【正文】 B O M 物料需求計劃 M R P 庫存文件 制造任務單 采購任務單 MRP 37 備貨生產 用很多原材料和部件制造出少量品種的標準產品，則產品、備品備件等獨立需求項目成為 MPS計劃對象的最終項目。對產品系列下有許多具體產品的情況，有時要根據(jù)市場分析估計產品占系列產品總產量的比例。此時，生產規(guī)劃的計劃對象是系列產品，而 MPS的計劃對象是按預測比例計算的。產品系列同具體產品的比例結構形式，類似一個產品結構圖，通常稱為計劃物料或計劃 BOM。 訂單生產 最終項目一般就是標準定型產品或按訂單要求設計的產品， MPS的計劃對象可以放在相當于 T形或 V形產品結構的低層，以減少物料的數(shù)量。如果產品是標準設計或專項，最終項目一般就是產品結構中 0層的最終產品。 訂單裝配 產品是一個系列，結構相同，表現(xiàn)為模塊化產品結構，都是由若干基本組件和一些通用部件組成。每項基本組件又有多種可選件，有多種搭配選擇（如轎車等），從而可形成一系列規(guī)格的變型產品，可將主生產計劃設立在基本組件級。在這種情況下，最終項目指的是基本組件和通用部件。這時主生產計劃是基本組件（如發(fā)動機、車身等）的生產計劃。 生產方式與主生產計劃 38 銷售環(huán)境 MPS計劃的對象 備貨生產 獨立需求類型物料 訂單生產 獨立需求類型物料 訂單裝配 通用件、基本組件及可選件 生產方式與主生產計劃 39 主生產計劃編制 ?訂單數(shù)量：客戶訂單、庫存訂單、預測訂單 ?產成品的交貨日期 ?完工日期 ?主生產計劃 (MPS) ?工作中心、工作線路、產品的 BOM清單、自制品和可用的庫存量 ?生產排程（ APS）系統(tǒng) (反饋調整主生產計劃 ) ?工作中心的開工和完工日期 (自制件 )、車間作業(yè)中心、加工管理系統(tǒng) (作業(yè)中心的開工和完工日期 ) ?供貨日期 (外購件 )：獨立需求、物料需求計劃 (MRP)、物料庫存、采購計劃、采購管理系統(tǒng) 40 41 編制主生產計劃 (MPS)時要確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內的生產數(shù)量。它所需要滿足的約束條件首先是： 該約束條件包括兩個方面： ? 第一個方面是每個月某種產品各個型號的產量之和等于總體計劃確定的該種產品的月生產總量； ? 第二個方面是，總體計劃所確定的某種產品在某時間段內的生產總量（也就是需求總量）以一種有效的方式分配在該段時間段內的不同時間生產。 42 月 1 2 產量 90 95 1 2 3 4 5 6 7 8 A 20 40 20 10 B 10 10 15 10 C 10 20 20 主生產計劃 綜合生產計劃 43 與生產量有關的資源約束有若干種，例如設備能力、人員能力、庫存能力 (倉儲空間的大小 )、流動資金總量等等。在制定主生產計劃時，必須首先清楚地了解這些約束條件，根據(jù)產品的輕重緩急來分配資源，將關鍵資源用于關鍵產品。 44 經(jīng)濟生產批量 經(jīng)濟生產批量 (Economic Production Lot, EPL)又稱經(jīng)濟生產量 (Economic production quantity， EPQ)。由于生產系統(tǒng)調整準備時間的存在，在補充成品庫存的生產中有一個一次生產多少最經(jīng)濟的問題，這就是經(jīng)濟生產批量。 在經(jīng)濟訂貨批量模型中，相關成本最終確定為兩項，即變動訂貨成本和變動儲存成本，在確定經(jīng)濟生產批量時，以 生產準備成本 替代訂貨成本，而 儲存成本 內容不變。 45 經(jīng)濟生產批量模型的假設條件 ? 對庫存系統(tǒng)的需求率為常量； ? 一次訂貨量無最大最小限制； ? 采購、運輸均無價格折扣； ? 訂貨提前期己知，且為常量； ? 用生產準備費用替代采購中的訂貨費用； ? 維持庫存費是庫存量的線性函數(shù)； ? 不允許缺貨； ? 需要連續(xù)補充庫存。 46 圖中： P為生產率； D為需求率 (DP)； Q為生產批量； H為存儲費用； S為生產準備費用。 