【正文】 加入 WTO對(duì)中國(guó)輪胎業(yè)的威脅 20 公司經(jīng)營(yíng)分析－機(jī)遇與挑戰(zhàn) ?目前，我國(guó)輪胎行業(yè)產(chǎn)品以斜交胎為主，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)供大于求，但斜交胎在廣大發(fā)展中國(guó)家還是有一定市場(chǎng)的。加入 WTO后，可以利用我國(guó)斜交胎成本低的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大出口。 ?雖然目前國(guó)際上子午胎生產(chǎn)自動(dòng)化程度較高，但是相對(duì)而言，輪胎行業(yè)仍是一個(gè)勞動(dòng)密集型的行業(yè)，我國(guó)輪胎業(yè)在勞動(dòng)力成本方面有較大優(yōu)勢(shì)。如果加強(qiáng)管理，在中低檔輪胎產(chǎn)品的成本上有可能形成較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ?加入 WTO后，有利于國(guó)內(nèi)企業(yè)充分利用國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源、實(shí)現(xiàn)技術(shù)、勞 務(wù)、原材料及管理的全球優(yōu)化配置，有利于企業(yè)降低成本，促進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，借鑒外國(guó)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，提高企業(yè)管理水平。 加入 WTO對(duì)中國(guó)輪胎業(yè)的好處 21 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手－外資輪胎公司在中國(guó)發(fā)展?fàn)顩r 沈陽 大連 Goodyear 固特異 BridgeStone 普利斯通 Michelin 米其林 嘉興 Hankook 韓泰 昆山 Toyo 東洋 南京 天津 長(zhǎng)春 Kumho 錦湖 公司經(jīng)營(yíng)分析－機(jī)遇與挑戰(zhàn) 22 公司經(jīng)營(yíng)分析－機(jī)遇與挑戰(zhàn) ? 貴州輪胎應(yīng)該認(rèn)清形勢(shì)，在市場(chǎng)、技術(shù)、裝備、產(chǎn)品、質(zhì)量和服務(wù)上下功夫，盡快提高競(jìng)爭(zhēng)能力； ? 需要利用網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)集成系統(tǒng)來協(xié)助企業(yè)的營(yíng)運(yùn)，從而提升業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，同時(shí)有效的控制成本和降低存貨，加強(qiáng)應(yīng)收帳款的管理，改善現(xiàn)金流狀況； ? 必須加速技術(shù)創(chuàng)新的步伐，增加產(chǎn)品調(diào)研經(jīng)費(fèi)，吸引和培育高水平的人才，建設(shè)高水平的技術(shù)中心； ? 強(qiáng)化品牌意識(shí)，提高品牌價(jià)值。加大廣告宣傳投入和市場(chǎng)營(yíng)銷力度，創(chuàng)出中國(guó)乃至世界知名的輪胎品牌； ? 主動(dòng)兼并聯(lián)合、壯大實(shí)力、擴(kuò)大規(guī)模進(jìn)行資產(chǎn)重組，組建大型輪胎企業(yè)集團(tuán)，尋找全球性合作伙伴，優(yōu)化配置各種資源 ， 形成跨地區(qū)、跨所有制、跨國(guó)的大型輪胎企業(yè)集團(tuán)，參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 。 面臨 WTO企業(yè)應(yīng)采取的對(duì)策 23 項(xiàng)目范圍 公司經(jīng)營(yíng)分析－機(jī)遇與挑戰(zhàn) 綜合概述 現(xiàn)狀分析及優(yōu)化方案 組織架構(gòu)重組 轉(zhuǎn)變的問題和促成 附錄：現(xiàn)狀分析及優(yōu)化方案細(xì)節(jié) 24 綜合概述 供應(yīng)商 供銷公司 原材料倉(cāng)庫 采購(gòu)及應(yīng)付帳款管理流程弊端： ?采購(gòu)缺乏統(tǒng)一管理 采購(gòu)職責(zé) (物料 ,設(shè)備 )分散于多個(gè)部門中 ,多方管理多方預(yù)算 ,公司對(duì)年度采購(gòu)量缺乏宏觀調(diào)控 ,進(jìn)而影響公司整體成本控制； ?