【正文】 估計(jì)不足 b)工程項(xiàng)目的規(guī)模不合理c)設(shè)計(jì)人員和實(shí)施人員缺乏成本意識(shí)d)對(duì)項(xiàng)目成本的使用缺乏責(zé)任感，隨意開支，鋪張浪費(fèi)(2)組織制度不健全a)制度不完善 b)責(zé)任不落實(shí)c)承建單位項(xiàng)目經(jīng)理中沒有明確的投資分工，投資控制的領(lǐng)導(dǎo)督查不力。(3)方法問題a)缺乏用于項(xiàng)目投資控制所需要的有關(guān)報(bào)表及數(shù)據(jù)處理的方法 b)缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求c)缺乏科學(xué)、嚴(yán)格、明確且完整的成本控制方法和工作制度 d)缺乏計(jì)算機(jī)輔助投資程序的利用e)缺乏計(jì)劃值與實(shí)際值進(jìn)行動(dòng)態(tài)的比較分析，并及時(shí)提供各種需要的狀態(tài)報(bào)告及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)(4)技術(shù)的制約a)由于進(jìn)行項(xiàng)目成本估算在工程項(xiàng)目建設(shè)的早期階段，對(duì)項(xiàng)目相關(guān)信息了解不深，項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)不夠完善，不能滿足成本估算的需求。b)采用的項(xiàng)目成本估算方法不恰當(dāng) c)項(xiàng)目成本計(jì)算的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或有漏項(xiàng) d)設(shè)計(jì)者未對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化 e)物質(zhì)或設(shè)備價(jià)格上漲f)項(xiàng)目規(guī)劃和設(shè)計(jì)方面的變更引起相關(guān)成本的增加 g)對(duì)工程實(shí)施中可能遇見的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足 成本估算的步驟？工具和技術(shù)？ 279頁283285頁步驟(1)識(shí)別并分析成本的構(gòu)成科目(2)根據(jù)已識(shí)別的項(xiàng)目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小(3)分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系工具和技術(shù)(1)類比估算(2)確定資源費(fèi)率/ 27Van(3)自下而上的估算(4)參數(shù)估算(5)項(xiàng)目管理軟件(6)供貨商投標(biāo)分析(7)準(zhǔn)備金分析(8)質(zhì)量成本 成本預(yù)算的步驟？工具和技術(shù)？ 286頁289頁步驟(1)將項(xiàng)目總成本分?jǐn)偟巾?xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的各個(gè)工作包(2)將各個(gè)工作包成本再分配到該工作包所包含的各項(xiàng)活動(dòng)上(3)確定各項(xiàng)成本預(yù)算支出的時(shí)間計(jì)劃及項(xiàng)目成本預(yù)算計(jì)劃 工具和技術(shù)(1)成本匯總(2)準(zhǔn)備金分析(3)參數(shù)估算(4)資金限制平衡 成本控制的內(nèi)容（步驟、流程）和工具技術(shù)（方法）290頁292296頁 內(nèi)容(1)對(duì)變更的因素施加影響(2)確保變更請求獲得同意(3)變更發(fā)生時(shí)，管理這些變更(4)保證潛在超支不超過授權(quán)的階段資金和總資金(5)監(jiān)督成本執(zhí)行，找出成本偏差(6)準(zhǔn)確記錄偏差(7)防止錯(cuò)誤的、不恰當(dāng)?shù)?、未批?zhǔn)的變更納入成本和資源使用報(bào)告(8)采取措施，將成本超支控制在可接受的范圍(9)就審定的變更，通知相關(guān)干系人 工具和技術(shù)(1)成本變更控制系統(tǒng)(2)績效衡量分析(3)預(yù)測技術(shù)(4)項(xiàng)目績效審核(5)項(xiàng)目管理軟件(6)偏差管理 掙值管理EVM計(jì)算 292296頁P(yáng)V ——計(jì)劃值，計(jì)劃完成活動(dòng)的預(yù)算成本 EV ——掙值，實(shí)際完成工作的預(yù)算成本 AC ——實(shí)際成本，實(shí)際完成工作的實(shí)際成本 CV ——成本偏差，= EVPV CPI ——成本效率指標(biāo) = EV/AC/ 27Van SPI ——進(jìn)度效率指標(biāo) = EV/PV BAC ——完工總預(yù)算 ETC ——剩余工作預(yù)算EAC ——目前成本+剩余工作預(yù)算TCPI ——完工績效指數(shù) =(BACEV)/(BACAC)ETC = BAC – EV 非典型偏差，當(dāng)前實(shí)際發(fā)生不影響以后，還是走原預(yù)算 ETC =(BAC – EV)/CPI 典型偏差，當(dāng)前實(shí)際發(fā)生影響以后重點(diǎn)歸納（第10章 質(zhì)量管理） 質(zhì)量管理的4個(gè)流程（環(huán)節(jié)）——300頁(1)確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系(2)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控(3)將實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照(4)糾偏糾錯(cuò) 質(zhì)量管理計(jì)劃（內(nèi)容、制定方法、制定步驟）307頁 內(nèi)容(1)明確范圍和目的，及需達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)(2)組織實(shí)際運(yùn)作的各過程的步驟(3)在項(xiàng)目不同階段，相關(guān)職責(zé)、權(quán)限和資源的具體分配(4)采用具體的文件化程序和指導(dǎo)書(5)適宜階段適用的檢驗(yàn)、試驗(yàn)、檢查和審核大綱(6)隨項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行更改和完善質(zhì)量計(jì)劃的文件化程序(7)達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的度量方法及所采取的措施主要活動(dòng)(1)收集資料(2)編制項(xiàng)目分質(zhì)量計(jì)劃(3)學(xué)會(huì)使用工具和技術(shù)(4)形成項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃書 制定方法(1)效益/成本分析(2)基準(zhǔn)比較(3)流程圖(4)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(5)質(zhì)量成本分析(6)質(zhì)量功能展開(7)過程決策程序圖法PDPC/ 27Van 質(zhì)量保證（定義？活動(dòng)內(nèi)容步驟流程措施？方法技術(shù)？）298頁314頁315頁定義質(zhì)量保證是為了提供足夠的信任表明實(shí)體能夠滿足質(zhì)量要求，而在質(zhì)量體系中實(shí)施并根據(jù)需要進(jìn)行全部有計(jì)劃和有系統(tǒng)的活動(dòng)。措施(1)制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(2)制定質(zhì)量控制流程(3)提出質(zhì)量保證所采用方法和技術(shù)(4)建立質(zhì)量保證體系(5)項(xiàng)目質(zhì)量審計(jì) 方法(1)效益/成本分析(2)基準(zhǔn)比較(3)流程圖(4)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(5)質(zhì)量成本分析(6)質(zhì)量功能展開(7)過程決策程序圖法PDPC(8)過程分析(9)項(xiàng)目質(zhì)量審計(jì) 質(zhì)量控制（定義？活動(dòng)？基本步驟？方法和技術(shù)）316頁317頁定義質(zhì)量控制的目標(biāo)就是確保產(chǎn)品的質(zhì)量能滿足顧客、法律法規(guī)等方面所提出的質(zhì)量要求如適用性、可靠性和安全性?；静襟E(1)選擇控制對(duì)象(2)為控制對(duì)象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)(3)制定實(shí)施計(jì)劃，確定保證措施(4)按計(jì)劃執(zhí)行(5)對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)測、檢查，并將結(jié)果與計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)比較(6)發(fā)現(xiàn)并分析偏差(7)根據(jù)偏差制定相應(yīng)對(duì)策 方法和技術(shù)(1)測試(2)檢查(3)統(tǒng)計(jì)抽樣(4)6σ(5)因果圖(6)流程圖(7)直方圖(8)檢查表(9)散點(diǎn)圖/ 27Van(10)(11)(12)(13)(14)(15)(16)(17)(18)排列圖 控制圖 相互關(guān)系圖 親和圖 樹狀圖 矩陣圖 優(yōu)先矩陣圖 過程決策程序圖 活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖 質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的聯(lián)系與區(qū)別重點(diǎn)歸納（第11章 人力資源管理） 組件團(tuán)隊(duì)的方法？ 