【正文】 的建立，華為今天的事業(yè)和成就這事業(yè)的組織能力很大程度上也歸因于制度的建立與不斷完善。華為董事、高級(jí)副總裁陳黎芳表示，一江春水向東流，是因?yàn)橹袊?guó)的地形是西高東低，向東流是自然規(guī)律，外部環(huán)境及ICT行業(yè)如同一江春水，有其自身發(fā)展規(guī)律，華為作為一個(gè)企業(yè)，力量是渺小的，不可能逆潮流而動(dòng)，只有順應(yīng)大勢(shì)，通過歸納找到方向，使自己在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。華為首席營(yíng)銷官、副總裁余承東表示，面對(duì)變化很快的ICT行業(yè)，也需要組織者管理者抓管理、抓制度、關(guān)注團(tuán)隊(duì)和組織，帶好團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，也需要關(guān)注業(yè)務(wù)，需要有學(xué)習(xí)能力，需要對(duì)行業(yè)有較為深刻的理解，才不至于在戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向上迷失或做出大的錯(cuò)誤決策。如果高層主管當(dāng)甩手掌柜根本不關(guān)注業(yè)務(wù)，下面的層層主管都會(huì)效仿，都不關(guān)注業(yè)務(wù)本身，長(zhǎng)期后果也會(huì)很嚴(yán)重。華為高級(jí)副總裁徐直軍表示，從具體事物中抽身出來，多聽聽員工的嘮叨，多到員工的作戰(zhàn)現(xiàn)場(chǎng)走走，虛心若愚地汲取他們的營(yíng)養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，有意識(shí)的退后一步，聚焦在戰(zhàn)略方向的把握、制度的建設(shè)、文化的傳承和干部的培養(yǎng)。華為首席財(cái)務(wù)官孟晚舟表示，華為在過去20年的成功，是基于我們有兩條非常強(qiáng)壯的生命線，第一條線是，縱向的進(jìn)攻，在主航道上、主流程上、主戰(zhàn)場(chǎng)上，集中精力投入優(yōu)勢(shì)兵力，千軍萬馬聚焦在一個(gè)簡(jiǎn)單的目的上，快速提升競(jìng)爭(zhēng)力。這廿多年的歷史證明，我們?cè)凇肮艿馈钡哪芰ι?，接近了世界先進(jìn)水平。這里面不僅有持續(xù)保持研發(fā)與市場(chǎng)的投入，提供高質(zhì)量的、有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與服務(wù)解決方案，組織的激勵(lì)，人的激勵(lì)??。第二條線是，堅(jiān)持管理變革，建造各種平臺(tái)，以使公司大而不雜，忙而不亂，緊張而有秩序。據(jù)介紹，《一江春水向東流》首先經(jīng)過了華為董事會(huì)幾次的討論，又在一級(jí)管理團(tuán)隊(duì)征求意見，繼而二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)、三級(jí)管理團(tuán)隊(duì)分別征集修改的反饋，歷時(shí)幾個(gè)月，數(shù)千人反復(fù)地醞釀，終于集體定稿。華為任正非《一江春水向東流》文章全文（201216 IT之家）千古興亡多少事，一江春水向東流。小時(shí)候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時(shí)期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”(爭(zhēng)斗)岳飛的荒誕故事。在青春萌動(dòng)的時(shí)期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項(xiàng)羽。至此“生當(dāng)作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當(dāng)然這種個(gè)人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們?cè)趯W(xué)習(xí)上爭(zhēng)斗，成就了較好的成績(jī)。當(dāng)我走向社會(huì)，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學(xué)。我大學(xué)沒入了團(tuán)，當(dāng)兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個(gè)人很孤立，當(dāng)我明白團(tuán)結(jié)就是力量這句話的政治內(nèi)涵時(shí)，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會(huì)這么幼稚可笑，一點(diǎn)都不明白開放、妥協(xié)、灰度呢？我是在生活所迫，人生路窄的時(shí)候，創(chuàng)立華為的。那時(shí)我已領(lǐng)悟到個(gè)人才是歷史長(zhǎng)河中最渺小的，這個(gè)人生真諦。我看過云南的盤山道，那么艱險(xiǎn)，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服；我看過薄薄的絲綢衣服，以及為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的，而折服，織女們?cè)趺催@么巧奪天工？天??！不僅萬里長(zhǎng)城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵??我深刻地體會(huì)到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。在創(chuàng)立華為時(shí)，我已過了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會(huì)，環(huán)境變動(dòng)緩慢，等待人的心理成熟的一個(gè)尺度。而我進(jìn)入不惑之年時(shí)，人類已進(jìn)入電腦時(shí)代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發(fā)覺自己本來是優(yōu)秀的中國(guó)青年，所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步新的學(xué)習(xí)，時(shí)代已經(jīng)沒時(shí)間與機(jī)會(huì)，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我剛來深圳還準(zhǔn)備從事技術(shù)工作，或者搞點(diǎn)科研的，如果我選擇這條路，早已被時(shí)代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時(shí)，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時(shí)代前面，我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財(cái)務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設(shè)成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對(duì)我來說是天大的難題。我創(chuàng)建了華為公司，當(dāng)時(shí)在中國(guó)叫個(gè)體戶，這么一個(gè)弱小的個(gè)體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時(shí)宜，是有些想吃天鵝肉的夢(mèng)幻。我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵(lì)機(jī)制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在卅年代學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊(duì)長(zhǎng)”們自由發(fā)揮的。其實(shí)，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會(huì)類似的會(huì)議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報(bào)，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團(tuán)的所謂研發(fā)，當(dāng)時(shí)簡(jiǎn)直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)的要求，就奮力去找機(jī)會(huì)......。更談不上如何去管財(cái)務(wù)的了，我根本就不懂財(cái)務(wù)，這與我后來沒有處理好與財(cái)務(wù)的關(guān)系，他們被提拔少，責(zé)任在我。也許是我無能、傻、才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時(shí)被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個(gè)個(gè)都是人中精英，他們還會(huì)不會(huì)像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會(huì)不會(huì)被事務(wù)壓昏了，沒時(shí)間聽下面嘮叨了呢??。