分公司財(cái)務(wù)如何管理（五篇范文）-文庫(kù)吧
2025-09-29 12:16 本頁(yè)面
【正文】 事實(shí)清楚，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字后方能予以核銷。分公司只負(fù)責(zé)支付小額、零星的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。大額費(fèi)用由總部支付，分公司支付的費(fèi)用主要有：辦公費(fèi)、運(yùn)雜費(fèi)、差旅費(fèi)、交際應(yīng)酬費(fèi)等。總部支付的費(fèi)用主要有：物資采購(gòu)費(fèi)、工資、廣告費(fèi)、促銷費(fèi)、租賃費(fèi)、固定資產(chǎn)購(gòu)置等?？偛扛鶕?jù)分公司的年度預(yù)算及分公司的月份用款計(jì)劃，按月向分公司撥付經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。分公司用于經(jīng)營(yíng)費(fèi)用支出的存款賬戶，只能用于接受總公司撥款和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用支付，不得用于存入銷售貨款。(四)在總公司之內(nèi)要建立一套健全的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)以友為預(yù)算管理系統(tǒng)為支撐，分公司要向總公司提供財(cái)務(wù)周報(bào)、月報(bào)、年報(bào)，以便總部全面了解和控制經(jīng)營(yíng)情況。每周要向總公司報(bào)送：“銷售明細(xì)表(賒銷應(yīng)單獨(dú)注明，單獨(dú)匯總)”、“貨款回收明細(xì)表”等。每月要向總部報(bào)送“月度會(huì)計(jì)報(bào)表”、“銀行存款余額調(diào)節(jié)表”、“經(jīng)營(yíng)費(fèi)用明細(xì)表”、“存貨盤點(diǎn)表”、“應(yīng)收賬款賬期分析表(含可能壞賬百分比及可能之壞賬)”、“銷售收入、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用最新預(yù)測(cè)表(滾動(dòng)預(yù)算)”等。同時(shí)對(duì)主要問題和重要事項(xiàng)予以文字說明。根據(jù)各分公司每月傳遞的信息，總部財(cái)務(wù)應(yīng)做出靈敏反映，不斷做出最新的財(cái)務(wù)預(yù)計(jì)，使預(yù)算成為滾動(dòng)的，真正達(dá)到控制實(shí)際的作用。(五)加強(qiáng)存貨管理財(cái)務(wù)人員應(yīng)該根據(jù)各類物資的實(shí)際庫(kù)存和正常儲(chǔ)備，結(jié)合當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)供求情況，制定出合理的庫(kù)存量，并定期對(duì)存貨進(jìn)行清查，邊清查邊處理。對(duì)積壓的物資，要采取措施利用各種銷售手段盡快實(shí)現(xiàn)銷售。對(duì)殘缺的物資，要積極修復(fù)或回收，以便盤活資金、降低采購(gòu)資金和儲(chǔ)備成本。(六)加強(qiáng)價(jià)格管理擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量、提高產(chǎn)品售價(jià)、爭(zhēng)取更大的利潤(rùn)，是每一個(gè)駐外分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。但是，在價(jià)格管理上，財(cái)務(wù)人員不能一成不變。應(yīng)根據(jù)存貨的周轉(zhuǎn)快慢、市場(chǎng)行情的變動(dòng)情況等因素，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)做好價(jià)格的制定工作，對(duì)不同提貨類型的客戶實(shí)行不同的價(jià)格水平，從而使分公司形成合理的利潤(rùn)空間。(七)定期審計(jì)對(duì)分公司是否正確執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度以及所取得的經(jīng)濟(jì)效益是否真實(shí)，要定期對(duì)分公司進(jìn)行嚴(yán)格仔細(xì)的審計(jì)。在公司不斷擴(kuò)張，分公司各項(xiàng)工作未完全步入正軌前，總部每季度要對(duì)各分公司的存貨管理、會(huì)計(jì)憑證，賬表、費(fèi)用支出的控制、價(jià)格執(zhí)行情況、貨款回收情況以及各項(xiàng)銷售制度的執(zhí)行情況進(jìn)行一次審計(jì)，提出審計(jì)報(bào)告，待分公司各項(xiàng)工作完全步入正軌后，可半年審計(jì)一次。