【正文】 的回來。⑵調(diào)整期望的藝術(shù)溝通的第二關(guān)，就是掌握調(diào)整期望的藝術(shù)。在溝通時，你要站在對方的角度，設(shè)想對方期望你是什么樣子的，對你的能力、行為的期望是什么，你的一言一行能不能按照對方的意圖去做。你在面對上級、面對領(lǐng)導(dǎo)者時，你應(yīng)該想，上級要求我，期望我是個什么樣子的；你面對下級時，你應(yīng)該想，在下級心目中我這個部門經(jīng)理說什么樣的辦事風(fēng)格，有什么樣的風(fēng)度，什么樣的處事原則。假如滿足不了，就必須要調(diào)整期望。比如你對下級的期望太高，下級達不到，你就會責(zé)怪下級能力太低，而下級會同時恨你要求太高，無論怎樣努力都達不到。因此，領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理人具有調(diào)整期望的藝術(shù)，必須把對下級的期望值調(diào)整得很恰當(dāng)，最好在他的實際能力稍高一些，是他通過努力可以達到的，這樣下級才能夠把自己的潛力爆發(fā)出來，才可能認為上級通情達理，有親和力。⑶調(diào)整距離的藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者雖然處在有利的一方，但要想達到溝通的目的，要想贏得被領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)自內(nèi)心的認同，還是需要下很大的功夫，要把握適當(dāng)?shù)幕鸷颍绕涫且?jīng)常調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的能力距離和心里距離。領(lǐng)導(dǎo)者要擴大自身與被領(lǐng)導(dǎo)者的能力距離，領(lǐng)導(dǎo)者的能力強，距離大了，意味著被領(lǐng)導(dǎo)者的知識沒有領(lǐng)導(dǎo)者的知識多，被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)沒有領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)高，被領(lǐng)導(dǎo)者的能力沒有領(lǐng)導(dǎo)者的能力強，于是被領(lǐng)導(dǎo)者就會對自己的領(lǐng)導(dǎo)者敬，對自己的領(lǐng)導(dǎo)者服，對自己的領(lǐng)導(dǎo)者認同。因此，溝通就容易進行，管理創(chuàng)新就容易成功。但是你也要注意，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的能力距離并不是越大越好。能力距離越大，被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者不僅不能認同，反而容易引起誤解?！瓣柎喊籽驼弑毓选?，說的就是這個道理。能力距離要大一些好，但不是越大越好。這就是溝通藝術(shù)中的辯證法，也是溝通藝術(shù)的魅力所在。除了擴大能力距離以外，在溝通時領(lǐng)導(dǎo)者還要盡量縮小與被領(lǐng)導(dǎo)者的心理距離。心理距離小一些，有利于增強領(lǐng)導(dǎo)者的親和力，增強領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，有利于溝通的順利進行。但領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的心理距離也不是越小越好。心理距離太小，被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者不夠尊重，不夠認同，反而會使溝通目的難以達到。