333頁(1)事先分派 – 競標(biāo)過程中承諾分派特定人員，或項(xiàng)目取決于特定專業(yè)技能(2)談判 – 與部門經(jīng)理、與其他團(tuán)隊(duì)(3)采購 – 聘用和分包(4)虛擬團(tuán)隊(duì) – 不同地區(qū)、不在本地、不同班組、行動(dòng)不便、差旅費(fèi)過高等 激勵(lì)理論（幾個(gè)理論的觀點(diǎn)、不同之處）334頁 339頁(1)馬洛斯需要層次理論：金字塔、5個(gè)層次：生理、安全、社交、受尊重、自我實(shí)現(xiàn)(2)赫茨伯格激勵(lì)保健理論：產(chǎn)生不滿意感和產(chǎn)生激勵(lì)的因素是不同的(3)期望理論：目標(biāo)對(duì)人的激勵(lì)程度受兩個(gè)因素影響：目標(biāo)效價(jià)、期望值(4)X理論Y理論基于Y理論對(duì)人的認(rèn)識(shí)，信奉Y理論的管理者對(duì)員工采取民主型和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式，在領(lǐng)導(dǎo)行為上遵循以人為中心的、寬容的及放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則，使下屬目標(biāo)和組織目標(biāo)很好的結(jié)合起來，為員工的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。用Y理論可以激發(fā)員工的主動(dòng)性，但對(duì)于員工把握工作而言又可能放任過度。我們在應(yīng)用的時(shí)候應(yīng)該因人、因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段而異 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（領(lǐng)導(dǎo)方式的不同）338頁(1)領(lǐng)導(dǎo)行為理論，基本觀點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該知道要做什么和怎樣做才能使工作更有效，集中在如下兩個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點(diǎn)，是工作的任務(wù)績效還是搞好人際關(guān)系？領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式：專斷型、民主型、放任型。(2)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，認(rèn)為不存在一種普遍適用、唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有結(jié)合具體情景，因時(shí)、因地、因事、因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，才是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。/ 27Van 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法 341342頁(1)通用管理技能(2)培訓(xùn)(3)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)(4)基本規(guī)則(5)集中辦公(6)獎(jiǎng)勵(lì)與表彰 – 應(yīng)只獎(jiǎng)勵(lì)那些被認(rèn)可的、積極行為。例如，自愿加班以趕上緊張的進(jìn)度的行為應(yīng)被認(rèn)可或者獎(jiǎng)勵(lì)；而計(jì)劃不周、方法不當(dāng)、效率不高而導(dǎo)致的加班便不在獎(jiǎng)勵(lì)之列。 團(tuán)隊(duì)管理的方法 344頁(1)觀察和交談(2)項(xiàng)目績效評(píng)估(3)問題清單 沖突管理（產(chǎn)生原因、解決方式，項(xiàng)目經(jīng)理角色）344346頁 產(chǎn)生原因(1)項(xiàng)目的高壓環(huán)境(2)責(zé)任模糊(3)存在多個(gè)上級(jí)(4)新科技的使用 解決方式(1)問題解決（Problem Solving/Configuration）(2)合作（Collaboration）(3)強(qiáng)制（Forcing）(4)妥協(xié)（Compromising）(5)求同存異（Smoothing/Acmodating）(6)撤退（Withdrawing/Avoiding）重點(diǎn)歸納（第12章 溝通管理） 常用溝通方式 357頁(1)書面與口頭、聽與說(2)對(duì)內(nèi)與對(duì)外(3)正式與非正式(4) 溝通方法 356頁(1)單獨(dú)談話(2)項(xiàng)目會(huì)議(3)項(xiàng)目簡報(bào)、通知/ 