物料采購(gòu)與材料倉(cāng)庫管理欠缺專業(yè)分工 同時(shí)負(fù)責(zé)定價(jià)、發(fā)單、接貨、存貨管理，存在舞弊空間 ,不利于提高專業(yè)效率； ?手工入帳及重復(fù)對(duì)帳 流程中多次手工入帳及多方對(duì)帳導(dǎo)致大量重復(fù)人手及工作； ?缺乏有效的訂單系統(tǒng) 采購(gòu)使用多種單據(jù) ,對(duì)入庫與采購(gòu)在批次、類型、數(shù)量和時(shí)效上缺乏有效控制 ,對(duì)已訂未到的采購(gòu)及安全存貨量缺乏系統(tǒng)科學(xué)的認(rèn)識(shí)； ?缺乏供應(yīng)商管理體系 供應(yīng)商的價(jià)格、質(zhì)量、送貨時(shí)限及服務(wù)水平并無進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)定 ,不利于選擇最佳供應(yīng)商及減少成本； ?應(yīng)付款給付欠缺科學(xué)的現(xiàn)金流量分析及供應(yīng)商關(guān)系考慮 科學(xué)的付款排序可以同時(shí)均衡現(xiàn)金流量及公司與供應(yīng)商之間的關(guān)系維護(hù)。 采購(gòu)及應(yīng)付款流程－現(xiàn)狀 25 供應(yīng)商 供銷公司 財(cái)務(wù)部 原材料倉(cāng)庫 生產(chǎn)部門 產(chǎn)成品倉(cāng)庫 供銷公司 綜合概述 存貨管理及成本核算流程 存貨管理及成本核算流程弊端 : ?成本核算方法缺乏科學(xué)性，例如核算在制品成本 導(dǎo)致年銷售成本高估約 200萬，同時(shí)無法進(jìn)行成本構(gòu)成分析，進(jìn)而影響銷售政策與定價(jià)策略的制定； ?倉(cāng)庫被多個(gè)部門 (物資供應(yīng)處 ,銷售部 )分別管理，不利于獨(dú)立執(zhí)行倉(cāng)儲(chǔ)職責(zé)、入庫和出庫的審核等； ?各部門所屬倉(cāng)庫間物料代碼不同 ,各所屬公司間產(chǎn)品代碼不統(tǒng)一，無法進(jìn)行庫存整體狀況分析。 26 供應(yīng)商 供銷公司 客戶 財(cái)務(wù)部 原材料倉(cāng)庫 生產(chǎn)部門 產(chǎn)成品倉(cāng)庫 供銷公司 銷售及應(yīng)收帳款管理流程弊端 : ?1999年 12月止的應(yīng)收款金額為 ，其中帳齡為 一年以內(nèi)的占 69%，一至二 年的占 %，二至三年的 占 %，三年以上的占 %， 缺乏系統(tǒng)的帳齡管理，這將影響到：（ 1）應(yīng)收帳款呆滯帳增加，使公司遭受不必要的壞帳損失；（ 2）應(yīng)收帳款回收慢，占用過多資金，增加了資金成本，并且直接減少了現(xiàn)金流入。 ?供銷公司功能重疊，涉及采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、財(cái)務(wù)和銷售各職能，不利于專業(yè)分工、提高效率； ?缺乏系統(tǒng)的客戶服務(wù)策略 無法 對(duì)買方市場(chǎng)下的銷售需求 變化進(jìn)行迅速的反饋 和行動(dòng)。 綜合概述 銷售及應(yīng)收款流程 27 供應(yīng)商 供銷公司 客戶 財(cái)務(wù)部 原材料倉(cāng)庫 生產(chǎn)部門 產(chǎn)成品倉(cāng)庫 供銷公司 帳務(wù)系統(tǒng)及財(cái)務(wù)報(bào)告 帳務(wù)系統(tǒng)及財(cái)務(wù)報(bào)告管理流程弊端 : ?手工核對(duì)內(nèi)部往來帳，數(shù)據(jù)重復(fù)錄入，工作效率低下； ?帳務(wù)系統(tǒng)無法每月作出合并報(bào)表，影響經(jīng)營(yíng)決策及策略調(diào)整 。 ?集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的帳務(wù)系統(tǒng) ,信息不共享 ,無法匯總集團(tuán)整體數(shù)據(jù)為決策層服務(wù)； 綜合概述 帳務(wù)系統(tǒng)及財(cái)務(wù)報(bào)告流程 28 優(yōu)化重組的工作模式 綜合概述 企業(yè)未來的策略必須在確認(rèn)自身經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。 