【正文】 拿不出來。木樨園世貿(mào)商業(yè)一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，在9年間，出現(xiàn)幾百位業(yè)主斷供、前后上千起司法訴訟、800多戶小業(yè)主極盡各種維權(quán)手段：靜坐、游行、上訪、起訴??圍繞北京木樨園世貿(mào)商業(yè)中心項(xiàng)目所產(chǎn)生的產(chǎn)權(quán)糾紛持續(xù)數(shù)年的拉鋸戰(zhàn)令人嘆為觀止。這場罕見的商業(yè)地產(chǎn)糾紛所牽涉的商業(yè)欺詐、一鋪多賣等至今迷霧重重。木樨園世貿(mào)商業(yè)中心在2003年底對(duì)外出售，約有600多戶業(yè)主在2004年購買了該的商鋪，按照合同規(guī)定，產(chǎn)權(quán)辦理本應(yīng)在2005年完成。在簽訂購房合同的當(dāng)時(shí)，開發(fā)商還與業(yè)主簽訂了一份委托經(jīng)營協(xié)議，開發(fā)商恒泰基業(yè)以‘統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一出租、統(tǒng)一管理’為由，與所有業(yè)主簽署了‘委托經(jīng)營協(xié)議書’，分期向業(yè)主支付收益，年收益規(guī)定為購房款的10%，這份協(xié)議直接造成業(yè)主們的困局——掏錢買了商鋪，但至今沒有產(chǎn)權(quán)證，也沒有實(shí)際使用權(quán)。期間，多次拖欠租金的現(xiàn)象也屢次出現(xiàn)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是恒泰基業(yè)涉嫌一鋪多賣，從銀行獲得巨額貸款，最終導(dǎo)致資金斷裂。第二篇：A公司投資失敗案例分析A公司投資失敗案例分析一、案例背景A公司于2010年12月經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)注冊(cè)，注冊(cè)資本1000萬元，其中，母公司控股52%，自然人控股48%。公司組織架構(gòu)合理，內(nèi)設(shè)辦公室、財(cái)會(huì)部、銷售部（貿(mào)易部）、體系運(yùn)行監(jiān)管部、供應(yīng)保障部、水煮調(diào)理工廠、冷凍工廠，管理人員（不在生產(chǎn)一線）44人（含母公司負(fù)擔(dān)費(fèi)用3人），生產(chǎn)旺季一線職工200多人，淡季職工7080人。該公司采用“基地+公司”發(fā)展模式，發(fā)展成為省從事農(nóng)產(chǎn)品加工出口的龍頭企業(yè)，2011年農(nóng)產(chǎn)品出口額全省100強(qiáng)，被省認(rèn)定為農(nóng)業(yè)科技型企業(yè)。公司建有無公害生產(chǎn)基10000多畝，其中淺水藕7000多畝，葉菜類400多畝，其他作物3600多畝。產(chǎn)品涉及洋蔥切片、蓮藕、大根、胡蘿卜、牛蒡、草莓等34個(gè)品種，主要銷往日、韓等東南亞國家。2016年末，公司資產(chǎn)總額4000萬元，其中固定資產(chǎn)原值5000萬元，凈值3000萬元。負(fù)債總額8000萬元，凈資產(chǎn)4000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)200%，已嚴(yán)重資不抵債。2016年，A公司全面停止運(yùn)營，職工按法定程序解除勞動(dòng)關(guān)系。二、存在問題：（一）人力資源管理方面董事長聘用自然人股東作為公司總經(jīng)理，總經(jīng)理家庭直系血親關(guān)系人員擔(dān)任總經(jīng)理助理、供應(yīng)保障部部長、統(tǒng)計(jì)、銷售部部長，翻譯材料采購員等崗位，涉控材料采購入庫、生產(chǎn)管理、費(fèi)用結(jié)算、銷售及貨款回收等方面。管理層中大中專以上學(xué)歷有專業(yè)技術(shù)年輕人居多，他們分布在各個(gè)重要崗位，制定的崗位職責(zé)中只涉及到懲處措施。出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題受到經(jīng)濟(jì)處罰，每人罰6001000元不等；僅2015年上半年因受處罰或溝通不到位造成離崗管理人員達(dá)10余人次。人才流動(dòng)性大，各個(gè)崗位更換頻繁，崗位技術(shù)掌握程度低，增加企業(yè)培訓(xùn)成本。20102016年，一線車間季節(jié)性勞動(dòng)用工，既未簽訂勞動(dòng)合同，也未參加任何社會(huì)保險(xiǎn)，財(cái)務(wù)人員在會(huì)計(jì)核算車間一線工資時(shí)沒有通過“應(yīng)付職工薪酬”科目，直接按品種列入生產(chǎn)成本。