【正文】 院2010年經(jīng)過省市考核驗收，全部達到標準化、規(guī)范化要求。四、促進基本公共衛(wèi)生服務(wù)逐步均等化工作：截止4月底，；建檔率25%，發(fā)放健康教育資料19萬份，；3歲以下兒童建冊管理11236人；孕產(chǎn)婦建冊管理2413人；老年人保健管理8822人；預防接種率98%；傳染率疫情報告率100%；高血壓、糖尿病、重型精神病管理逐步走上規(guī)范化。邢臺縣、臨城等兄弟縣市多次派人參觀取經(jīng)，市督導組給予我縣公共衛(wèi)生服務(wù)工作高度評價，稱“XX模式”值得全省推廣，并被列為邢臺市試點縣。今年，我縣將在規(guī)范管理上下功夫，努力提高公共衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量，爭創(chuàng)省市先進。五、推進公立醫(yī)院改革工作：目前，我縣正在探索建立公立醫(yī)院與基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的分工協(xié)作機制、有激勵有約束的公立醫(yī)院內(nèi)部運行機制和多元化辦醫(yī)的競爭機制，提高公立醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量和運行效率。存在問題農(nóng)村醫(yī)療技術(shù)人員整體素質(zhì)低、待遇低、服務(wù)能力差，增加了一體化管理工作難度。需政府出臺相應(yīng)的人才引進、人員培訓、工資補助等政策，提高農(nóng)村醫(yī)技人員素質(zhì)，增強基層醫(yī)療單位的吸引力。下步工作措施：一、加強組織領(lǐng)導。局成立了醫(yī)改工作領(lǐng)導小組，由局長任組長，并設(shè)立專門醫(yī)改辦公室，具體負責醫(yī)改工作。建立了醫(yī)改目標責任制，層層分解任務(wù)，層層抓好落實。實行局班子成員分包鄉(xiāng)鎮(zhèn)責任制，全面負責基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)綜合改革。二、充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性。廣大醫(yī)務(wù)人員是一支具有奉獻精神、值得社會尊敬和信賴的隊伍。醫(yī)改當中，具體措施的實施，我們問計于醫(yī)務(wù)人員，使改革更加符合實際，同時創(chuàng)造更好的職業(yè)環(huán)境，維護醫(yī)務(wù)人員的合法權(quán)益，使醫(yī)務(wù)人員更受尊重，進一步調(diào)動他們參與改革的積極性和主動性。三、加大工作指導。及時了解上級醫(yī)改政策，積極借鑒兄弟縣市的好經(jīng)驗、好做法。充分發(fā)揮自主性和創(chuàng)造性。結(jié)合本地實際，努力創(chuàng)新體制機制和工作方式，實行典型引路，發(fā)揮好示范帶頭作用。四、加大宣傳，營造氛圍。堅持正確的輿論導向，有計劃、有重點地開展醫(yī)改宣傳工作，大力宣傳醫(yī)改的重要意義和方針政策，宣傳醫(yī)改的成效和人民群眾得到實惠，合理引導社會預期，使社會各方面和廣大群眾理解、支持、參與改革。二0一一年五月三十日第三篇：關(guān)于我市深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革情況的報告關(guān)于我市深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革情況的報告主任、各位副主任，各位同志：我受市人民政府委托，向市十六屆人大常委會第50次主任會議報告我市深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革有關(guān)情況，敬請審議。一、主要做法和成效（一）破機制，調(diào)結(jié)構(gòu)，公立醫(yī)院改革穩(wěn)步推進。一是建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。構(gòu)建法人治理結(jié)構(gòu)，市成立公立醫(yī)院管理委員會，全市公立醫(yī)院實行由醫(yī)管委統(tǒng)一領(lǐng)導的集團化管理模式。以市人民醫(yī)院和市中醫(yī)院為龍頭，兩大醫(yī)療管理集團分別成立理事會和監(jiān)事會，形成決策、管理和監(jiān)督相互配合、相互制約的新格局。二是破除“以藥補醫(yī)”機制。全市公立醫(yī)院全部取消藥品加成，除中藥飲片和醫(yī)院制劑外，所有藥品實行零差率銷售。醫(yī)院減少的藥品收入80%通過調(diào)整醫(yī)療服務(wù)價格，20%通過增加財政投入予以補償，不增加患者實際醫(yī)藥費用負擔。