⑷調(diào)整方圓的藝術(shù)中國人常講：“沒有規(guī)矩，不成方圓，”“方”是一種原則性，指規(guī)矩、規(guī)則，“圓”是一種靈活性，創(chuàng)造性，指變化、變通。①大方小圓。它的意思是大的方面要方方正正，堅持原則；小的方面則可以變通靈活，可以退讓，妥協(xié)，根據(jù)具體的事件采取適當(dāng)?shù)臋?quán)變藝術(shù)。大方小圓能很好地體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的原則性和創(chuàng)造性，既能保證領(lǐng)導(dǎo)工作沿著正確的軌道運轉(zhuǎn)，又能使領(lǐng)導(dǎo)者和員工形成寬松和諧的人際關(guān)系。大的方面方，小的方面圓，被領(lǐng)導(dǎo)者就會覺得其所處的領(lǐng)導(dǎo)情景既是寬松的、自如的，又是和諧的、有序的，所以他也就會感覺不到壓力，感覺不到控制，者正是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的妙處。②內(nèi)方外圓。它的意思是被領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心深處要明辨是非，堅持領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，但在具體行為，外部行為上則比較隨和，適應(yīng)性比較強，比較靈活，容易讓人接受。所謂“親中寓剛”講的就是待人接物，處理事務(wù)的內(nèi)方外圓的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。你的信仰、理想和追求是不能隨便改變的，你的價值取向是方的，但在市場經(jīng)濟企業(yè)管理中，你必須不斷地調(diào)整自己，以適應(yīng)外部極為復(fù)雜而又不斷變化的環(huán)境。你不適應(yīng)環(huán)境就不可能達到你的追求，實現(xiàn)你的理想，這就叫“內(nèi)方外圓”，或叫“思方行圓”。領(lǐng)導(dǎo)者與員工打交道，尤其是溝通交流時最好是“先圓后方”。開始接觸時，對員工熱情、真誠、關(guān)心、動之以情，使員工對你產(chǎn)生好感，認為你是美意的，員工就會不由自主地向你打開心扉，此時你再指出他的思想認識上的某些不足或工作中的錯誤行為，他就容易接受。如果調(diào)換一下，“先方后圓”，他可能一開始就對你產(chǎn)生誤解，甚至產(chǎn)生對立情緒，這時再用圓的藝術(shù)，效果就不會怎么好。“先圓后方”還有一層含義，即處理矛盾、調(diào)節(jié)糾紛時先來一點模糊的、含蓄的表達，待問題調(diào)查清楚之后再來正確表態(tài)，判斷誰是誰非，這樣比較容易主動。對自己要方，對別人要圓。即嚴于律己寬以待人。己方他圓，有利于廉潔奉公，有利于克服行政機關(guān)中的官僚主義和腐敗現(xiàn)象，有利于樹立領(lǐng)導(dǎo)者、管理者的良好形象。己方他圓更有利于增強領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力，讓被領(lǐng)導(dǎo)者不知不覺地接受領(lǐng)導(dǎo)者的影響，從而達到管理創(chuàng)新的積極作用。根據(jù)具體情境、具體人物，該方的時候方，該圓的時候圓。領(lǐng)導(dǎo)者可以建立一個適當(dāng)?shù)臋?quán)威的值，在沒有達到值的時候讓員工有足夠的自由度。換言之，這時應(yīng)以圓為主；此外，方圓調(diào)整還需要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)工作的性質(zhì)與員工的素質(zhì)高低來進行。