27Van(4)項(xiàng)目報(bào)告，項(xiàng)目總結(jié) 信息發(fā)布的方法 358頁(1)項(xiàng)目會(huì)議、應(yīng)備份文件發(fā)布、受控歸檔系統(tǒng)和共享電子數(shù)據(jù)庫等(2)電子通信和會(huì)議工具，如傳真、電子郵件、電話信箱留言、電話、可視電話會(huì)議、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議和網(wǎng)絡(luò)出版(3)項(xiàng)目管理電子工具 影響溝通的（技術(shù)）因素 356頁(1)對(duì)信息需求的緊迫性(2)技術(shù)是否到位(3)預(yù)期的項(xiàng)目人員配備(4)項(xiàng)目時(shí)間的長短(5)項(xiàng)目環(huán)境 溝通措施 – 項(xiàng)目例會(huì) 主要議題：(1)項(xiàng)目進(jìn)展程度調(diào)查和匯報(bào)(2)項(xiàng)目問題的解決(3)項(xiàng)目潛在風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估(4)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人力資源協(xié)調(diào) 客戶關(guān)系管理（干系人分析、溝通需求分析）149頁354頁 360頁 干系人包括：(1)客戶和用戶(2)項(xiàng)目經(jīng)理(3)執(zhí)行組織(7)影響者 – 不直接購買，但在客戶組織內(nèi)影響項(xiàng)目進(jìn)程的個(gè)人或團(tuán)體(8)項(xiàng)目管理辦公室PMO 干系人溝通分析：(1)項(xiàng)目成員可以看到哪些信息(2)項(xiàng)目經(jīng)理需要哪些信息(3)高層管理者需要哪些信息(4)客戶需要哪些信息(5)文件的訪問權(quán)限、訪問路徑以及文件的接受格式等(6)根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)確定內(nèi)部人員的信息瀏覽權(quán)限(7)客戶、客戶的領(lǐng)導(dǎo)層和分包商等關(guān)鍵干系人的溝通需求 項(xiàng)目干系人管理的范圍(1)客戶，關(guān)注投資回報(bào)、項(xiàng)目能否完成、進(jìn)度、費(fèi)用、施工質(zhì)量等/ 27Van(2)高層領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)注是否按計(jì)劃進(jìn)行，是否符合項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效能否保持，項(xiàng)目經(jīng)理還要保持和高層的溝通，以獲得資源支持(3)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，績效報(bào)告的內(nèi)容：(1)項(xiàng)目的進(jìn)展和調(diào)整情況(2)項(xiàng)目的完成情況(3)項(xiàng)目總投入、資金到位情況(4)項(xiàng)目資金實(shí)際支出情況(5)項(xiàng)目主要效益情況(6)財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況(7)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各職能團(tuán)隊(duì)的績效(8)項(xiàng)目執(zhí)行中存在的問題及改進(jìn)措施(9)預(yù)測——隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，根據(jù)績效信息對(duì)以前的預(yù)測進(jìn)行更新并重新簽發(fā)重點(diǎn)歸納（第13章 合同管理） 合同管理的6個(gè)內(nèi)容（重要的是合同變更和違約）(1)合同簽訂管理(2)合同履行管理(3)合同變更管理(4)合同檔案管理(5)合同違約管理(6)合同索賠處理 合同中應(yīng)該包含的內(nèi)容(1)當(dāng)事人各自的權(quán)利、義務(wù)(2)項(xiàng)目費(fèi)用及工程款的支付方式(3)項(xiàng)目變更約定(4)違約責(zé)任(5)當(dāng)事人的法律資格(6)質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)(7)驗(yàn)收時(shí)間(8)技術(shù)支持服務(wù)(9)損害賠償(10)保密約定(11)合同附件(12)法律公正 合同違約管理 索賠流程/ 27Van(1)提出索賠要求(2)報(bào)送索賠資料(3)監(jiān)理工程師答復(fù)(4)監(jiān)理工程師逾期答復(fù)結(jié)果(5)持續(xù)索賠(6)仲裁與訴訟重點(diǎn)歸納（第14章 采購管理） 采購管理過程(1)編制采購計(jì)劃(2)編制詢價(jià)計(jì)劃(3)詢價(jià)、招投標(biāo)(4)供方選擇(5)合同管理和收尾 “自制”和“采購”分析(1)確定項(xiàng)目的哪些產(chǎn)品、成果或服務(wù)自己提供更合算，還是外購合算？