三是加大財政保障力度。全市公立醫(yī)院全部按補運行的方式實行財政差額補助，公立醫(yī)院發(fā)展建設(shè)支出由市財政統(tǒng)籌安排，承擔的公共衛(wèi)生服務(wù)給予專項補助，政府指定的緊急救治、救災、援外支邊等公共服務(wù)經(jīng)費，政策性虧損市財政予以保障。全面化清基層公立醫(yī)院歷史性債務(wù)。四是改革人事薪酬制度。實行集團人員總量核定，推行集團成員單位由編制審批制管理向備案制管理方式轉(zhuǎn)變，全面實施人員崗位管理。完善人事招聘制度，衛(wèi)技人員招聘主體由人社局改為衛(wèi)計委，并合理設(shè)置招聘條件、簡化招聘程序，提高招錄率。完善績效考核辦法，全面推行三級績效考核，考核結(jié)果作為核定績效工資總量、單位主要負責人年薪、財政統(tǒng)籌經(jīng)費數(shù)額、職工個人績效工資數(shù)額及晉升晉級的依據(jù)。今年1至8月，。與去年同期相比，%，%，幅度環(huán)比有所下降，%，%，%。同時，通過委托第三方函調(diào)顯示，%。（二）轉(zhuǎn)模式，建機制，醫(yī)療管理集團規(guī)范運行。一是組建醫(yī)療管理集團，創(chuàng)新醫(yī)院管理制度。以人民醫(yī)院和中醫(yī)院為龍頭，按照一家三級醫(yī)院、一家二級醫(yī)院、若干一級醫(yī)院模式組建兩大醫(yī)療管理集團，全市所有公立醫(yī)院全部納入集團化管理，醫(yī)療管理集團履行公立醫(yī)院經(jīng)營管理職能，執(zhí)行現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。兩大醫(yī)療管理集團分別成立理事會和監(jiān)事會。理事會下設(shè)綜合科、業(yè)務(wù)科、財審科三個職能科室。市成立公立醫(yī)院管理委員會，負責確立全市公立醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，行使醫(yī)療管理集團的重大事項決策權(quán)。公立醫(yī)院管理委員會和兩大醫(yī)療管理集團理事會、監(jiān)事會之間形成決策、管理和監(jiān)督相互配合、相互制約的新局面。二是實行五個統(tǒng)一管理，轉(zhuǎn)變醫(yī)院管理模式。兩大醫(yī)療管理集團接受市醫(yī)管委統(tǒng)一領(lǐng)導和衛(wèi)計委行業(yè)管理，集團各成員單位在理事會領(lǐng)導和統(tǒng)一管理框架下相對獨立運行、獨立核算，集團內(nèi)部實行“五統(tǒng)一”的一體化管理。統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃。集團內(nèi)部統(tǒng)一制定集團和各成員單位總體發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標，明確各單位功能定位、發(fā)展方向，既注重整體發(fā)展，更注重差別化發(fā)展，形成集團特色。統(tǒng)一人事管理。集團內(nèi)部實行編制（崗位）統(tǒng)一管理、柔性流動，促進集團內(nèi)部人員合理流動、有效使用，緩解人才缺乏問題。統(tǒng)一財務(wù)管理。集團成立會計核算中心，實行總會計師負責制，實行集中辦公、分戶建賬，統(tǒng)一會計人員管理、統(tǒng)一會計核算、統(tǒng)一財務(wù)審核監(jiān)督，切實提高財務(wù)效率。統(tǒng)一資源調(diào)配。集團內(nèi)部醫(yī)療資源統(tǒng)一管理和調(diào)配使用，發(fā)揮集團優(yōu)勢，降低采購成本。對成員單位閑置的醫(yī)療設(shè)施設(shè)備根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)配使用，實現(xiàn)醫(yī)療資源使用效率最大化。統(tǒng)一績效考核。集團內(nèi)部各成員單位實行理事會領(lǐng)導下院長負責制和任期目標責任制，集團對醫(yī)院、醫(yī)院對科室、科室對個人實行三級考核，考核結(jié)果作為核定績效工資總量和院長年薪的主要依據(jù)。三是建立五大運行機制，提高醫(yī)院管理效率。醫(yī)療管理集團按照統(tǒng)一管理、獨立運營、分工協(xié)作運營模式，構(gòu)建協(xié)作、聯(lián)動、高效、靈活的運行新機制。分工協(xié)作機制。集團內(nèi)部形成協(xié)作聯(lián)動工作機制。龍頭醫(yī)院對下級醫(yī)院、龍頭醫(yī)院一級科室對基層醫(yī)院、基層醫(yī)院對村衛(wèi)生室建立長期穩(wěn)定的結(jié)對幫扶、對口支援工作機制。龍頭醫(yī)院每月組織不少于3名專家對結(jié)對醫(yī)院巡診、會診、義診，每月開展一次送醫(yī)下鄉(xiāng)。