【正文】 17 盡管我們的角色和客戶面臨的問題的多樣性決定了沒有任何兩個咨詢項目是完全一致的，但絕大多數(shù)項目都要經(jīng)歷如下五大階段：初始、啟動、設計解決方案、報告和實施（圖表 1－ 6） 。不過，每類項目會側(cè)重某些階段。例如：一個業(yè)務單元戰(zhàn)略項目會在第三階段－解決問題期間投入的時間最多；而一個建立組織技能項目可能會在第五階段－項目實施階段投入更多的時間。 這一節(jié)描述了一個典型項目，可以幫助您了解項目流程和您在其中的角色。 1B： 麥肯錫咨詢項目的典型流程 18 初始期 啟動期 假設 材料分析 結論與報告 交流：為變革創(chuàng)造條件 在附錄 B中你將看到在一個真實的項目中的各個階段所用到的項目文檔 第一階段 第二階段 第三階段 ? LOP ? Problem statement worksheet ? Logic tree ? Issue analysis ? Activity plan ? Extract from Storyline Storyboard 典型咨詢項目流程 圖表 1－ 6 19 1）項目初始階段 公司咨詢項目的主要來源： ? 190。的咨詢項目來自于現(xiàn)有客戶的續(xù)單 ? 20%的咨詢項目來自合伙人直接打單或其它接觸方式 ? 其余的項目來自三年內(nèi)未合作的老客戶再次接觸 初始化階段我們有一些相關細節(jié)工作需要完成，包括準備書面協(xié)議，通常是項目建議書（ LOPLetter of Proposal）；同時組建項目團隊。 20 項目商談 1）項目初始階段 項目商談一般由 MGM負責。麥肯錫的原則是每個客戶要有至少兩個MGM以擴大經(jīng)驗基礎，提供持續(xù)服務并建立質(zhì)量保證。如果這個項目的項目經(jīng)理已經(jīng)確定，他 /她也可以參與到商談中。 如果是一個核心服務團隊為客戶工作，那么項目的目標是在客戶的日程上爭取優(yōu)先權。 對于新客戶， MGM要確定了解客戶現(xiàn)狀和需求 所需要的分析，還需要同客戶方的高級管理人員會談以了解他們面臨的問題。需要確定客戶的問題是否在我們能力所及的范圍而且客戶足夠重視他們的問題并愿意為此支付費用。通常，還應當訪談客戶的經(jīng)理們，看他們是否在行動需求上達成一致。如果問題達到了這些標準，那么商談階段就結束了。如果 MGM們確定我們可以幫助客戶同時客戶出于建設性的原因也選擇了我們并愿意執(zhí)行我們的方案，那么就該開始討論人選、時間和項目管理了。 此間，您的工作是：為 MGM做會議準備， 查閱新項目文檔并進行行業(yè)、競爭對手、財務分析。如果你被指定進行一個分析，一定要查看 MGM的新項目文件，因為這些文件通常會包括同一客戶的其他項目建議書，項目建議書經(jīng)常是相關的。 21 撰寫項目建議書 1）項目初始階段 在與客戶商談之后 —— 這通常需要較長時間 —— MGM會和項目經(jīng)理一起擬訂一個文件，通常是項目建議書，但也可能是一個不太正式的 “授權調(diào)查” 文件。雖然項目建議書是沒有法律效力的，但它能對麥肯錫和客戶的“合同”產(chǎn)生影響。（我們偶爾才會使用具有法律效力的合同，譬如和公共部門的客戶之間。）項目建議書通常應該闡明以下幾點： （見下頁） 22 如果你將參加一個新項目的工作，那么你要做的第一件事就是查閱包含項目建議書在內(nèi)的新項目文檔。每個項目都有一個新項目報告稱作 NE表，它主要介紹該項目范圍和商談過程。一些辦事處給所有已完成項目建立 NE表。閱讀哪些文件可以幫助我們盡快進入狀態(tài)。 ? 解釋客戶問題產(chǎn)生的背景與復雜性，說明客戶目前的機遇 ? 