【正文】 性(realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；――T代表有時限(time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。二八原則巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的?！?按事情的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說明：80%的銷售額是源自20%的顧客；80%的電話是來自20%的朋友；80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品；80%的財富集中在20%的人手中；這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。什么是執(zhí)行力？制度是絕情的，管理是無情的，執(zhí)行是合情的：管理是盯出來的，技能是練出來的，辦法是想出來的，潛力是逼出來的。沒做好就是沒做好，沒有任何借口。隨便找借口，成功沒入口。不是沒辦法，而是沒有用心想辦法。用心想辦法，一定有辦法，遲早而已。結(jié)果不好，就是不好。取是能力，舍是境界。努力贊美別人，贊美別人=復(fù)制別人的優(yōu)點。細節(jié)做好叫精致，細節(jié)不好叫粗糙。既民主又集中的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)實施，服從總是沒有錯。先計劃再行動，先策劃再溝通。多考慮應(yīng)該做什么，少考慮能夠做什么。1差異化是企業(yè)競爭力的核心，相對優(yōu)勢是最大的優(yōu)勢。1沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力。1選擇重于努力，成敗在于選擇之間。過去的選擇決定今天的生活，今天的選擇決定以后的日子。1速度第一，完美第二；行動第一，想法第二；結(jié)果第一，過程第二。1執(zhí)行力不講如果，只講結(jié)果。1不看錯不錯，只求好不好。1習(xí)慣于缺點是最大的缺點。1員工是笨蛋就要找到適合笨蛋的管理方法。1思想的高度決定行動的高度，文化的高度決定企業(yè)的高度。沒有想法，就沒有結(jié)果。2行動不及時是因為痛苦達不到。2人人都喜歡的事不一定是對的，對的事不一定人人都喜歡。2不需要你看到別人沒有用，要讓別人看到你有用。2不要指望別人幫助你，要指望別人需要你。2溝通重在換位思考。2不滿足讓客戶滿意，要追求讓客戶感動，創(chuàng)造客戶終身價值。2請示問題不要帶著問題請示，要帶著方案請示。匯報工作不要評論性地匯報，而要陳述性的匯報。2利益是執(zhí)行的源動力，企業(yè)文化是執(zhí)行的持續(xù)動力。2敢于負(fù)責(zé)任，才能擔(dān)重任。簡單的才是有效的。3做好時間管理，做自己的主人。3宣貫的密度+力度=執(zhí)行的深度+高度。3企業(yè)絕大多數(shù)人應(yīng)該是精益求精的執(zhí)行者。3理念變，天地變；理念不變，原地轉(zhuǎn)。3凡成就大業(yè)者，喜歡把小事做細做透。3做企業(yè)：世界上原本有路，走的人多了也就沒了路。3成功者常改變方法而不改變目標(biāo)，失敗者常改變目標(biāo)而不改變方法。3凡事都有三種以上的解決方法。3若要如何，全憑自己。多想一遍，少錯一句話；多看一遍，少錯一件事。4一錯再錯不是能力問題，而是態(tài)度問題。4每天三件事：必須做的事，應(yīng)該做的事，可以做的事。4改變是痛苦的，不改變更痛苦。4員工往往出差錯，是你的管理容易讓他出差錯。4以上一級的組織目標(biāo)為方向：用科長的態(tài)度當(dāng)科員，以部長的立場當(dāng)科長，用老總的胸懷當(dāng)部長，以老板的心態(tài)來打工。4象老板一樣當(dāng)干部，用老板的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，象經(jīng)營企業(yè)一樣經(jīng)營自己的崗位。4舒服的，往往就是退步的。4不謀全局者不足謀一域。4細節(jié)決定成敗。第四篇：SWOT分析法SWOTSWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。SWOT分析已逐漸被許多企業(yè)運用到包括：企業(yè)管理、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)等各個方面。SWOT分析的步驟：羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅。優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。具體講解:（S）是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢可以是以下幾個方面：●技術(shù)技能優(yōu)勢：獨特的生產(chǎn)技術(shù)，低成本生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實力，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營銷經(jīng)驗，上乘的客戶服務(wù)，卓越的大規(guī)模采購技能●有形資產(chǎn)優(yōu)勢：先進的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產(chǎn)地點，充足的資金，完備的資料信息●無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進取的公司文化●人力資源優(yōu)勢：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗●組織體系優(yōu)勢：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強大的融資能力●競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開發(fā)周期短，強大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對市場環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。可能導(dǎo)致內(nèi)部弱勢的因素有：●缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)●缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)●關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失(O)：市場機會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機會。潛在的發(fā)展機會可能是：●客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細分市場●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)●前向或后向整合●市場進入壁壘降低●獲得購并競爭對手的能力●市場需求增長強勁，可快速擴張●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會(T)：在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時確認(rèn)危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。公司的外部威脅可能是：●出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手●替代品搶占公司銷售額●主要產(chǎn)品市場增長率下降●匯率和外貿(mào)政策的不利變動●人口特征，社會消費方式的不利變動●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高●市場需求減少●容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊由于企業(yè)的整體性和競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，在做優(yōu)劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功因素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢；然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng)；而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。所以，企業(yè)應(yīng)保證其資源的持久競爭優(yōu)勢。資源的持久競爭優(yōu)勢受到兩方面因素的影響：企業(yè)資源的競爭性價值和競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間。評價企業(yè)資源的競爭性價值必須進行四項測試：這項資源是否容易被復(fù)制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。這項資源能夠持續(xù)多久？資源持續(xù)的時間越長，其價值越大。這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應(yīng)該能為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？影響企業(yè)競爭優(yōu)勢持續(xù)時間的主要因素有三點：（1）建立這種優(yōu)勢要多長時間？（2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（3）競爭對手做出有力反應(yīng)需要多長時間？如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位。當(dāng)然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結(jié)論：（1）在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。=========================從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。根據(jù)這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標(biāo)上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問題，并將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做出較正確的決策和規(guī)劃。SWOT分析法常常被用于制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內(nèi)容：一、分析環(huán)境因素運用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調(diào)查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮未來發(fā)展問題。二、構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。三、制定行動計劃在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。SWOT的缺陷SWOT的隱含假定戰(zhàn)略決策需要信息，SWOT分析對戰(zhàn)略決策需要的信息做了兩個區(qū)分：內(nèi)外區(qū)分，即關(guān)于企業(yè)自身的信息和關(guān)于企業(yè)所處環(huán)境的信息；利害區(qū)分，即對企業(yè)有利的企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(S)、外部機會(O)和對企業(yè)有害的內(nèi)部劣