(2)可能要用到專家判斷(3)最后也要確定合同的類型，以便進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移安排(4)應(yīng)考慮所有相關(guān)成本，無論直接成本還是間接成本（購買過程的） 招投標(biāo)過程(1)招標(biāo)人采用公開招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)發(fā)布招標(biāo)公告；招標(biāo)人采用邀請招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)向三個(gè)以上具備承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的能力、資信良好的特定的法人或者其他組織發(fā)出投標(biāo)邀請書(2)招標(biāo)人根據(jù)招標(biāo)項(xiàng)目的具體情況，可以組織潛在投標(biāo)人踏勘項(xiàng)目現(xiàn)場(3)投標(biāo)人投標(biāo)(4)開標(biāo)(5)評(píng)標(biāo)(6)確定中標(biāo)人(7)訂立合同重點(diǎn)歸納（第15章 配置管理） 配置管理的主要工作(1)制定配置管理計(jì)劃。確定方針，分配資源，明確責(zé)任，計(jì)劃培訓(xùn)，確定干系人，制定配置識(shí)別準(zhǔn)則，制定基線計(jì)劃，制定配置庫備份計(jì)劃，制/ 27Van 定變更控制流程，制定審批計(jì)劃。(2)配置項(xiàng)識(shí)別。識(shí)別配置項(xiàng)，分配唯一標(biāo)識(shí)，確定配置項(xiàng)特征，記錄配置項(xiàng)進(jìn)入時(shí)間，確定配置項(xiàng)擁有者職責(zé)，進(jìn)行配置項(xiàng)登記管理。(3)建立配置管理信息系統(tǒng)。建立分級(jí)配置管理機(jī)制，存儲(chǔ)和檢索配置項(xiàng)，共享和轉(zhuǎn)換配置項(xiàng)，進(jìn)行歸檔、記錄、保護(hù)和權(quán)限設(shè)置。(4)基線化。獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用。(5)建立配置庫。建立動(dòng)態(tài)庫，受控庫和靜態(tài)庫。(6)變更控制。包括變更記錄、分析、批準(zhǔn)、實(shí)施、驗(yàn)證、溝通和存檔。(7)配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì)。統(tǒng)計(jì)配置項(xiàng)的各種狀態(tài)。(8)配置審計(jì)。包括功能配置審計(jì)和物理配置審計(jì)。重點(diǎn)歸納（第16章 變更管理） 變更的原因？ 419頁(1)產(chǎn)品范圍（成果）定義的過失或疏忽(2)項(xiàng)目范圍（成果）定義的過失或疏忽(3)增值變更(4)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的緊急計(jì)劃和回避計(jì)劃(5)項(xiàng)目執(zhí)行過程與項(xiàng)目基準(zhǔn)要求不一致帶來的被動(dòng)調(diào)整(6)外部事件 變更的后果(1)缺乏對(duì)變更請求的記錄可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握(2)缺乏對(duì)變更請求的分析可能導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)缺失，與其他工作不一致的問題，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會(huì)產(chǎn)生一定的影響(3)在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會(huì)導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延；另一方面，對(duì)于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的。(4)修改完成后進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。(5)未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。 變更管理的流程（步驟）？ 224頁，420頁 變更管理的流程(1)提出和接受變更申請(2)對(duì)變更的初審(3)變更方案論證(4)項(xiàng)目變更控制委員會(huì)審查(5)發(fā)出變更通知并開始實(shí)施/ 27Van(6)變更實(shí)施的監(jiān)控(7)變更效果的評(píng)估(8)判斷