龍頭單位一級科室每周到結(jié)對醫(yī)院進行兩次會診、查房、教學活動。龍頭醫(yī)院每年派駐高年資主治醫(yī)生或副主任醫(yī)生全日制下基層對口支援，主治醫(yī)生不少于半年，副主任醫(yī)生不少于三個月，作為晉升晉級的剛性條件，基層醫(yī)院臨床科室、執(zhí)業(yè)醫(yī)師與轄區(qū)衛(wèi)生室結(jié)對組成健康管理團隊，每周固定不少于兩個半天下村衛(wèi)生室坐診，切實提高基層醫(yī)療服務(wù)水平，方便群眾就醫(yī)，讓百姓在家門口享受到優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)。分級診療機制。集團根據(jù)分級診療工作實施方案，制定具體實施細則，明確基層首診、分級診療、急慢分治、雙向轉(zhuǎn)診具體要求、標準、流程、考核辦法，利用衛(wèi)生信息化資源，構(gòu)建雙向轉(zhuǎn)診平臺，加強宣傳考核，促進分級診療制度的有效實施。人才培養(yǎng)機制。集團內(nèi)部建立統(tǒng)一的人才招聘、在職培訓、進修學習、考試考核等機制并組織實施。基層醫(yī)院常年安排人員到龍頭醫(yī)院進修，龍頭醫(yī)院和下級醫(yī)院實行雙向掛職交流，龍頭醫(yī)院的業(yè)務(wù)學習、專家講座等輻射集團所有成員單位，集團統(tǒng)一組織學習、培訓、考試考核，共同提高醫(yī)療水平。質(zhì)量管理機制。集團成立質(zhì)量控制中心，成員單位建立質(zhì)量控制組織，完善集團質(zhì)量控制體系，確保集團不斷提高醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)水平。技術(shù)共享機制。集團內(nèi)部組建會計核算中心、病理中心、消毒供應(yīng)中心，促進集團資源高度集約利用、質(zhì)量提升。同時，在集團內(nèi)部以龍頭單位為技術(shù)支撐，以衛(wèi)生信息化為依托組建遠程會診、教育、影像、臨檢、心電中心，實現(xiàn)集團內(nèi)部技術(shù)資源共享互助和檢查檢驗結(jié)果互認，促進“城鄉(xiāng)一體化、資源集約化、管理同質(zhì)化、發(fā)展均衡化”目標加快實現(xiàn)。兩大醫(yī)療管理集團自成立以來，已下派20名中級、副高職稱醫(yī)師到基層受援單位全日制對口支援，基層醫(yī)院已有20名醫(yī)師到龍頭單位務(wù)實進修；人民醫(yī)院6個一級科室、中醫(yī)院4個一級科室對基層醫(yī)院常規(guī)開展結(jié)對幫扶；兩大集團各自的7個共享中心已規(guī)范運行；基層醫(yī)院上轉(zhuǎn)參合患者12900名，市級醫(yī)院下轉(zhuǎn)71名?；鶎诱w醫(yī)療業(yè)務(wù)水平明顯提高。（三）實舉措，明責任，分級診療制度全面推行。今年初，我市全面啟動分級診療工作，通過“一提升、雙引導、雙規(guī)范”，確保分級診療工作穩(wěn)步推進，加快實現(xiàn)“引導考核制度化、就醫(yī)秩序規(guī)范化、雙向轉(zhuǎn)診普及化、資源利用最大化”目標。“一提升”即提升基層醫(yī)療機構(gòu)服務(wù)能力。一是改善基層醫(yī)療機構(gòu)服務(wù)環(huán)境。在加快市級醫(yī)院建設(shè)的同時，市財政進一步加大對基層醫(yī)療機構(gòu)改造建設(shè)投入力度，積極推進鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、村衛(wèi)生室示范化達標創(chuàng)建，基層醫(yī)療機構(gòu)硬件設(shè)施得到明顯改善，全市67%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院建成省示范鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，所有村衛(wèi)生室完成省標準化改造，20%的村完成示范化創(chuàng)建。在此基礎(chǔ)上推進醫(yī)療生態(tài)環(huán)境改善工程，通過優(yōu)化服務(wù)流程、改善服務(wù)態(tài)度、暢通“綠色通道”等，切實改善基層醫(yī)院服務(wù)環(huán)境。二是加大基層醫(yī)療機構(gòu)設(shè)施設(shè)備投入。自2011年基層醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革以來，市財政每年專門安排資金用于購置醫(yī)療設(shè)備。為全市所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院配置血球計數(shù)儀、全自動生化分析儀、彩色B超和DR等設(shè)備，基本滿足基層醫(yī)院常規(guī)醫(yī)療服務(wù)需求。