【正文】 行縱向滲透；以城市包圍農(nóng)村，這樣在全國形成一個(gè)連鎖化的大網(wǎng)絡(luò)。（2）直供與非直供相結(jié)合蘇寧電器在多年的連鎖發(fā)展中，找到了適合自己的專業(yè)化經(jīng)營道路。目前在3C產(chǎn)品上有兩種業(yè)務(wù)模式：直供與非直供，在最初的時(shí)候全部跟代理商、分銷商來合作，走的是非直供的業(yè)務(wù)模式。目前，數(shù)碼產(chǎn)品及電腦有近一半的品牌由廠家直供，其余的由代理商或者分銷商來供貨。廠家直供的這一部分產(chǎn)品，減少了中間商的費(fèi)用，為跟IT專業(yè)賣場在價(jià)格上進(jìn)行競爭提供了一個(gè)優(yōu)勢。（3）精心挑選供應(yīng)商蘇寧的供應(yīng)商有很多，但大部分供應(yīng)商都是有名的廠家，像海信、創(chuàng)維、摩托羅拉、諾基亞、博西、聯(lián)想、松下、長春、春蘭等等。這與蘇寧定位高端的策略是相適應(yīng)的。國際化戰(zhàn)略2008年“GG365”計(jì)劃與LG達(dá)成深度戰(zhàn)略性合作，旨在通過雙方采取創(chuàng)新性舉措和差異化經(jīng)營。2009年的最后時(shí)刻，蘇寧電器在南京宣布收購位列香港電器零售連鎖前三甲的CiticallRetailManagementLtd，以此啟動(dòng)在香港的連鎖發(fā)展，并計(jì)劃在3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)50家店的網(wǎng)絡(luò)布局，占據(jù)25%以上的市場份額人才戰(zhàn)略蘇寧電器建立了系統(tǒng)化的招聘選拔、培訓(xùn)培養(yǎng)、考核激勵(lì)與發(fā)展規(guī)劃體系，數(shù)以萬計(jì)來自學(xué)校、社會(huì)、基層等各方人才，與蘇寧一同成長。秉承“自主培養(yǎng)、內(nèi)部提拔”的人才培養(yǎng)方陣，蘇寧電器高度注重人才梯隊(duì)建設(shè)，建立了上至總經(jīng)理、下至終端作業(yè)人員的人才工程，陸續(xù)實(shí)施了1200梯隊(duì)、總經(jīng)理梯隊(duì)、采購經(jīng)理梯隊(duì)、店長梯隊(duì)、督導(dǎo)梯隊(duì)、銷售突擊隊(duì)、藍(lán)領(lǐng)工程等10多項(xiàng)人才梯隊(duì)計(jì)劃，保障了企業(yè)持續(xù)快速的發(fā)展。與競爭對手分析，規(guī)模擴(kuò)張速度和效率，盈利能力，現(xiàn)金流和資產(chǎn)負(fù)債狀況上都超越了競爭對手國美。而國美目前仍在門店網(wǎng)絡(luò)和銷售規(guī)模上占據(jù)優(yōu)勢。，同時(shí)持續(xù)注重企業(yè)長期核心競爭力的打造；國美則開始注重門店盈利能力和內(nèi)部管理效率提升，希冀在困境中獲得銀行，供應(yīng)商和股東的支持。，我們對國美未來的發(fā)展存在擔(dān)憂。蘇寧的發(fā)展步伐更穩(wěn)健，將受益于市場競爭格局的調(diào)整。◆連鎖網(wǎng)絡(luò)發(fā)展和銷售增長： ，門店質(zhì)量較高08 年蘇寧凈增門店180 家，國美為133 家，蘇寧保持了較快的增長。而從單店的銷售來看，蘇寧重點(diǎn)推廣旗艦店，單店面積較大并持續(xù)增長，單店產(chǎn)出較高。所以銷售增速來看蘇寧仍保持了24%的增長，而國美則增速迅速回落到8%。 年四季度銷售都出現(xiàn)了一定下滑，但是國美的核心人物黃光裕出事，引發(fā)供應(yīng)商對國美未來發(fā)展的擔(dān)憂也是造成其四季度銷售大幅下滑的重要原因。，蘇寧的旗艦店策略走得比國美早，所以旗艦店占比較高。但國美的覆蓋范圍和網(wǎng)絡(luò)規(guī)模仍然領(lǐng)先。國美08 年底擁有門店859 家，加上其在上市資產(chǎn)以外的413 家國美門店和61 家大中門店，其經(jīng)營規(guī)模還是比蘇寧的812 家店大很多。這也是蘇寧快速擴(kuò)張的一個(gè)原因。蘇寧進(jìn)入178 個(gè)地級(jí)以上城市，國美則進(jìn)入了205 個(gè)城市，網(wǎng)絡(luò)覆蓋度也較寬。如果不考慮旗艦店定義上的細(xì)微差異，蘇寧的旗艦店數(shù)已經(jīng)大大領(lǐng)先國美，蘇寧擁有112 家旗艦店，而國美只有76 家。