【正文】 新平臺基本上完善了人力資源部的職能 ? 新平臺的設(shè)計沒有體現(xiàn)出各職能之間的聯(lián)系 ? 由于總部的定位比較超脫，沒有界定總部對下屬公司的人力資源管理和支持 問題 ? 部門成立于 2023年 3月，人員缺乏具體人力資源管理經(jīng)驗 ? 招聘和培訓活動獨立進行，未圍繞整體人力資源發(fā)展計劃進行 ? 正在探討對薪酬制度和激勵機制進行改進，尚未與業(yè)績考評形成接口 新管理平臺 ? 提出了人力資源計劃以支持公司戰(zhàn)略發(fā)展 ? 要求人力資源部新增的職能包括： –監(jiān)督業(yè)績考評 –設(shè)計薪酬制度和激勵機制 … 并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估 － 企業(yè)技術(shù)中心 現(xiàn)狀 ? ＃＃在股份公司層次成立了企業(yè)技術(shù)中心，負責新品開發(fā)、技改管理、工藝技術(shù)管理、質(zhì)量管理等方面的工作； ? ＃＃由企管部下的質(zhì)技辦 (1)負責質(zhì)量的管理，在總部沒有單獨負責工藝技術(shù)的部門 評估 ? 沒有實現(xiàn)根據(jù)市場需求進行產(chǎn)品開發(fā)的原則 ? 沒有優(yōu)化技術(shù)中心與相關(guān)部門的溝通渠道，分享各部門的技術(shù)資源、能力與成果 問題 ? ＃＃與＃＃的技術(shù)資源未整合為統(tǒng)一的技術(shù)中心 ? 現(xiàn)有的企業(yè)技術(shù)中心與下級技術(shù)部門之間的關(guān)系不夠明晰 ? 新產(chǎn)品開發(fā)缺乏市場銷售部門強有力的支持 ? 新產(chǎn)品開發(fā)、技改等項目立項時 ,缺乏經(jīng)濟效益分析和后續(xù)跟蹤調(diào)查 ? 對各分廠的指導、協(xié)調(diào)不力 新管理平臺 ? 未在新管理平臺中就技術(shù)管理體系提出新的設(shè)計建議，僅提出了共享技術(shù)資源的主張 注： (1) 2023年，質(zhì)技辦計劃單獨成立一個部門，全面負責技術(shù)質(zhì)量管理工作 … 并對每一個職能就現(xiàn)狀和新管理平臺進行了評估 －綜合管理部 現(xiàn)狀 ? 目前主要職能包括： ? 經(jīng)營管理： –制定經(jīng)營計劃 –經(jīng)營業(yè)績考核及偏差分析 –信息統(tǒng)計 ? 行政管理 ? ＃＃公司采購合同審核管理 評估 ? 總經(jīng)辦職能與其它部門仍存在重疊交叉及分工不確： –經(jīng)營計劃制定與戰(zhàn)略部的戰(zhàn)略計劃制定共同組成公司整體計劃體系（近期和長期），應(yīng)并入戰(zhàn)略部 –會議管理屬行政管理體系 ? 信息技術(shù)管理職能仍未建立 問題 ? 目前兼顧企業(yè)經(jīng)營計劃制定和實施以及行政管理功能，定位不明 ,分工不清 ? 采購合同管理應(yīng)屬專門的物資部職能 ? 目前公司尚未搭建真正的信息技術(shù)管理體系，計算機仍屬奢侈品 ,采購及維修均無專人負責 新管理平臺 ? 將綜合管理部分成總經(jīng)辦及行政部，分別負責經(jīng)營管理和行政管理 ? 除制定及監(jiān)督實施經(jīng)營計劃外，總經(jīng)辦還負責各類辦公會議的召集工作 除此之外，項目組發(fā)現(xiàn)有 27項關(guān)鍵管理流程需要整理或重新設(shè)計以保證各部門核心職能的實施 人力資源部 市場營銷部 現(xiàn)有流程－修訂完善 缺少流程－重新設(shè)計 ? 培訓管理 ? 組織結(jié)構(gòu)的評估和調(diào)整 ? 日常人事管理 ? 人力資源發(fā)展計劃 ? 招聘管理 ? 主要業(yè)績指標設(shè)定和評估 ? 年度定價策略 ? 市場營銷策略的制定和執(zhí)行 ? 品牌管理 流程主導部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計及實施 ? 經(jīng)營計劃制定 ? 行業(yè)研究 ? 并購管理 ? 項目管理 ? 信息管理 ? 投資決策 除此之外，項目組發(fā)現(xiàn)有 27項關(guān)鍵管理流程需要整理或重新設(shè)計以保證各部門核心職能的實施（續(xù)） 財務(wù)管理部 審計部 企業(yè)技術(shù)中心 現(xiàn)有流程－修訂完善 缺少流程－重新設(shè)計 ? 