（二）財(cái)務(wù)管理方面財(cái)務(wù)部長由控股方母公司委派，其他人員由公司自行招聘。執(zhí)行公司財(cái)務(wù)管理制度。在農(nóng)產(chǎn)品收購入賬時(shí)，缺乏充分價(jià)格依據(jù)；財(cái)務(wù)對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)（包括采購采購、存貨、固定資產(chǎn)購進(jìn)、費(fèi)用管理等）核算、票據(jù)審核把關(guān)不嚴(yán)；會(huì)計(jì)科目運(yùn)用不規(guī)范，結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本人為偏低，虛增利潤，會(huì)計(jì)信息不準(zhǔn)確。（三）資金運(yùn)轉(zhuǎn)方面截止2016年12月31日，A公司負(fù)債中，欠母公司母公司款項(xiàng)合計(jì)7000萬元，%。20102016年間，該公司之所以得以運(yùn)轉(zhuǎn)持續(xù)經(jīng)營，不是依靠自身發(fā)展，而是依靠母公司云臺(tái)母公司不斷為其輸送血液，提供借款。（四）原料采購、存貨管理方面原材料收購質(zhì)量不高，合格率低，收購價(jià)格有時(shí)不合理，采購人員存在越權(quán)收購現(xiàn)象，產(chǎn)成品出品率不高；部分產(chǎn)品有害物質(zhì)超標(biāo)仍然正常入庫；在沒有訂單情況下，仍大批量生產(chǎn)，部分產(chǎn)品長期積壓；超過保質(zhì)期的存貨，已沒有使用價(jià)值；已銷售的產(chǎn)品，部分有害物質(zhì)超標(biāo)，客商退回重新加工；由于發(fā)貨不認(rèn)真，造成錯(cuò)發(fā)、重發(fā)，這些都增加了原材料成本、生產(chǎn)成本、期間費(fèi)用。這些現(xiàn)象導(dǎo)致存貨擠壓嚴(yán)重。（五）固定資產(chǎn)投資方面A公司成立之初，預(yù)計(jì)投資2000萬元，有商業(yè)規(guī)劃書和項(xiàng)目書。20092015年期間，該公司針對(duì)投資問題，共召開了6次董事會(huì)，至2015年12月，實(shí)際投資總額達(dá)5000萬元，其中土建部分1500萬元，安裝部分2500萬元，超出初期投資規(guī)劃近3000萬元，無總體設(shè)計(jì)方案，投資超出部分無項(xiàng)目可行性報(bào)告和明確的投資概算。項(xiàng)目竣工投入使用已多年，未做竣工決算審計(jì)和財(cái)務(wù)決算審計(jì)。公司根據(jù)客戶某一項(xiàng)偶然性商品需求而增加生產(chǎn)線，投入以后只生產(chǎn)一兩批次產(chǎn)品就長期停用，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃造成設(shè)備閑置。A生產(chǎn)線、B配置生產(chǎn)線、C生產(chǎn)線、16冷庫已長期停用，每年閑置設(shè)備和房屋的折舊費(fèi)用近100萬元，無形中增加企業(yè)負(fù)擔(dān)。（六）銷售及款項(xiàng)回收方面公司大部分業(yè)務(wù)外銷，客商大多為為日韓，由總經(jīng)理、貿(mào)易部部長等極少數(shù)人集中掌控，無其他拓展項(xiàng)目。銷售款項(xiàng)回收緩慢。三、公司運(yùn)營失敗原因：（一）母公司管理層在A公司運(yùn)行過程中，母公司黨委違規(guī)對(duì)該公司借款，其中本部借款進(jìn)行了集體決策研究，部分借款事項(xiàng)也向集團(tuán)進(jìn)行了報(bào)告。但是云龍房產(chǎn)公司向A公司借款未經(jīng)母公司領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究，違反了《江蘇農(nóng)墾“三重一大”制度實(shí)施意見》相關(guān)規(guī)定；同時(shí)，母公司對(duì)所借出的資金，存在的損失風(fēng)險(xiǎn)缺乏充分估計(jì)，在該公司不能按時(shí)還款情況下，仍持續(xù)對(duì)其借款。在公司治理上，存在治理結(jié)構(gòu)虛化問題，母公司由于沒有相關(guān)專業(yè)人才，且考慮自然人股東是合作方，對(duì)總經(jīng)理的選聘任用存在一定缺陷；沒有制定相關(guān)的制度來規(guī)范和考核總經(jīng)理的履職行為；對(duì)A公司監(jiān)管不力，對(duì)自然人股東過度信任乃至放任，造成公司實(shí)際由總經(jīng)理一人掌控運(yùn)行，生產(chǎn)經(jīng)營任其一人說了算，導(dǎo)致投資失誤，A、B等生產(chǎn)線設(shè)備和廠房閑置，內(nèi)部管理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量事故頻發(fā)，致使公司長期虧損，嚴(yán)重資不抵債。