◆產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)沒有本質(zhì)差異：兩家公司的產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)并沒有太大的差異，比較而言，國美的黑電，冰洗白電占比比蘇寧大。而在蘇寧則是數(shù)碼IT 和小家電的銷售占比較大?！粲芰Γ?。我們認(rèn)為主要得益于幾個(gè)方面：，從而獲得供應(yīng)商更多支持。：主要原因在于公司的單店產(chǎn)出較高，同時(shí)蘇寧強(qiáng)調(diào)自主發(fā)展，而國美的并購會(huì)帶來一定的整合成本。租金銷售比和員工費(fèi)用銷售比都較低，在員工費(fèi)用和水電費(fèi)上差異不大，但是廣告費(fèi)蘇寧明顯高于國美。 都出現(xiàn)一定下降，但蘇寧的ROE 水平也明顯高于國美。%，%。◆現(xiàn)金流狀況：，截至到08 年底， 億元貨幣資金， 億元，考慮到兩個(gè)公司差不多的銷售規(guī)模，國美的資金壓力明顯更大。，兩個(gè)公司差異不大，都為30 多億。但因?yàn)閲来笈e并購和回購股份等現(xiàn)金大筆支出，導(dǎo)致全年31 億元的現(xiàn)金流出。蘇寧則有33 億元現(xiàn)金流入?！?9 年兩家企業(yè)發(fā)展策略對比：國美強(qiáng)調(diào)從以銷售為導(dǎo)向過度到以利潤為導(dǎo)向，優(yōu)化門店網(wǎng)絡(luò)，提高單門店盈利。在外部關(guān)系上，強(qiáng)調(diào)建立與供應(yīng)商和銀行的共贏關(guān)系，同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)管制，實(shí)現(xiàn)管理層和投資者利益的一致。國美的這些策略是為了解決目前面臨的盈利能力下降，資金鏈緊張的問題而來。在一定程度上類似于救急。蘇寧則強(qiáng)調(diào)繼續(xù)進(jìn)行較快的門店擴(kuò)張，并進(jìn)行營銷創(chuàng)新上的變革，同時(shí)兼顧自身比較核心的品牌建設(shè)、服務(wù)體系、信息化建設(shè)和人力資源方面優(yōu)勢的鞏固。蘇寧的策略看起來更從容，也是過去幾年蘇寧穩(wěn)健發(fā)展，注重企業(yè)核心競爭力建設(shè)并兼顧各方利益所做努力的回報(bào)。啟示公司在業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí),有著明確的經(jīng)營理念和發(fā)展戰(zhàn)略——在堅(jiān)持實(shí)體店為核心、渠道下沉與核心區(qū)域自建并重的同時(shí),著力加快電子商務(wù)平臺(tái)與現(xiàn)代化物流體系的建設(shè)。公司面臨著以下風(fēng)險(xiǎn):蘇寧易購線上平臺(tái)的初步拓展面臨京東、當(dāng)?shù)氐燃冸娚听堫^的強(qiáng)勢競爭。渠道縱橫外延擴(kuò)張帶來的租金上漲、違約、選址等經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。第三篇：資源案例分析—蘇寧電器資源管理案例分析——蘇寧電器公司簡介：◆ 蘇寧電器1990年創(chuàng)立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，是國家商務(wù)部重點(diǎn)培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)”之一。經(jīng)過20年的發(fā)展，現(xiàn)已成為中國最大的商業(yè)企業(yè)集團(tuán)。截至2010年，蘇寧電器連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國大陸300多個(gè)城市，并進(jìn)入中國香港和日本地區(qū)，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規(guī)模民營企業(yè)前三強(qiáng)，中國企業(yè)500強(qiáng)第50位，入選《福布斯》亞洲企業(yè)50強(qiáng)、《福布斯》全球2000大企業(yè)中國零售企業(yè)第一。2004年7月21日，蘇寧電器在深圳證券交易所上市。一、人力資源規(guī)劃2000年，蘇寧確立了以綜合電器升級(jí)、連鎖擴(kuò)張?zhí)崴贋閼?zhàn)略的二次創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，蘇寧二次創(chuàng)業(yè)計(jì)劃付諸實(shí)施后，連鎖發(fā)展進(jìn)入高速快車道，從上到下，各個(gè)部門均感到人員（尤其是管理人員）不足。