財務(wù)預(yù)算制定 ? 子公司財務(wù)目標管理 ? 財務(wù)風險 ? 內(nèi)部審計 流程主導部門 總經(jīng)辦 ? 經(jīng)營業(yè)績考核管理 ? 行政管理 ? 信息技術(shù)系統(tǒng)建立 ? 信息技術(shù)管理 ? 新產(chǎn)品開發(fā)管理 ? 新產(chǎn)品 /技術(shù) /工藝 /材料推廣應(yīng)用管理 ? 戰(zhàn)略投資 /技改項目管理 有關(guān)子公司的組織架構(gòu)，項目組對＃＃及＃＃銷售業(yè)務(wù)進行了重點分析 總體戰(zhàn)略 銷售側(cè)重 ?＃＃：占領(lǐng)烏魯木齊 80%市場； 占領(lǐng)大部分高標號＃＃＃市場 ?＃＃：以烏魯木齊地區(qū)為主要市場；油井＃＃＃，高抗硫＃＃＃及高標號＃＃＃為必爭市場 追求目標 ?＃＃：擴張市場占有率為第一要務(wù) ?屯和：追求總體利潤為主要目標 客戶管理 ? ＃＃及＃＃皆以戰(zhàn)略重要性，采購量及回款狀況來劃分重要客戶，并未以利潤貢獻度來定義關(guān)鍵客戶 ? 在旺季時＃＃側(cè)重于保證大多數(shù)老客戶貨源，視包含中間商、代理商等零售客戶為短期利潤來源；＃＃在旺季時每日均保留一定現(xiàn)貨（約10%)供應(yīng)零售客戶以獲取較大利潤 銷售業(yè)務(wù) 定價 ?＃＃：合同制定旺淡季價，旺季時執(zhí)行旺季價但視貨款回收狀況調(diào)低實際執(zhí)行價格 ?＃＃：合同制定時以年初價格為主，旺季時另行通知調(diào)高價格。但因量及回款情況有所區(qū)分 回款控制 ?＃＃：全年特別重視旺季時回款，以價格及貨源保證為其主要控制手段 ?＃＃：除以上外，另對重要客戶提供年度返利措施，達到量及回款要求時于以年底返利 合并意見 內(nèi)部 ?＃＃：合并將有助于解決共同市場上的紛爭，長期來說有相當大正面助益 ?＃＃：總體來說效益增大，但實施前應(yīng)充分考慮客戶需求及感受 外部 ?以后只與一個公司打交道，增加了信息暢通及訂貨發(fā)貨便利性；但可享受信用額度可能下降，并有市場壟斷擔憂 并考慮＃＃及＃＃ 銷售業(yè)務(wù) 合并可行性及設(shè)計上應(yīng)注意原則 兩者相通之處 ? 銷售側(cè)重 ? 客戶分類 ? 組織結(jié)構(gòu) ? 操作流程 ? 銷售人員 兩者互補之處 ? 銷售上戰(zhàn)略目標 ? 定價，價格控制 ? 銷售量及貨款回收激勵手段 ? 銷售人員激勵 綜觀＃＃、＃＃銷售公司在戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)，操作流程及人員管理上互補及相通之處，我們認為銷售公司的合并在操作上應(yīng)無太大障礙，籍由關(guān)鍵業(yè)務(wù)的強化工作也應(yīng)產(chǎn)生合并后效益 。然而設(shè)計上應(yīng)特別注意以下原則 ? 增加客戶便利性，提高信息流通效率及服務(wù)效益 ? 明確各層次領(lǐng)導重心，減少不必要崗位重疊，并清楚劃分關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程上主要工作的責任劃分 合并 操作上建議 舉例 : 將營運公司設(shè)置為獨立公司將使銷售環(huán)節(jié)中與客戶和生產(chǎn)部門的聯(lián)系變得模糊和沒有效率 … 銷售公司 營運公司 ? 詢價 ? 發(fā)出訂單 ? 確定價格和需求量 ? 簽訂合同 ? 發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題 ? 提貨 ? 明確＃＃＃運輸?shù)囊? ? 票據(jù)的簽發(fā) ? 貨物的簽收 ? 柜臺銷售與收款 ? 對運輸質(zhì)量的反饋 ?與銷售公司簽訂的量在營運公司無法滿足 ?＃＃＃售后服務(wù)責任的不明確 ？ 生產(chǎn)部門 ? 安排生產(chǎn)計劃 ? 安排生產(chǎn)計劃 客戶 現(xiàn)狀 采用戰(zhàn)略采購的體系，集中＃＃與＃＃的采購是充分發(fā)揮整合優(yōu)勢的保證 ?