（二）公司自身公司自成立之日起，制定了一套比較規(guī)范的內(nèi)部控制制度，各個(gè)部門、各個(gè)崗位都有相關(guān)的職責(zé)。為促進(jìn)公司管理規(guī)范化，2015年，母公司又與南大內(nèi)控課題組合作，在該公司原有制度基礎(chǔ)上，將內(nèi)控制度加以完善。但是，該制度在執(zhí)行過程中，并未真正落實(shí)生根，致使制度成為一種擺設(shè)。人力資源管理方面在管理層中，由總經(jīng)理一人掌控，采用家族式管理模式，直系血親關(guān)系充斥關(guān)鍵崗位，不相容崗位之間失去相互制約功能；排斥異己，導(dǎo)致有利于公司發(fā)展的建議無法得到采用，裙帶關(guān)系影響公司規(guī)范運(yùn)行。母公司為了加強(qiáng)對(duì)A公司管理，累計(jì)向該公司派出人員15名，任職有副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部長、會(huì)計(jì)、倉庫保管等。但是由于公司總經(jīng)理對(duì)母公司派進(jìn)人員嚴(yán)重不信任，公司關(guān)鍵崗位人員均由總經(jīng)理一人安排，母公司所派人員不能有效開展工作，導(dǎo)致部分人員（含財(cái)務(wù)部長、副經(jīng)理、其他管理人員）在短時(shí)間內(nèi)被迫辭職離開公司。一線職工的錄用，公司管理層法律意識(shí)淡薄，沒有按照勞動(dòng)法的規(guī)定，為職工辦理相關(guān)社會(huì)保險(xiǎn)，存在僥幸心理，從不交社會(huì)保險(xiǎn)方面節(jié)約勞動(dòng)力成本。財(cái)務(wù)管理方面母公司派出的財(cái)務(wù)經(jīng)理，沒有真正發(fā)揮財(cái)務(wù)的核算、反映、監(jiān)督職能，未能履行好監(jiān)管職責(zé)，不能堅(jiān)持原則，對(duì)該公司出現(xiàn)的經(jīng)營失誤、長期虧損、管理混亂等現(xiàn)象不能及時(shí)向主管部門匯報(bào)，不能及時(shí)真實(shí)、準(zhǔn)確向母公司提供會(huì)計(jì)信息。原材料收購及存貨管理把關(guān)不嚴(yán)，造成生產(chǎn)成本過高，致使一定程度浪費(fèi)。從基地訂單供應(yīng)品質(zhì)檢驗(yàn)驗(yàn)收入庫生產(chǎn)產(chǎn)成品入庫保管發(fā)貨保質(zhì)期預(yù)警，缺乏科學(xué)的可控管理措施，造成原材料收購沒有采用市場訂單合同，質(zhì)量不高，收購價(jià)格存在不合理想象，在原材料檢驗(yàn)過程中帶有人為因素，殘次品超標(biāo)材料入庫，產(chǎn)成品出品率不高；檢驗(yàn)流程把關(guān)不嚴(yán)，存在批量成品有害指標(biāo)超標(biāo)；在沒有訂單情況下，部分產(chǎn)品長期積壓；超過保質(zhì)期存貨，沒有提前預(yù)警，致使浪費(fèi)嚴(yán)重。固定資產(chǎn)投資方面盡管該公司成立之初投資都經(jīng)過董事會(huì)研究或報(bào)集團(tuán)審批，但是缺乏總體設(shè)計(jì)方案和科學(xué)預(yù)算，在決策機(jī)制上缺乏規(guī)劃管理，沒有具體的計(jì)劃和科學(xué)性，總體投資大大超出開始的投資估算。一是預(yù)算管理不到位。前期投資缺乏科學(xué)充分的市場調(diào)研，沒有充分考慮以預(yù)計(jì)收入為起點(diǎn)，控制成本費(fèi)用為重點(diǎn)，以目標(biāo)利潤為主線，貫串企業(yè)整個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，導(dǎo)致盲目過快投資，造成動(dòng)產(chǎn)、不動(dòng)產(chǎn)投資規(guī)模偏大，部分機(jī)器設(shè)備缺乏實(shí)用性和可操作性，產(chǎn)能不達(dá)標(biāo)，一次性使用，長期閑置，無形中增加制造成本。二是工程建設(shè)不規(guī)范。工程建設(shè)違反國有企業(yè)內(nèi)控制度中招投標(biāo)有關(guān)規(guī)定，總經(jīng)理越權(quán)擅自發(fā)包工程和結(jié)算，沒有按工程招投標(biāo)程序進(jìn)行公開招標(biāo)、施工、監(jiān)督、驗(yàn)收和竣工審計(jì)，違規(guī)操作。銷售及款項(xiàng)回收方面總經(jīng)理一人說了算，無法引進(jìn)銷售人才，客商被極少數(shù)