。企業(yè)戰(zhàn)略牽引著業(yè)務，業(yè)務需要核心能力去支撐，而核心能力的培育是人力資源管理的主要目的。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的第一步工作。人力資源規(guī)劃在企業(yè)經營管理中有著極為重要的作用。如圖 21 所示。 企業(yè)的一切活 在一個行業(yè)或 人力資源戰(zhàn)略 通過相應的技術 執(zhí)行相應的 動可以認為都 市場中，如何 確定一個企業(yè) 手段，結合企業(yè) 實施計劃， 是企業(yè)對外界 應對環(huán)境進行 將如何進行管 實際情況，將人 以實現(xiàn)企業(yè) 環(huán)境的一種響 競爭的方向性 理以實現(xiàn)企業(yè) 力資源戰(zhàn)略落實 總體戰(zhàn)略目 應，都是為了 決策，用以指 目標，提供了 為可執(zhí)行的若干 標的過程。 適應環(huán)境變化，引尋求機遇過 一種通過人力 計劃的過程。其 環(huán)境是企業(yè)活 程中的管理行 資源獲得和保 中人力資源需求 動的源頭。 動。 持競爭優(yōu)勢的 分析是規(guī)劃的核 發(fā)展思路。 心和基礎。 圖 21 人力資源規(guī)劃在 企業(yè)經營管理中的地位 環(huán)境變化 經營戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃 人力資源計劃 執(zhí)行 公司人力資源規(guī)劃的缺失，對公司業(yè)務實施不能提供足夠的人才支持，不利于形成公司的核心競爭力，從而影響總體戰(zhàn)略實施的效果。 其次，容易產生人才結構性的供求不平衡現(xiàn)象。由于沒有人力資源規(guī)劃，公司一些部門存在著人與崗的不配備現(xiàn)象。比如有一些項目上人員足夠，但缺乏符合崗位需求的員工，一些崗位沒有人承擔，而一些人沒有合適的工作可做，人與事不協(xié)調，從而形