總結客戶當前需要解決的關鍵問題，預測可能的結果 ?定義項目目標和最終成果以及可能的問題 ? 明確項目研究的范圍：業(yè)務、功能、地理位置。描述項目研究的深度與廣度，研究的重點，深入細節(jié)的程度等 ? 討論項目研究的主要方法。解釋團隊工作的工作重點，階段性成果和需要客戶提供的幫助 ? 制定人員計劃和時間計劃。諸如：麥肯錫人員數(shù)量、人員背景介紹、客戶方人員的數(shù)量、項目持續(xù)時間和項目中間報告會的時間等。 撰寫項目建議書（續(xù)） 1）項目初始階段 23 組建團隊 1）項目初始階段 如果客戶確定和麥肯錫合作，那么我們就要組建團隊了。公司的強大力量之一在于各辦事處可以根據(jù)需要借調(diào)顧問。任何時候，都有 15％左右的顧問在為其他辦事處的項目工作。當某個辦事處非常忙的時候，MGM會被迫請求客戶延緩項目開始的時間以保證建立合適的團隊。 不可預見的人員變動是很常見的，項目擴展或者延期；負責您的發(fā)展的 MGM會認為該項目不適合您的進一步發(fā)展，雖然您能勝任這個客戶的工作。 許多項目中我們也會啟用全職或者兼職的客戶員工加入項目團隊。我們認為這樣可以提高工作質(zhì)量，增進對方的理解和實施力度。和核心客戶或現(xiàn)有客戶一起，我們可以很好地選擇團隊成員。而對于，新客戶我們很少能了解足夠的情況以點名要求對方人員參與，我們只能描述我們對需要的人員的要求。我們需要的客戶人員常常是公司中最忙的，所以客戶未必愿意讓他們參與。所以我們的第一選擇不一定可以達到，但我們會努力組建最好的團隊并共同工作。 24 項目商談 撰寫項目建議書 組建團隊 目 標 負責人 方 法 你的角色 定義問題 明確需求 明確我們的價值 達成協(xié)議 建立客戶關系 商談結果文本化 就項目目標達成一致 使項目團隊的能力適應項目需求 為員工提供發(fā)展的機會 2名公司管理團隊成員 項目指導 — 有時會需要項目經(jīng)理、助理和編輯的幫助 辦公室經(jīng)理 /員工協(xié)調(diào)人 和項目負責人 訪談 分析 項目背景介紹 項目中的關鍵問題 項目目標 項目內(nèi)容 工作方法 項目成果定義 人員與時間安排 公司內(nèi)部討論 與客戶間的討論 了解項目背景 幫助分析問題 理解項目建議書的內(nèi)容 明確自我發(fā)展需求 與導師討論項目的側(cè)重 熟悉團隊成員 1）項目初始階段 25 2）項目啟動階段 好的開始是成功的一半。我們?yōu)榭蛻籼峁﹥r值的效力很大程度上依賴我們進入客戶組織時的效果。與客戶溝通我們的意圖，利用麥肯錫最佳的想法并結構化我們的工作。 26 向客戶介紹項目團隊和項目 2）項目啟動階段 通常麥肯錫團隊先要和客戶方主要經(jīng)理訪談。這些訪談對建立友誼和合作至關重要。因為項目建議書在客戶公司內(nèi)部不是廣泛傳閱的，每個高級經(jīng)理都要知道項目的目的，麥肯錫的角色，以及經(jīng)理們需要在項目進程中和結束后需要做的工作。前期的訪談還有助于我們了解每個經(jīng)理對該問題的看法及各自的處事風格。 當我們和客戶團隊共同工作時，我們在召開開始會議前會努力和每個成員進行私下溝通，尤其是客戶團隊龐大的時候。我們需要知道他們的立場、他們在我們介入前怎樣解決問題、他們在組織中的行為、他們的預期和關心的問題。 開始會議上，我們簡要介紹我們的團隊成員和他們的角色我們的目標是告訴他們我們的行事方式，這也許會和他們的不同：以事實為基礎的分析，對論據(jù)的標準，以假設為前提，綜合發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象，格式化表格，強調(diào)會議最后期限等等。