對知識型員工、能力強的員工、中高層管理人員、“白領(lǐng)”等，應(yīng)以圓為主；對一般操作人員、文化水平差些的“藍領(lǐng)”，應(yīng)以方為主。但方圓不能分開，一定是有方有圓、方中有圓、圓中有方。，我認可其做法?！奥愤b知馬力，日久見人心”，一個員工的價值高低絕不能憑管理者一時的觀察或是只看表面的現(xiàn)象。要真正了解一個人，需要長時間的、持續(xù)的觀察。只有通過細致徹底的觀察，才能正確評估出一個人的價值并給他合適的工作。做為一個主管，關(guān)鍵點在于管理自己?？桌戏蜃佑醒浴捌渖碚?，不令而行。其身不正，雖令不從?！苯y(tǒng)治中國社會幾千年的儒家也一貫主張：“躬率以正而遇民信也。”只有管理者身正行直，做出表率，員工才能信服。所謂管理者的身正行直，管理者的以身作則，不是能不能作則，愿不愿作則的問題。而是必須作則，因為管理者必然會成為員工模仿的對象，學(xué)習(xí)的榜樣。管理者如果不嚴于律己，就絕對領(lǐng)導(dǎo)不了員工，假如管理者上班遲到一次，那你的員工肯定會出現(xiàn)違紀(jì)幾倍次，而且如果你再對其進行相應(yīng)的管理，員工即使不當(dāng)面頂撞，表面上“嗯！嗯！”服從，心里肯定是不以為然。久而久之，你就落入“雖令不從”的境地，管理起來就會如背負千斤而身陷泥潭。身無所依，茫茫然而夢里霧里。所以要想成為一個優(yōu)秀的主管，首要的是提升自身素養(yǎng)及專業(yè)知識，嚴于律己，再輔以一些激勵技巧，如信任授權(quán)等等，為了一個共同的愿景而努力。聯(lián)想集團總裁柳傳志先生最提倡的管理精神正是這種“其身正，不令而行”的以身作則的精神，聯(lián)想的其他領(lǐng)導(dǎo)人都以他為榜樣，自動、自覺地遵守各種有利于公司發(fā)展的制度。就這樣，一級一級的榜樣效應(yīng)，有如高屋建筑，其勢無可阻擋，使得聯(lián)想的事業(yè)蒸蒸日上。：。身為主管，假若公私混淆，其罪過顯然較普通職員更大。一般職員假使公私不分，則其影響范圍有限。比方挪用公司信封、紙或打私人電話，出差時順便做觀光旅游等，其損害性顯然有限。可是如果主管公私不分，那所造成的錯誤的程度可就大了。比方動用公司雜費供自己揮霍，使用一些虛假發(fā)票等報銷非法所得，接受顧客禮物，私下使喚部屬等。偏偏主管的這些行為，往往不易被上司發(fā)現(xiàn)，而部屬即使獲悉，也只能視若無睹，難免助長他人氣焰，使他不知悔改，以至釀成大錯。在此我要奉勸各位主管人士，不要以為部屬不敢揭發(fā)你，就為所欲為。放縱恣意的結(jié)果，只有使你走向身敗名裂的途徑。對于這一點每個主管都要牢記于心。有許多人，一天到晚就會叫忙??！忙啊！好像他們是多么的“能者多勞”。而事實上，這個“忙”字，是否在形容勤快而認真工作的人呢？多數(shù)人的確看起來很忙，但進一步追查，顯然是由于不管理分配時間的緣故。這些“無事忙”的人，往往不能明辨工作的輕重，而將時間，使得工作顯得忙亂。也有不少人，是因為缺乏處理工作的能力，才會產(chǎn)生這種現(xiàn)象。真正能干的人是不會忙的。這種人，能夠從容不迫地擔(dān)當(dāng)幾個人的工作，是不足為余的。聰明的主管熱衷于委讓權(quán)限，也就是能充分任用部署。做出計劃表和保證措施，詳細交待部署，按部就班地從事工作，輕而易舉就完成，所以能表現(xiàn)出悠悠然的態(tài)度。相反，有些主管過于專制，對芝麻綠豆的小事，也要插上一手，使得部署變得愈發(fā)無能，工作更無法如期完成。人一生下來，就是在等待中過日子。每一個人平均每天都要浪4.○費大量“等待的時間”。譬如早上上班要等車，在公共汽車上等著到達目的地，上理發(fā)店、餐廳、看醫(yī)生都要等，會見高級人員要按順序等。雖然等的時間很短，但日積月累下來就相當(dāng)可觀了。在此，我要向各位主管推薦的是利用這短暫的時間，做人際關(guān)系的工作。