相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。到97年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請(qǐng)人民大學(xué)的教授們，一起討論一個(gè)“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國(guó)”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認(rèn)識(shí)了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說這個(gè)文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來的。我那時(shí)最多是從一個(gè)甩手掌柜，變成了一個(gè)文化教員。業(yè)界老說我神秘、偉大，其實(shí)我知道自己，名實(shí)不符。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調(diào)的。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。公司在意志適當(dāng)集中以后，就必須產(chǎn)生必要的制度來支撐這個(gè)文化，這時(shí)，我這個(gè)假掌柜就躲不了了，從上世紀(jì)末，到本世紀(jì)初，大約在2003年前的幾年時(shí)間，我累壞了，身體就是那時(shí)累垮的。身體有多項(xiàng)疾病，動(dòng)過兩次癌癥手術(shù)，但我樂觀??。那時(shí)，要出來多少文件才能指導(dǎo)，約束公司的運(yùn)行，那時(shí)公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會(huì)上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問題集中到你這一點(diǎn)，你不拿主意就無法運(yùn)行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當(dāng)。每天十多個(gè)小時(shí)以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集。我人生中并沒有合適的管理經(jīng)歷，從學(xué)校，到軍隊(duì)，都沒有做過有行政權(quán)力的“官”，不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質(zhì)，左了改，右了又改過來，反復(fù)烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了??。這段時(shí)間的摸著石頭過河，險(xiǎn)些被水淹死。2002年，公司差點(diǎn)崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個(gè)公司，有半年時(shí)間都是噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常?？?。真的，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點(diǎn)燃自己的心，來照亮前進(jìn)的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了。這段時(shí)間孫董事長(zhǎng)團(tuán)結(jié)員工，增強(qiáng)信心，功不可沒。大約2004年，美國(guó)顧問公司幫助我們?cè)O(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)時(shí)，認(rèn)為我們還沒有中樞機(jī)構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運(yùn)作，提出來要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個(gè)循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長(zhǎng)。輪值的好處是，每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時(shí)，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對(duì)他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會(huì)選舉中，他們多數(shù)被選上。我們又開始了在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，他們?cè)谳喼灯陂g是公司的最高的行政首長(zhǎng)。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營(yíng)決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG、區(qū)域，以推動(dòng)擴(kuò)張的合理進(jìn)行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會(huì)及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護(hù)，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強(qiáng)大、為祖國(guó)、為世界作出一點(diǎn)貢獻(xiàn)，廿多年的辛苦就值得了。我知識(shí)的底蘊(yùn)不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們?cè)谝黄?，我也被熏陶得?yōu)秀了。他們出類拔萃，夾著我前進(jìn)，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會(huì)到團(tuán)結(jié)合作的力量。這些年來進(jìn)步最大的是我，從一個(gè)“土民”，被精英們抬成了一個(gè)體面的小老頭。因?yàn)槲业男愿裣窈＞d一樣，善于吸取他們的營(yíng)養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開放輸出。那些人中精英，在時(shí)代的大潮中，更會(huì)被眾人團(tuán)結(jié)合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會(huì)使他們團(tuán)結(jié)合作把公司抬到金頂?shù)?。作為輪值CEO，他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運(yùn)作，同時(shí)，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運(yùn)作，趨利避害。我們伸出頭去，看見我們現(xiàn)在是處在一個(gè)多變的世界，風(fēng)暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深淵??并存著。我們無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來，仍要大膽擁抱未來。面對(duì)潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動(dòng)組織朝向長(zhǎng)期價(jià)值貢獻(xiàn)的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對(duì)隊(duì)伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長(zhǎng)線上，只要我們能不斷地激活隊(duì)伍，我們就有希望。歷史的災(zāi)難經(jīng)常是周而復(fù)始的，人們的貪婪，從未因?yàn)?zāi)難改進(jìn)過，過高的杠桿比，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的泡沫化，總會(huì)破滅。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投機(jī)總會(huì)要還賬的。經(jīng)濟(jì)越來越不可控，如果金融危機(jī)的進(jìn)一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會(huì)動(dòng)蕩，我們會(huì)獨(dú)善其身嗎？我們有能力挽救自己?jiǎn)幔课覀冃旭偟暮酱?，員工會(huì)像韓國(guó)人賣掉金首飾救國(guó)家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結(jié)，繁榮會(huì)永恒嗎？我們既要有信心，也不要盲目相信未來，歷史的災(zāi)難，都是我們的前車之鑒。我們對(duì)未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。死亡是會(huì)到來的