47 ?用最少的項目數(shù)進行主生產計劃的安排。 ? 要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。 ? 列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。 ? 計劃的項目應盡可能全面代表企業(yè)的生產產品。 ? 留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間。 ? 在有效的期限內應保持適當穩(wěn)定。 48 編制步驟 編制主生產計劃一般要經(jīng)過以下步驟： 根據(jù)生產規(guī)劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。 根據(jù)生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數(shù)量，計算總需求。 根據(jù)總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計算各時區(qū)的主生產計劃接收量和預計可用量。使用如下公式從最初時區(qū)推算： 第 K+1時區(qū)的預計可用量 =第 K時區(qū)預計可用量 +第 K+1時區(qū)主生產計劃接收量 第 K+1時區(qū)的總需求量 (K=0,1,……) 第 0時區(qū)預計可用量 =期初可用量 在計算過程中，如預計可用量為正值，表示可以滿足需求量，不必再安排主生產計劃量；如預計庫存量為負值，則在本時區(qū)計劃一個批量作為主生產計劃接收量。從而給出一份主生產計劃的備選方案。在此過程中，要注意均衡生產的要求。 用粗能力計劃評價主生產計劃備選方案的可信性，模擬優(yōu)化，給出主生產計劃報告。 49 總結 50 四 采購與供應管理 學習目標： 義； 內容； 內容。 概述 52 采購的重要性 53 ? 集中的數(shù)量優(yōu)勢 ? 避免復制 ? 更低的運輸成本 ? 減少企業(yè)內部的各部門及單位的競爭和沖突 ? 形成供應基地 ?集中定價、分開采購； ?集中訂貨、分開收貨付款； ?集中訂貨、分開收獲、集中付款； ?集中采購后調撥等運作模式 ? —— 將下屬企業(yè)的需求匯集到總部進行采購的策略。 54 ?彈性大； ?市場反應靈敏； ?員工積極性高； ?便于考核 ?成本高； ?不易控制； ?無法享受價格優(yōu)惠 優(yōu)點 缺點 ? —— 由企業(yè)下屬各單位 (如子公司、分廠、車間或分店 )實施的滿足自身生產經(jīng)營需要的采購。 55 ? 分散采購適用的采購組織 : ? 二級法人單位、子公司、分廠、車間。 ? 離主廠區(qū)或集團供應基地較遠，其供應成本低于集中采購時的成本。 ? 異國、異地供應的情況。 ? 分散采購適用的采購物料 : ? 小批量、單件、價值低、總支出在產品經(jīng)營費用中所占比重小的物品 (各廠情況不同，自己確定 )。 ? 分散采購優(yōu)于集中采購的物品，包括費用、時間、效率、質量等因素均有利，而不影響正常的生產與經(jīng)營的情況。 ? 市場資源有保證，易于送達，較少的物流費用。 ? 分散后，各基層有這方面的采購與檢測能力。 ? 產品開發(fā)研制、試驗所需要的物品。 56 ? ？ ? 采購需求的通用性； ? 地理位置； ? 供應市場結構； ? 潛在的節(jié)約； ? 所需的專門技術； ? 價格波動； ? 客戶需求。 除了以上需要考慮的因素外，選擇集中采購時，還應該有利于資源的合理配置，減少層次，加速周轉，簡化手續(xù)，滿足要求，節(jié)約物品，提高綜合利用率，保證和促進生產的發(fā)展，有利于調動各方的積極性，促進企業(yè)整體目標的實現(xiàn)等。 57 ? 企業(yè)可以選擇以下幾種方式向供應商傳達自己的需求： ? 品牌與商標的描述 ? 供應商以及行業(yè)編碼 ? 樣品描述 ? 產品詳細的技術以及成本標準 ? 功能與性能的描述。 ? 