分銷渠道設(shè)計與管理作業(yè)-文庫吧
2024-10-20 22:32 本頁面
【正文】 酒水供應(yīng)鏈增值服務(wù)為主業(yè)，通過為上游供應(yīng)商提供品牌提升、銷售和儲運服務(wù)，為下游經(jīng)銷商提供采購、物流、金融和咨詢服務(wù)，推動酒水流通領(lǐng)域經(jīng)營模式的變革，實現(xiàn)酒水產(chǎn)業(yè)價值鏈的重新組合與價值增值，從而實現(xiàn)酒水行業(yè)各利益相關(guān)者的共贏和共好的專業(yè)服務(wù)公司。商源供應(yīng)鏈股份有限公司早已成為浙江最大的酒類商貿(mào)企業(yè)，并開始逐步按照既定戰(zhàn)略目標走向全國。二、商源食品飲料有限公司經(jīng)銷形式轉(zhuǎn)變的分析“普通經(jīng)銷商”到“品牌運營商”“商源”，曾經(jīng)是一個隸屬于浙江省商業(yè)廳的普通酒類飲料批發(fā)公司。1996年，它率先完成了從國有到民營的體制改革。也正是從這時候起，“商源”通過對“口子酒”的運作銷售，開始了由普通經(jīng)銷商向品牌運營商“轉(zhuǎn)型”的最初探索?！翱谧泳啤币惨虼硕谡憬袌錾洗螳@成功?！稗D(zhuǎn)型”讓“商源”嘗到了甜頭，從1997年下半年起，他們開始大規(guī)模代理包括“沱牌”、“瀘州老窖”、“種子”、“酒鬼”等在內(nèi)的十幾個白酒品牌。一時間，“商源”手中的白酒品牌琳瑯滿目、運作氣勢恢弘。在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，“商源”進行了一次“劃時代意義”的創(chuàng)新探索：在杭州市場上實施終端酒水承包經(jīng)營。1999年以前，以?大包干?形式將一個酒店從酒水到調(diào)料的供貨權(quán)、促銷權(quán)全部承包，當時尚無先例，“商源”堪稱第一個“吃螃蟹”的人?！吧淘从米詈唵蔚姆绞礁嬖V飯店老板：我們給你提供最勤快的采購經(jīng)理，我們帶著錢、帶著品牌，還不要你的工資，這個事你干不干？這樣的買賣當然一談即成”。很快，“商源”用大投入將杭州幾乎所有大酒店的酒水全部承包下來，將餐飲終端的市場主動權(quán)牢牢掌控在自己手中。而此時的杭州市場，白酒爭奪已步入瘋狂，經(jīng)銷商利潤大幅縮水?！吧淘础币浴耙亮μ厍睘橥黄瓶冢孕滦蛯胝叩淖藨B(tài)，通過網(wǎng)絡(luò)壟斷式創(chuàng)新營銷，為經(jīng)銷商提供了全新經(jīng)營模式和良好利潤空間?！耙亮μ亍毖杆僭诤贾菔袌錾献呒t。終端買斷營銷，為“商源”與眾多經(jīng)銷商建立起一種默契而緊密的合作關(guān)系，“商源”的業(yè)務(wù)范圍也由杭州向著浙江省內(nèi)更廣泛的區(qū)域擴展。在與當?shù)夭惋嬊澜?jīng)銷商的合作中，“商源”把自己的經(jīng)營理念和運作模式全盤傳授給對方，通過力推“伊力特”，迅速開發(fā)并全面完善了自己的渠道和網(wǎng)絡(luò)資源。“當時哪個品牌想要做浙江餐飲終端渠道，他的首選合作者一定是商源。因為?商源?已經(jīng)成為浙江地區(qū)最大的品牌運營者”。“品牌運營商”到“渠道運營商”“商源”在運作“伊力特”的過程中，也逐步完善了自己的渠道結(jié)構(gòu)。在這個階段，“商源”始終把“品牌”作為公司的核心資產(chǎn)，讓“渠道”服從于品牌。當時，他們的主要任務(wù)是運作品牌，并且隨著規(guī)模擴張而陸續(xù)將“五糧液”、“水井坊”等優(yōu)勢品牌納入自己的經(jīng)營范圍。作為專業(yè)的品牌運營商，他們在運作上始終恪守“專一性、忠誠度和長遠性”三大原則?！吧淘础苯^不運作與旗下品牌相沖突的產(chǎn)品，對所有合作品牌都有長遠、完善的市場推廣計劃，從不透支品牌資產(chǎn)。“三原則”成就了“商源”，也拖累了“商源”?！吧淘催\作品牌一貫立足長遠，每個品牌起碼要做三年規(guī)劃，三年形成規(guī)模。第一年是品牌成長的關(guān)鍵年，我們往往把6070%的運作資金集中在第一年使用。但品牌成長階段，其銷量一般不太理想，投入和產(chǎn)出不成正比。如果廠商之間在這個階段出現(xiàn)合作問題，損失最大的肯定是我們”。在此后相當長的一段時間里，商源在品牌運作上的最大苦惱，莫過于感到自己很脆弱，甚至很無奈?！吧倘瞬还茏龅蕉啻笠?guī)模，終究只是個?玩家?。因為品牌不由你主宰。盡管你視之如同自己的孩子，但它卻是?領(lǐng)養(yǎng)?的。在廠家意志面前，運營商往往很無助經(jīng)歷了種種挫折與無奈后，“商源”再一次開始自我反思：在市場運作當中，商家究竟是誰？當一個產(chǎn)品輾轉(zhuǎn)從廠家傳遞到消費者手中，其間不同階段經(jīng)銷商充當?shù)慕巧降讘?yīng)該是什么？“商源”身份歸屬引發(fā)的思考，使他們對自身的市場角色有了一個清晰而全新的認識：在經(jīng)銷商面前，我們扮演的是品牌的角色；在廠家面前，我們扮演的是渠道的角色。但歸根到底，“渠道”才是我們在廠商博弈與合作當中最為核心、最為重要的優(yōu)勢資源?！?商源?實際上是一個幫助廠家做成市場，幫助商家獲得利益、幫助消費者創(chuàng)造價廉物美消費環(huán)境的?中介人?。從商源占有的市場資源和運作優(yōu)勢來看，商源的定位應(yīng)該是?渠道運營商?，這才是最準確的三、中國經(jīng)銷商難做“大”的原因分析盡管中國的經(jīng)濟正在飛速發(fā)展。但是我們可以發(fā)現(xiàn)在中國，能夠稱得上“大”的經(jīng)銷商屈指可數(shù)。為什么中國經(jīng)銷商難做“大”？問題是生意人，不是管理者（最重要的一個問題）銷售額幾千萬，甚至上億元的經(jīng)銷商，但我仍然稱他們?yōu)樾±习?。我看?jīng)銷商的規(guī)模，一般不以營業(yè)額為依據(jù)。試想，幾間門面房，十多個搬運工，雖然營業(yè)額非常高，這樣的老板能算大老板嗎？老板的大小以他能有效控制的下線經(jīng)銷商或終端為判斷標準。經(jīng)銷商做不大，主要原因是因為他們是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企業(yè)真正做大。一種類型是親自做市場，事必躬親，送貨收款都是自己親自做。這樣的經(jīng)銷商永遠做不大。因為一個人所能直接有效管理
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