經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績(jī) 評(píng) 估 業(yè) 務(wù) 流 程 組 織 架 構(gòu) 環(huán) 環(huán) 市 場(chǎng) 境 境 業(yè) 行 * 白色底框的內(nèi)容不包含在本階段范圍內(nèi) 29 優(yōu)化重組的工作步驟 綜合概述 高層次 分析 現(xiàn)有 流程 設(shè)計(jì) 優(yōu)化 流程 確認(rèn) 問題 流程 實(shí)施 計(jì)劃 規(guī)劃 持續(xù) 監(jiān)控 和改進(jìn) 實(shí)施 30 項(xiàng)目范圍 公司經(jīng)營(yíng)分析－機(jī)遇與挑戰(zhàn) 綜合概述 現(xiàn)狀分析及優(yōu)化方案 組織架構(gòu)重組 轉(zhuǎn)變的問題和促成 附錄：現(xiàn)狀分析及優(yōu)化方案細(xì)節(jié) 31 現(xiàn)狀分析及優(yōu)化方案 采購(gòu)及應(yīng)付帳款管理流程 現(xiàn)狀 優(yōu)化 ?物料采購(gòu)流程 ?物料收貨流程 ?記應(yīng)付帳款流程 ?付款流程 ?采購(gòu)?fù)素浟鞒? ?物料采購(gòu)流程 ?物料收貨流程 ?記應(yīng)付帳款流程 ?付款流程 ?采購(gòu)?fù)素浟鞒? ?采購(gòu)及應(yīng)付帳款管理流程概覽 采購(gòu) 32 沒有對(duì)的采購(gòu)過程進(jìn)行系統(tǒng)性記錄，采購(gòu)業(yè)務(wù)分散（如，物料、設(shè)備和模具由不同部門實(shí)施采購(gòu)），公司無法全盤了解整體采購(gòu)額度。缺乏集成和系統(tǒng)的供應(yīng)商檔案和庫存物資資料。 比價(jià)采購(gòu)處不具備進(jìn)行采購(gòu)審批所需的技術(shù)數(shù)據(jù)和供應(yīng)商資料，采購(gòu)人員不夠?qū)I(yè)化； 在沒有統(tǒng)一的采購(gòu)訂單的情況下，各種物料的采購(gòu)流程都不一樣，無法對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理； 現(xiàn)狀分析及優(yōu)化方案 供應(yīng)商檔案 1 審批 4 2 采購(gòu)流程－現(xiàn)狀 生產(chǎn)計(jì)劃 中標(biāo)供應(yīng)商 資料 供應(yīng)商 供銷公司 物資供應(yīng)處 原材料定額 匯總表 裝備動(dòng)力部 生產(chǎn)部 計(jì)劃調(diào)度處 原材料 燃料 生產(chǎn)部門兼具采購(gòu)功能，分工不合理，容易造成舞弊； 詢價(jià)、報(bào)價(jià) 報(bào)價(jià)答復(fù)函 生產(chǎn)部 計(jì)劃調(diào)度處 動(dòng)力分廠 ? 查詢庫存和 在途物資資料 ? 采購(gòu) 油料 橡膠 簾子布 設(shè)備動(dòng)力處 設(shè)備材料處 固定資產(chǎn) 設(shè)備材料 模具 煤 中標(biāo)供應(yīng)商資料 3 比價(jià)采購(gòu)處 財(cái)務(wù)部 審批 4 3 2 1 詢 價(jià) 報(bào) 價(jià) 報(bào)價(jià)答復(fù)函 采購(gòu) 33 倉(cāng)庫 統(tǒng)一各類采購(gòu)業(yè)務(wù)，集中由采購(gòu)部管理，需求和采購(gòu)職責(zé)分工，防止舞弊； 生產(chǎn)部 ?采購(gòu)需求單 ?采購(gòu)訂單 ?采購(gòu)計(jì)劃 ?供應(yīng)商數(shù)據(jù) ?采購(gòu)進(jìn)度控制報(bào)告 Strategy E V A L U A T I O N LOW HIGHDiagnostic Question Sample Attribute(s)ofLOW Evaluation ?????Sample Attribute(s) ofHIGH Evaluation Observations/Justification1. To what extent does the pany havea formal purchasing strategy/missionstatement that is known and understoodby both those within and outside thedepartment?No definedpurchasing strategy. ?????Includes upperlevelmanagement recognition,participation andauthorization of thepurchasing strategic plan.2. To what extent have your