采用外部標準描述 ? 價值分析與價值工程 (VA／ VE) 58 ? 59 ? 60 ? ? 61 ? 62 ? 根據(jù)對供應商的實際能力和積極性的評價的打分結果，最終要根據(jù)供應商的總體情況對他們進行分級，例如： ?認證供應商 ?優(yōu)秀供應商 ?合格供應商 ?首先供應商 ?不合格供應商 ?黑名單 63 ? 在采購實務中，獲取與選擇報價有以下幾種辦法被廣泛應用，包括： ? 競爭性談判 —— 競爭性談判，是指采購人或者采購代理機構直接邀請三家以上供應商就采購事宜進行談判的方式。 ? 招標與投標 —— 招標（ Invitation to Tender or Call for Tender）是指買方按事先發(fā)出通知或公布的交易條件，公開邀請賣方發(fā)盤的行為。投標（ Submission of Tender）是指由賣方根據(jù)招標條件應邀發(fā)盤的行為。招標和投標是一種貿易方式的兩個方面。 64 1. 基本程序 ? 成立談判小組 —— 采購人及專家共三人以上單數(shù)組成 ? 制定談判文件 —— 內容、程序、合同草案的條款、成交標準 ? 確定邀請參加談判的供應商名單 ? 談判小組與單一供應商分別談判 ? 確定成交供應商 （ P53） 65 ? 招標 買方按事先發(fā)出通知或公布的交易條件，公開邀請賣方發(fā)盤的行為 ? 投標 由賣方根據(jù)招標條件應邀發(fā)盤的行為 兩段招標 談判招標 選擇性招標 公開招標 招 標 方 式 66 ? ? 可靠性 ? 快速響應 ? 柔性化 ? 成本節(jié)約 ? 總資產回報率 ? 企業(yè)的物流選擇方面涉及到以下兩個方面，那就是供應物流是采用自營的方式還是外包的方式進行。例如，運輸管理、倉儲管理等方面。 67 ? ：直接供應 or 間接供應？ 68 ? 69 如何決策？ ? 外包風險的控制 ? 外包的經(jīng)濟性 70 五 生產物流計劃 學習目標： 劃的關系； ； 術。 廠內物流是根據(jù)生產計劃、物料需求計劃以及生產排程的有效實施所進行的一系列管理工作。 ? 原材料與在制品的庫存管理 ? 倉儲管理 ? 生產線配送計劃 ? 搬運裝卸設備的選型 ? 產成品的存儲以及包裝 ? 物料回收等 72 與銷售物流 社會化程度較高 的特點相比，生產物流主要在企業(yè)內部運營，以 保障持續(xù)穩(wěn)定的生產 為基本目標。 生產物流的 基本工作 是按照物資需求計劃的指令，準時保量無差錯地將生產所需要的物資配送到現(xiàn)場和每一個工作中心。主要包括以下內容： ?（ 1）場內倉儲管理 ?（ 2）物流設施設備的選用 ?（ 3）庫存管理 73 ? 74 ? . 2物流設施設備的選用 75 76 ? . 3 庫存管理 77 物料需求計劃的基本步驟 計算物料的毛需求量：即根據(jù)主生產計劃、物料清單得到第一層級物料品目的毛需求量，再通過第一層級物料品目計算出下一層級物料品目的毛需求量，依次一直往下展開計算，直到最低層級原材料毛坯或采購件為止。 凈需求量計算：即根據(jù)毛需求量、可用庫存量、已分配量等計算出每種物料的凈需求量。 批量計算：即由相關計劃人員對物料生產作出批量策略決定，不管采用何種批量規(guī)則或不采用批量規(guī)則，凈需求量計算后都應該表明有否批量要求。 安全庫存量、廢品率和損耗率等的計算：即由相關計劃人員來規(guī)劃是否要對每個物料的凈需求量作這三項計算。 下達計劃訂單：即指通過以上計算后，根據(jù)提前期生成計劃訂單。物料需求計劃所生成的計劃訂單，要通過能力資源平衡確認后，才能開始正式下達計劃訂單。 再一次計算：物料需求計劃的再次生成大致有兩種方式，第一種方式會對庫存信息重新計算，同時覆蓋原來計算的數(shù)據(jù)，生成的是全新的物料需求計劃；第二種方式則只是在制定、生成物料需求計劃的條件發(fā)生變化時，才相應地更新物料需求計劃有關部分的記錄。這兩種生成方式都有實際應用的案例，至于選擇哪一種要看企業(yè)實際的條件和狀況． 78 MRP的計算表 時間段 t 0 1 2 3 4 5 6 總需求量 G(t) 預計到達量