我們越早管理他們的期望就能越快建立一個有凝聚力的團隊。開始會議的成果應該是共同認可的項目目標、共同工作的方式及下一步工作。項目前期在客戶團隊中投資可能的回報是得到我們需要的對項目統(tǒng)一理解。有時，我們在第一次會議中就結構化工作，有時會在另一次會上。 新員工會經(jīng)常和客戶緊密配合工作，盡早建立你的可信任性至關重要；譬如：你也許會負責和客戶方人員召開一個部門初始簡介會。和你的團隊成員討論如何描述并討論項目的范圍和目標。我們從中獲得一組真實的信息。 27 目 標 負責人 方 法 你的工作 建立融洽的工作氛圍 建立理解、一致與必要的約束以達成項目目標 項目團隊 約見客戶方關鍵的負責人 訪談客戶團隊 召開項目啟動會 進行客戶團隊培訓 與客戶團隊成員建立聯(lián)系 進一步明確項目特性與內(nèi)容 及早客戶中建立聲譽 2）項目啟動階段 28 召開項目啟動會 2）項目啟動階段 越來越多的項目在項目最初的 2到 3周召開項目啟動會。所有的項目團隊成員都要參加，通常還會有一個熟悉該項目領域的項目總監(jiān)參加。如果團隊想要和客戶高度互動，那么，客戶方高級管理人員的與會也是必要的。 啟動會的目的是提供公司在該領域或關于類似的客戶的該種類型的問題的最優(yōu)想法 。會議的核心是：全隊討論，一系列診斷問題的結構化，了解關聯(lián)工作框架及客戶處境。有一個中心或部門進行的概念和工作框架的整合使項目啟動會和一般的團隊會議區(qū)別開。 為啟動會做準備時，顧問們常常會把簡要相關資料準備好，可以是提前閱讀還是在會議開始前講。作為新顧問，你可能會需要準備其中的一部分，同時還要成為啟動會上最積極的一分子。項目啟動會提高對客戶的沖擊不僅是因為給我們相關的信息和概念也是因為正確定義了項目的范圍，這樣提高了我們的效率并由客戶的處境出發(fā)給項目成功定義了標準。 29 目 標 負責人 方 法 你的工作 利用公司的最佳思考方式 確定項目研究范圍的準確性 收集對項目關鍵問題的不同理解 項目團隊 半天的討論會 項目全體成員以及咨詢專家的參與 完備的材料準備 制作討論會所需提前準備的資料 確定自己對討論會中發(fā)現(xiàn)的框架與問題有了充分的理解 2）項目啟動階段 30 結構化工作 2）項目啟動階段 計劃貫穿項目過程中，但在項目啟動階段尤其嚴格。這時，團隊需要： 1. 定義目標 2. 確定需要的信息和分析 3. 安排工作 4. 安排溝通 31 結構化工作 —— 定義目標 2）項目啟動階段 如果商談進行得好，項目建議書就可以給團隊一個比較明確的項目目標 — 需要回答的問題、要解決的議題以及可能會出現(xiàn)的結果。項目團隊定義的問題范圍應當足夠大以包含正確的問題同時也要足夠小以限制工作強度。 32 結構化工作 —— 確定需要的信息和分析 2）項目啟動階段 從問題定義到確定所需要的信息和分析，我們通常需要做議題分析。使用公司框架或其他類型的邏輯樹等綜合方法來結構化議題，以幫助我們確定解決方法是完備的。 33 結構化工作 —— 安排工作 2）項目啟動階段 議題分析找到了關鍵任務或關鍵問題，但還沒有把它們規(guī)制起來。項目計劃填補了這個空白。 34 結構化工作 —— 安排溝通 2）項目啟動階段 35 目 標 負責人 方 法 你的工作 確定項目小組對解決問題和交流的方法有了一致而明確的理解 項目經(jīng)理在項目指導的指導下確定項目的推進方法 助理和研究員將方法變?yōu)榫唧w的任務 定義項目目標 確定信息與分析 需求 制定工作計劃 制定溝通計劃 項目建議書 問題分析 行動計劃 Key contact monitor 幫助團隊將項目建議書的內(nèi)容變?yōu)榭梢苑治龅膯栴} 盡可能為團隊提供幫助