三是加快基層人才引進培養(yǎng)。一方面，通過委托培養(yǎng)、定向培養(yǎng)醫(yī)學生和對招聘到基層醫(yī)院工作的本科醫(yī)學生實行獎勵等辦法，吸引更多專業(yè)人才到基層醫(yī)療機構(gòu)工作。另一方面，加大現(xiàn)有人才培養(yǎng)力度，通過送出去、請進來等辦法讓現(xiàn)有人才有更多學習、進修的機會和空間。四是充分發(fā)揮集團化管理優(yōu)勢。通過組建以市人民醫(yī)院和中醫(yī)院為龍頭的兩大醫(yī)療管理集團，在集團內(nèi)部建立對口支援、結(jié)對幫扶、技術(shù)共享、同質(zhì)管理等制度，切實提高基層醫(yī)療服務(wù)水平。五是全面提升衛(wèi)生信息化管理水平。在醫(yī)療管理集團內(nèi)部以龍頭醫(yī)院為技術(shù)支撐，以衛(wèi)生信息化為依托組建遠程會診、教育、影像、臨檢、心電中心，實現(xiàn)集團內(nèi)部技術(shù)資源共享互助和檢查檢驗結(jié)果互認，促進城鄉(xiāng)醫(yī)療水平均衡發(fā)展。“雙引導”即強化醫(yī)保政策引導、強化輿論宣傳引導。一是強化醫(yī)保政策的剛性引導。調(diào)整市級醫(yī)院和基層醫(yī)院起付線及報銷比例，拉開基層醫(yī)院、市級醫(yī)院（市人民醫(yī)院、中醫(yī)院）、市外醫(yī)院診療報銷差距。二是強化對分級診療宣傳的柔性引導。充分發(fā)揮媒體作用，做好政策解讀，強化正面宣傳，引導群眾合理預期。同時，通過組建健康管理團隊，建立市級醫(yī)院醫(yī)生駐鎮(zhèn)、鎮(zhèn)級衛(wèi)生院醫(yī)生駐村制度，在城區(qū)全面實施家庭醫(yī)生制度，農(nóng)村開展鄉(xiāng)村醫(yī)生簽約服務(wù)，逐步建立家庭醫(yī)生、鄉(xiāng)村醫(yī)生與居民間契約式服務(wù)關(guān)系，使醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)關(guān)口前移、資源下沉?！半p規(guī)范”即規(guī)范分級診療制度、規(guī)范分級診療考核。一是規(guī)范分級診療制度。實行基層首診負責制，嚴格轉(zhuǎn)診辦理責任制，健全轉(zhuǎn)診信息登記報送制度，明確雙向轉(zhuǎn)診流程，暢通轉(zhuǎn)診轉(zhuǎn)院綠色通道，確保分級診療工作順利推進。二是規(guī)范分級診療考核。加強分級診療工作日常管理，嚴格控制轉(zhuǎn)診率和平均住院日。強化分級診療工作督查考核，將基層首診、分級診療和雙向轉(zhuǎn)診列入醫(yī)療機構(gòu)綜合目標責任制考核，納入等級醫(yī)院復核評審指標體系，考核結(jié)果作為財政統(tǒng)籌經(jīng)費下?lián)芎歪t(yī)務(wù)人員績效工資分配重要指標。據(jù)統(tǒng)計，今年1至8月，%，%（%，%，%），城鄉(xiāng)醫(yī)療衛(wèi)生資源得到合理有效使用，“小病不出村、常見病不出鎮(zhèn)、大病到市級醫(yī)院”目標正在逐步實現(xiàn)。，補償標準也有較大幅度提高，%，%，新農(nóng)合補償支出減少330多萬元，新農(nóng)合資金使用效率有效提高。（四）強管理，優(yōu)服務(wù)，健康管理團隊服務(wù)全面實施。組建健康管理團隊，推行家庭醫(yī)生制度，著力構(gòu)建“全科醫(yī)生普及化、衛(wèi)生服務(wù)網(wǎng)格化、慢病管理規(guī)范化、健康檔案全民化”健康管理新模式，通過從健康管理團隊的制度設(shè)計，到服務(wù)方式、服務(wù)內(nèi)容，充分體現(xiàn)衛(wèi)生服務(wù)關(guān)口前移、資源下沉，采取夯實基礎(chǔ)和強化隊伍并重、公共衛(wèi)生與基本醫(yī)療兼顧、普惠化服務(wù)與個性化服務(wù)結(jié)合，切實提高健康管理團隊服務(wù)的實效性，使衛(wèi)生服務(wù)更加貼近基層、貼近群眾。夯實基層基礎(chǔ)。一是加強三級衛(wèi)生服務(wù)網(wǎng)底建設(shè)。推進村衛(wèi)生室達標改造。市委市政府將村衛(wèi)生室改造列入社會事業(yè)發(fā)展考核內(nèi)容之一，市財政每年安排專項資金用于基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和村衛(wèi)生室提檔升級改造，采用以獎代補方式推進鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和村衛(wèi)生室省示范化達標改造及自助式健康小屋建設(shè)。全市建成省示范村衛(wèi)生室49家，自助式健康小屋12家，