具體的說，譬如說翻翻舊記事本，想想平日很少聯(lián)絡(luò)的朋友，或者家人，思考如何做感情上的彌補。這些行為，在將來會帶給你莫大的助益。在平時，準(zhǔn)備一本記事本，將部署的出生年月日，進入公司的日期、住址、家庭狀況等做一簡表。隨身攜帶，一有空就拿出來翻閱，以熟悉各種情況。尤其是部署值得紀(jì)念的日子，像生日、結(jié)婚紀(jì)念日、孩子的誕生日、雙親的忌日等，都要記下，目的是能正適當(dāng)?shù)臅r刻，表示對部署的關(guān)心。假使你對部署說：“今天是你在本公司舉行的推銷比賽中得到第一名的日子，你還記得嗎？我特別為你舉行了一個小小的慶祝會??”這時部署內(nèi)心的感激，將是難以言喻的。這是件很簡單的工作，只要利用一下瑣碎的等待時間，便能夠是你的人際關(guān)系更加圓滿，何樂而不為呢？ 4管人？者，人恒愛之。所謂愛，是在自我犧牲之后才能成立的。在愛之中假如滲5.○進了功利主義的成分，管將？無法茁壯成長。同樣，“愛”公司也必須先存有為它犧牲的精神。即使你只是一個小職員，在臺風(fēng)的日子里，也要冒著生命的危險趕著去上班，這就是一種奉獻式的愛的行為。在管理這類部署時，同樣也需要付出更多的感情，但絕不少期待對方的回報，對人付出關(guān)心或愛意，具動機要愈單純愈好。尤其是那些遠離故鄉(xiāng)，只身在外的部署，是最需要別人關(guān)愛的，偶爾請他們吃吃飯，喝喝酒，對你而言，花費并不多，但帶給他們的溫馨卻是無窮的。多數(shù)的主管，會礙于顯示問題而作罷，殊不知能做自我犧牲的主管，才是可貴的，也才能成功的希望。一個能獻出愛心的主管，對于部署來說，是全世界最值得尊敬的主管。，初上升的一段時間，我首先保持原來的工作方式，然后了解下屬的心態(tài)如何？他們能力如何？下屬中有沒有特殊背景關(guān)系者的存在？下屬團隊是否具有凝聚力和戰(zhàn)斗力？前任是為何離開的？下屬們對前任的評價如何？老板是如何評價前任的？老板是否希望你對前任的工作有所超越？認真總結(jié)學(xué)習(xí)前任的經(jīng)驗可以讓你少走些彎路。唯有知己知彼，才能在新的環(huán)境里游刃有余，了解部門所有人員的心態(tài)、性格、甚至一切。只要做到這些，才能做出正確的指令或用恰當(dāng)?shù)姆绞较轮噶?，花時間將部門內(nèi)的人從工作意愿和工作能力上進行分類，分析出高意愿高能力、高意愿低能力、低意愿高能力、低意愿低能力四象限分別所屬員工，對于高能力低意愿的人要經(jīng)常進行溝通，對于高意愿低能力的人要進行培訓(xùn)，對于低意愿低能力的人可采取徹底解決的方式。正如曹操所說：殺一人而三軍士氣大振，殺之。獎一人三軍士氣大振，獎之！這樣才能在以后的工作中樹立起自己的威信。第三篇：時間管理詹善金的時間管理作業(yè):12月11日ABC原則 重要：A1：錄入固定資產(chǎn)，填報資產(chǎn)報表（因為臨時下達，在規(guī)定時間內(nèi)上報）A2：統(tǒng)計本月度工資：去銀行辦事 不重要：統(tǒng)計2013招生發(fā)票，為本扎帳做準(zhǔn)備工作。第四篇：時間管理在生活中，有許多屬于”一分錢智慧幾小時愚蠢”的事例，如為省兩元錢而排半小時隊，為省兩毛錢而步行三站地等等，都是極不劃算的。對待時間，就要像對待經(jīng)營一樣，時刻要有一個”成本”的觀念，要算好賬。時間就是金錢，時間就是生命。對于職場中人來講，做好時間管理不僅意味著豐厚的經(jīng)濟利益，更能令自己的事業(yè)突飛猛進。保持焦點。一次只做一件事情，一個時期只有一個重點。聰明人要學(xué)會抓住重點，遠離瑣碎。80／20原則。應(yīng)該把精力用在最見成效的地方，所謂”好鋼用在刀刃上”。美國企業(yè)家威廉穆爾在為格利登公司銷售油漆時，頭一個月僅掙了160美元。他仔細分析了自己的銷售圖表，發(fā)現(xiàn)他的80％收益來自20％的客戶，但是他卻對所有的客戶花費了同樣的時間。于是，他要求把他最不活躍