然而，當(dāng)時(shí)中國家電連鎖零售市場正在轉(zhuǎn)型，各方面專業(yè)人才都非常匱乏。為滿足企業(yè)快速發(fā)展對人力資源管理的需求，蘇寧電器于2000年成立了專業(yè)的人力資源部。同時(shí)根據(jù)自主培養(yǎng)、內(nèi)部提拔的用人方針，蘇寧啟動(dòng)了“1200工程”（在全國40所重點(diǎn)院校招聘1200名應(yīng)屆大學(xué)生）、“千名維修技術(shù)藍(lán)領(lǐng)工程”、“百名店長工程”、“中層管理梯隊(duì)工程” 等系列工程。二、人力資源招聘計(jì)劃秉持 “人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本、團(tuán)隊(duì)第一”的人才觀。提出了自主培養(yǎng)、內(nèi)部提拔的用人方針。制度重于權(quán)力。蘇寧招人講究“嚴(yán)進(jìn)”，每個(gè)應(yīng)聘蘇寧的人，都要通過嚴(yán)格的筆試，并且至少要經(jīng)過3至6位考官的兩輪面試。第一輪面試主要由人力資源部門考察應(yīng)聘者的基本情況和綜合素質(zhì)；第二輪的復(fù)試由人力資源部門與用人部門共同完成。另外，有幸闖過面試關(guān)的人，還要接受嚴(yán)格的背景調(diào)查，有不良個(gè)人記錄的人，將被擋在蘇寧的大門外。三、評價(jià)及激勵(lì)計(jì)劃? 蘇寧電器采取“工資+基本福利+短期獎(jiǎng)勵(lì)+長期激勵(lì)”的薪酬結(jié)構(gòu)。工資與個(gè)人業(yè)績掛鉤，一般每年有兩次調(diào)薪機(jī)會(huì)，平均增長10%左右，基本福利分為5大類22種，長期激勵(lì)包括股權(quán)、汽車、住房等獎(jiǎng)勵(lì)。2005年12月，蘇寧開始實(shí)施一項(xiàng)免費(fèi)贈(zèng)與的員工股權(quán)激勵(lì)政策。? 蘇寧電器對員工實(shí)行崗位考核，從工作職責(zé)、計(jì)劃、精神風(fēng)貌三方面對員工每月工作進(jìn)行全面考評。業(yè)績不佳的，工資獎(jiǎng)金都會(huì)及時(shí)下調(diào)，個(gè)人的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)也會(huì)受到很大影響。而對于成績卓越者，除了在工資福利等物質(zhì)方面進(jìn)行獎(jiǎng)賞外，還授予其各種相應(yīng)的榮譽(yù)，增強(qiáng)員工的個(gè)人榮譽(yù)感。? 在評估考核基礎(chǔ)上，蘇寧電器充分運(yùn)用激勵(lì)手段，激發(fā)員工工作積極性。每年夏季空調(diào)大忙結(jié)束和結(jié)束時(shí)，蘇寧電器都會(huì)花費(fèi)一二百萬元進(jìn)行大規(guī)模評優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，對于那些在旺季和工作中表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工給予表彰獎(jiǎng)勵(lì)。?四、我國許多零售業(yè)企業(yè)的招聘問題及原因：在分析蘇寧電器的人才招聘前，我們先來看一下我國許多企業(yè)面臨的招聘問題：人招來了，用不了，留不住。究其原因有以下幾點(diǎn)：v(1)招聘設(shè)計(jì)質(zhì)量不過關(guān)。企業(yè)為了補(bǔ)足人才缺口，往往降低門檻，招聘流程不規(guī)范，導(dǎo)致“庸才”進(jìn)入企業(yè)。v(2)企業(yè)在招聘的時(shí)沒有將企業(yè)文化作為選擇人才的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致招聘來的員工不能認(rèn)同本企業(yè)的文化，這樣的人才往往需要很長的一段時(shí)間來與企業(yè)文化以及其他員工進(jìn)行磨合，以至于招來的人才不能迅速的適應(yīng)崗位的要求。v(3)企業(yè)招聘時(shí)一味的只去甄選最優(yōu)秀的人才，而不是以崗選 人，造成人才和崗位不匹配的后果，這些最優(yōu)秀人才的“懷才不遇” 心理。v(4)招聘孤立化。企業(yè)目光短淺，只是著眼于選人，而沒有把員工招聘、培訓(xùn)與晉升、職業(yè)生涯結(jié)合起來。