從一個實例看《企業(yè)會計制度》的不完備-文庫吧
2024-10-13 13:34 本頁面
【正文】 進銷售收入的最大化和成本費用最小化。因此擴大銷售收入和降低成本費用就成為企業(yè)經(jīng)營的根本性目標任務(wù)。企業(yè)的一切活動為此而來，為此而去。企業(yè)文化及其活動莫不如此。當然，我們談企業(yè)經(jīng)營目的的時候，是建立在一個基本的符合社會道德、法規(guī)的前提之下的。思考企業(yè)文化問題，只有基于上述思維，才不至于被一些所謂的“專家”們拖入“庸俗”的、只做表面化文章的危險之地。就如當年科龍“萬龍耕心”文化塑造工程已經(jīng)被后來的巨虧無情地宣告徹底失敗后，還有所謂的文化專家將該案例列入優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)案例一樣，這對企業(yè)文化來說是多么的悲哀。如何增加企業(yè)的利潤、銷售，降低企業(yè)的成本費用是企業(yè)文化的本源問題，企業(yè)文化的建設(shè)必須圍繞這一本源才具有現(xiàn)實的意義。企業(yè)文化的實質(zhì)根據(jù)一般的解釋，企業(yè)文化是一個企業(yè)所堅持的價值觀、理念及其具體表現(xiàn)出來的行為模式、規(guī)范等，包含了精神、制度、物質(zhì)三個層面的內(nèi)容。但是，這樣的解釋似乎過于中性，很難讓人懂得企業(yè)文化應(yīng)該怎么去做，怎么實現(xiàn)優(yōu)秀文化的塑造，或者進行文化上的變革?？讫埣瘓F “萬龍耕心”文化工程及后來的變化，讓我們對企業(yè)文化建設(shè)有了更深切的體會。企業(yè)必須能夠有效地整合資源，以達到對外部的適應(yīng)性，只有這樣才能在激烈的市場競爭中生存，進而實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。打造持續(xù)、有效的內(nèi)部資源整合能力，以達到持續(xù)的外部適應(yīng)性，這才是企業(yè)文化的要義所在。經(jīng)過長期的思考與研究之后，筆者得出這樣的結(jié)論：企業(yè)文化是企業(yè)在尋求最適合自己的生存、發(fā)展道路上所逐漸形成的生存方式。例如，惠普是世界公認的優(yōu)秀企業(yè)，它的“惠普之道”其實就是惠普在長期的市場競爭中所形成的生存方式。而“惠普之道”其實也就是惠普的核心企業(yè)文化表現(xiàn)。因此，作者對企業(yè)文化給出這樣的解釋：企業(yè)文化是企業(yè)在市場競爭環(huán)境中，為保證企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展而選擇或努力去營造的適應(yīng)外部競爭的生存方式。這才是企業(yè)文化的實質(zhì)所在。由此，企業(yè)文化建設(shè)的出發(fā)點是，讓企業(yè)適應(yīng)競爭。當我們從這個角度去理解企業(yè)文化的時候，也就給企業(yè)文化建設(shè)即企業(yè)開展文化管理指出了一個明確的方向：企業(yè)文化建設(shè)的根本目的，是建立能夠?qū)ν獠扛偁幁h(huán)境具有高度適應(yīng)性，并能根據(jù)環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)的行為方式的能力，這種能力其實也就是企業(yè)所擁有的根據(jù)外部競爭環(huán)境需要而對內(nèi)部資源進行整合運用的能力。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)促進這一能力系統(tǒng)的形成并維持好這一能力系統(tǒng)。美國哈佛商學(xué)院教授約翰?科特所著的《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中，將企業(yè)文化的建設(shè)歸納為兩個基本方面，一是企業(yè)的價值觀，二是企業(yè)的行為方式。根據(jù)科特的觀點，企業(yè)文化的實質(zhì)應(yīng)是指適應(yīng)外部競爭環(huán)境的企業(yè)價值觀及其價值觀指導(dǎo)下的行為方式。企業(yè)擁有什么樣的價值觀，包括愿景、理念等，將決定你可能走多遠，爬多高；企業(yè)所建立的行為方式將最終決定你能走多遠，能爬到什么樣的高度。這就是企業(yè)文化的力量！