二、分權(quán)管理分權(quán)管理主要是指按照管理會(huì)計(jì)中的責(zé)任會(huì)計(jì)制度，視每個(gè)分公司為一個(gè)獨(dú)立的責(zé)任中心，通過責(zé)任預(yù)算控制和考核達(dá)到財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。鑒于分公司的主要職責(zé)是：合理儲(chǔ)存貨物。擴(kuò)大銷售收入。及時(shí)收回貨款。嚴(yán)格控制費(fèi)用。其中銷售與費(fèi)用是重點(diǎn)，可將此責(zé)任中心定義為“銷售及費(fèi)用責(zé)任中心”。(一)制定切實(shí)可達(dá)的銷售及費(fèi)用責(zé)任預(yù)算每個(gè)分公司(即銷售及費(fèi)用責(zé)任中心)須編制責(zé)任預(yù)算，以這些預(yù)算為目標(biāo)，衡量其績(jī)效。預(yù)算數(shù)額應(yīng)依實(shí)際可達(dá)的水平予以設(shè)立，并需分公司經(jīng)理認(rèn)可，由總部平衡、批準(zhǔn)。(二)主要責(zé)任預(yù)算指標(biāo)主要責(zé)任預(yù)算指標(biāo)有：分月、季的年度銷售預(yù)算存貨定額。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收賬款(賒賬)限額。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)分月、季的可控經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算。銷售收入費(fèi)用率。通過制定切實(shí)可達(dá)的上述指標(biāo)，并根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，將有關(guān)預(yù)算指標(biāo)換算成彈性的預(yù)算指標(biāo)，與實(shí)際比較，基本可衡量出分公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。(三)責(zé)任預(yù)算指標(biāo)考核總部財(cái)務(wù)需按月對(duì)分公司的銷售及費(fèi)用責(zé)任預(yù)算指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，對(duì)實(shí)際與預(yù)算的差異進(jìn)行分析、調(diào)查，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，提出建議，報(bào)告給公司管理當(dāng)局。責(zé)任預(yù)算不應(yīng)一成不變，應(yīng)于經(jīng)濟(jì)情況、競(jìng)爭(zhēng)程度、產(chǎn)品成本等發(fā)生大變化時(shí)，予以檢討、修正，使責(zé)任預(yù)算更有效地執(zhí)行。責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況應(yīng)與分公司人員的報(bào)酬掛鉤，體現(xiàn)激勵(lì)原則。三、預(yù)算管理總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對(duì)應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。因此總公司在財(cái)年預(yù)算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤(rùn)目標(biāo)，以量化規(guī)范總公司對(duì)分公司權(quán)責(zé)利安排。分公司應(yīng)據(jù)此編定銷售、生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、采購(gòu)等業(yè)務(wù)年度和各月預(yù)算，并把各業(yè)務(wù)預(yù)算分級(jí)歸口落實(shí)到車間、班組直至個(gè)人，形成有效的分公司內(nèi)部各級(jí)責(zé)權(quán)利體系。分公司再依據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算編定資金預(yù)算和預(yù)計(jì)報(bào)表等財(cái)務(wù)預(yù)算，總公司可以據(jù)此掌握各分公司預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債和損益狀況，進(jìn)行資金的預(yù)算平衡和合理調(diào)度。友為預(yù)算管理系統(tǒng)在費(fèi)用支出之前，會(huì)把總預(yù)算費(fèi)用，分配到具體的部門、項(xiàng)目、產(chǎn)品，科目，人員等。在費(fèi)用實(shí)際支出當(dāng)中，每一筆費(fèi)用嚴(yán)格按照事前預(yù)
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