求職者不知道自己所應(yīng) 聘職位的培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)。五、蘇寧電器集團(tuán)人才招聘： 蘇寧電器集團(tuán)基本用人理念蘇寧電器的人才觀是：人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本、團(tuán)隊(duì)第一蘇寧電器認(rèn)為：只有能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人員才是人才，判斷人才的標(biāo)準(zhǔn)是為企業(yè)的貢獻(xiàn)的大小，而不是什么學(xué)歷、資歷或文憑。蘇寧電器選拔人員強(qiáng)調(diào)能力適度。所有人員的引進(jìn)與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時(shí)倡導(dǎo)分工合作，不鼓勵(lì)脫離集體的個(gè)人主義。敬業(yè)與團(tuán)隊(duì)合作精神是蘇寧員工的基本要求。六、人力資源的獲取方式：人力資源的獲取方式主要有：內(nèi)部獲取、外部獲取、校園招聘以及網(wǎng)絡(luò)招聘等方式。內(nèi)部獲?。簐 自主培養(yǎng) 內(nèi)部提拔蘇寧通過自己的培訓(xùn)體系育人,并遵循干部優(yōu)先從內(nèi)部提拔的原則。蘇寧在具體落實(shí)這個(gè)原則時(shí),會(huì)形成一個(gè)系統(tǒng)的人才梯隊(duì)計(jì)劃,在計(jì)劃上,將清晰顯示出人才培養(yǎng)任務(wù)和晉升目標(biāo),以確保有的放矢選拔、使用人才。外部獲?。簐 大學(xué)生是蘇寧電器人才引進(jìn)的重點(diǎn)途徑。v 蘇寧電器與全國各地幾十所重點(diǎn)高等學(xué)府建立了人才輸出的長期合作關(guān)系，每年都將從高校引進(jìn)大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生，經(jīng)過12年精心培訓(xùn)與培養(yǎng)鍛煉，最終充實(shí)到公司各個(gè)中層管理崗位中去。v 為了更好的培養(yǎng)人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓(xùn)管理部，組建了一支由經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員和專業(yè)技能熟練的技術(shù)人員組成的教師隊(duì)伍，根據(jù)專業(yè)化、個(gè)性化原則，匯編了《經(jīng)營管理》、《營銷管理》、《連鎖籌建》《售后服務(wù)》、《物流配送》等一套培訓(xùn)教材，為新進(jìn)員工和在崗員工提供崗前適應(yīng)性培訓(xùn)和在崗提高性培訓(xùn)七、蘇寧電器人才開發(fā)制度的建議：v一、大量的人力資源,應(yīng)該得到最優(yōu)化的配置和最合理的引導(dǎo)v 由于缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,進(jìn)入企業(yè)初期,可能由于預(yù)期過高未得以實(shí)現(xiàn),使得他們對于未來的發(fā)展沒有清晰的認(rèn)識(shí),從而導(dǎo)致兩個(gè)結(jié)果,一是在進(jìn)入企業(yè)一段時(shí)間后離開企業(yè)。二是沒有明確的發(fā)展目標(biāo),失去主動(dòng)性和積極性。v 建議蘇寧電器把信企業(yè)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展緊密結(jié)合起來,認(rèn)真做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃?？梢圆扇兰瘓F(tuán)在招聘員工時(shí)對所需的人才類型進(jìn)行定位,員工上崗后,讓員工參與管理,不僅可以讓員工更加了解高層管理情況,還可以讓基層的聲音滲入到管理層來。八、薪酬與鼓勵(lì)為充分激勵(lì)集團(tuán)員工的工作積極性，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，集團(tuán)制定了員工日常小金額激勵(lì)的制度。在集團(tuán)各項(xiàng)考核制度之外，對于日常工作業(yè)績突出、勤奮敬業(yè)、行為表現(xiàn)良好堪為團(tuán)隊(duì)楷模的人員，可給予小金額正激勵(lì)，金額分為50元、100元、200元三等。