第三篇：從一個失敗案例看IT戰(zhàn)略規(guī)劃從一個失敗案例看IT戰(zhàn)略規(guī)劃20120719 17:09:12 來源：CIO時代網(wǎng) 互聯(lián)網(wǎng)C運輸公司位于華中某地，是中國較大的運輸企業(yè)之一。主要從事貨運、油運、集裝箱運輸及其他特種運輸服務(wù)，除此之外，該公司還經(jīng)營旅游、房地產(chǎn)、制造等多種業(yè)務(wù)。公司業(yè)務(wù)眾多，同時該公司的下屬子公司在地域上分布也比較散，下屬的八個大型一級子公司分布在四省兩市，作為整個集團企業(yè)的C公司在綜合協(xié)調(diào)管理方面存在非常大的難度。為了搞好全公司的綜合管理，使總公司能夠全盤了解整個企業(yè)的經(jīng)營狀況，協(xié)調(diào)各方面有效運作，使各個分公司步調(diào)一致地運轉(zhuǎn)，從而發(fā)揮整體優(yōu)勢，總公司專門成立了一個經(jīng)營活動分析決策小組。組長由副總經(jīng)理林剛擔任，小組全盤負責(zé)整個集團的經(jīng)營信息的收集、整理和分析，并提出決策思路。C公司有一個信息中心，主要負責(zé)企業(yè)的計算機管理系統(tǒng)的維護和開發(fā)，其中，開發(fā)這塊是一個叫梅鐵的人負責(zé)。數(shù)據(jù)拖經(jīng)營后腿工作組工作的頭幾個月里，已有不少問題顯現(xiàn)出來。具體表現(xiàn)在三個方面：一、下屬子公司數(shù)據(jù)難以及時匯總提交。除了子公司統(tǒng)計上報有時不及時外，各公司數(shù)據(jù)上傳方式也各不相同傳真、郵寄書面報表、通過電話線直接報數(shù)據(jù)，還有的是通過軟盤（那時互聯(lián)網(wǎng)還不普及），五花八門。這些數(shù)據(jù)到總公司各部門后又經(jīng)過手工匯總填表才成為決策分析能夠用的數(shù)據(jù)。整個傳遞、匯總、分析填報的 過程要花2到3周。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是當數(shù)據(jù)收集齊了、報表出來了，工作組開會作經(jīng)營決策分析的時候，決策的內(nèi)容是上個月的，也就是事后決策，毫無意義了。二、數(shù)據(jù)不一致，即經(jīng)過匯總的數(shù)據(jù)，通過各部門的報表出來后，相同的指標具體數(shù)值卻不一樣。如財務(wù)處的人員工資總額與勞資處報的不一樣，運輸處報的每噸公里耗油量與技術(shù)處報的不一樣，如此種種，雖然差別不大，但常常使經(jīng)營分析小組無所適從。三、數(shù)據(jù)和分析手段有限，無法進行深入分析。各部門提交的數(shù)據(jù)是經(jīng)過層層匯總填報出來的，到了工作組就只有一個總數(shù)了，當發(fā)現(xiàn)一項數(shù)據(jù)有必要進一步分析時往往只能向下追索一層數(shù)據(jù)，如果還找不到問題就只有作罷。同時作為手工計算難以運用數(shù)學(xué)模型作出復(fù)雜的分析計算。這三個方面問題的存在，使得經(jīng)營活動分析工作難以有效開展。在這種情況下，林剛想到通過計算機數(shù)據(jù)快速傳輸和快速處理，應(yīng)該能很好地解決這個問題。具體任務(wù)落在了梅鐵身上，并要求在兩個月內(nèi)完成。邊界問題信息中心有一定的開發(fā)力量，而開發(fā)這套系統(tǒng)需要對C公司各部門業(yè)務(wù)和現(xiàn)在使用的計算機管理系統(tǒng)很熟悉，梅鐵決定由信息中心自身承擔起這項開發(fā)工作。隨著開發(fā)的進展，梅鐵意識到這是一個混亂和充滿變數(shù)的項目。首先是系統(tǒng)的邊界問題。各部門已經(jīng)不同程度地用了計算機管理。財務(wù)這一塊已經(jīng)建立了比較完善的財務(wù)管理系統(tǒng)，總公司、二級和三級子公司都應(yīng)用了統(tǒng)一開發(fā)的財務(wù)管理系統(tǒng)，并且能夠通過點對點的數(shù)據(jù)傳輸實現(xiàn)報表的匯總；技術(shù)處也已有燃耗統(tǒng)計系統(tǒng)，但是數(shù)據(jù)是由各子公司報上來再由技術(shù)處錄入后生成各種報表；勞資處是信息中心自己開發(fā)的管理系統(tǒng)，
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