pany’scorporate objectives been clearly andthoroughly municated topurchasing management and staffemployees?Purchasing efforts lackfocus and purpose.Communication ofobjectives has been adhoc. No formalmeeting has been heldand/or documentationhas not been provided.?????Purchasing strategiesand efforts focus on andparallel corporatestrategic objectives. Thedepartment39。s activitiesimpact favorably onpany results.Objectives have beendiscussed with alldepartment membersand all members havebeen given copies of themission statement andpurchasing may beposted in a monarea.?制定采購(gòu)計(jì)劃 ?詢價(jià)議價(jià) ?協(xié)議合同 ?安排送貨時(shí)間 ?評(píng)估供應(yīng)商 1 2 在系統(tǒng)內(nèi)建立采購(gòu)訂單文件。與有關(guān)部門界面共享，采購(gòu)員可以隨時(shí)對(duì)采購(gòu)進(jìn)度進(jìn)行跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲(chǔ)存有供應(yīng)商資料及供應(yīng)商評(píng)估報(bào)告，便于對(duì)供應(yīng)商的管理； 3 所有的采購(gòu)都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購(gòu)部負(fù)責(zé)采購(gòu)，集中管理，利于對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的監(jiān)督； 1 2 3 4 供應(yīng)商 采購(gòu)流程－優(yōu)化 已審批 采購(gòu)需求單 各部門 ?原材料、燃料需求 ?固定資產(chǎn)需求 ?設(shè)備材料需求 ?模具、煤需求 采購(gòu)訂單 ?收貨發(fā)貨 采購(gòu)部統(tǒng)一管理各類采購(gòu)，具有一定的專業(yè)水平。 4 現(xiàn)狀分析及優(yōu)化方案 采購(gòu)部 ERP 采購(gòu) 34 提貨員每天到火車站提貨（沒有任何收貨通知），提貨時(shí)對(duì)貨物的種類、數(shù)量和到貨時(shí)間沒有任何了解，被動(dòng)的進(jìn)行收貨（只要是屬于貴州輪胎的貨品，一律運(yùn)回倉(cāng)庫），導(dǎo)致人力、運(yùn)輸和儲(chǔ)存成本的浪費(fèi)。 原材料提貨由供銷公司負(fù)責(zé)，而不是由獨(dú)立的物流（運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)）人員負(fù)責(zé)，無專業(yè)分工，易產(chǎn)生舞弊行為； 發(fā)貨 通知已發(fā)貨 收貨流程－現(xiàn)狀 現(xiàn)狀分析及優(yōu)化方案 供應(yīng)商 倉(cāng)庫 供銷公司 物資供應(yīng)處 火車站 提貨 1 2 1 2 采購(gòu) 35 在提貨前，倉(cāng)庫根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)的到貨時(shí)間計(jì)劃隨時(shí)了解到貨計(jì)劃，包括種類、數(shù)量和時(shí)間，有利于主動(dòng)的執(zhí)行收貨工作。 原材料提貨由物流部（運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)）負(fù)責(zé)，做到明確的專業(yè)分工，培養(yǎng)專業(yè)人才； Strategy E V A L U A T I O N LOW HIGHDiagnostic Question Sample Attribute(s)ofLOW Evaluation ?????Sample Attribute(s) ofHIGH Evaluation Observations/Justification1. 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