在 烏昌建立統(tǒng)一的物資部門 –實現(xiàn)統(tǒng)一的物資調(diào)撥 –固定資產(chǎn)的統(tǒng)一管理 –大宗物資的統(tǒng)一招標 –供應(yīng)商的開發(fā)與管理 ?未 解決的問題： –未解決招標采購與日?，F(xiàn)場采購協(xié)調(diào)過程中的配合 問題 注： (1) 2023年，＃＃與＃＃曾經(jīng)在編織袋的采購上實施了聯(lián)合采購。 ? 尚未整合＃＃與＃＃的采購 (1)，發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢 ? 招標采購與日常采購行為控制之間的配合不緊密，不能充分發(fā)揮招標采購的優(yōu)勢降低采購成本 ? 缺乏對供應(yīng)商的有效管理 ? 日常的采購行為未能跟生產(chǎn)的實際需要緊密聯(lián)系 ? 導入科爾尼的戰(zhàn)略采購觀念與體系 ? 在烏昌地區(qū)的總部建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略采購部門，負責年度的招標采購、供應(yīng)商的開發(fā)與管理等工作 ? 日常的現(xiàn)場采購協(xié)調(diào)工作由各分廠根據(jù)生產(chǎn)的需要自行負責 ? 建立符合實際的補貨模型指導日常采購工作 建議 ＃＃＃＃＃： ?原燃料、備品配件、辦公用品等的采購已經(jīng)實現(xiàn)了集中采購，分別由生產(chǎn)技術(shù)部下屬的兩個供應(yīng)科與企管部負責 ? 1999年曾就大宗原燃料實施了招標采購 ＃＃＃＃＃： ?大宗原燃料和價值在 50萬元以上的備品配件分別由礦運公司和企管部集中招標采購，其他物資由各分廠在企管部的監(jiān)督下獨立采購 ?連續(xù)兩年的招標采購已經(jīng)實現(xiàn)了一定程度的采購成本下降 存在的問題 新管理平臺中的設(shè)計 ?散灰由銷售公司散裝車隊運輸 ?袋灰由銷售公司調(diào)度室統(tǒng)一組織安排合同車隊進行運輸、統(tǒng)一結(jié)算 ?散裝＃＃＃主要由關(guān)聯(lián)第三方代送 ?袋灰多由業(yè)務(wù)員自己安排車輛代送貨客戶自提，各自結(jié)算 ＃＃ ?原物料運輸主要由關(guān)聯(lián)第三方運輸車隊運輸 ?部分原物料運輸由礦運公司的車隊進行運輸 ＃＃ 進廠運輸 出廠運輸 ?其余運輸由供應(yīng)商 /采購員自行安排 ?其余客戶自提 現(xiàn)狀 新管理平臺中可以改進的地方 ?通過相關(guān)統(tǒng)計，根據(jù)供應(yīng)商、客戶的地理分布合理安排物流，確定運輸路線、運輸方式的最佳組合 ?確定統(tǒng)一的車輛管理模式，加強車隊管理 ?確定合理、獨立的運輸結(jié)算體系，減少物價、運價不分的情況 運輸物流的現(xiàn)狀和其在新管理平臺中的改進措施 根據(jù)＃＃、＃＃公司兩家的采購、銷售系統(tǒng)的物流特點 ， 烏昌地區(qū)在運輸方面的整合有兩種選擇 經(jīng)過初步的分析、推測，我們建議按方案 B， 將進廠運輸并入物資采購部，出廠運輸并入銷售公司 ?需要重新調(diào)配現(xiàn)有的車輛資源 ?可以方便地與統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售對接 ?可以享受原物料運輸、成品運輸運量簡單累加帶來的成本優(yōu)勢 ?可以有針對地實現(xiàn)原物料的地域調(diào)配、成品的地域調(diào)配，更好地發(fā)揮事業(yè)部的協(xié)調(diào)功能 ?實施相對簡單、可以利用現(xiàn)有的運輸力量進行擴容整合，現(xiàn)有的調(diào)度系統(tǒng)亦可以通過簡單的調(diào)整繼續(xù)運行 ?出場運輸有較強的突發(fā)性，而入廠運輸有較強的計劃性，在缺乏實時在途定位系統(tǒng)的情況下，運輸量的簡單增加并不能帶來運輸效率的提高 出廠運輸?shù)闹噶罱涌谠阡N售部，而入場運輸 的指令接在采購部，兩部門之間的信息實時互聯(lián)互通由于使用者性質(zhì)的不同而難以實現(xiàn) ?進廠運輸與出廠運輸對運輸車型的要求不盡一致 ?各自的供應(yīng)商與客戶的地理位置比較集中，運輸路線的整合比較容易 缺點 /操作難度 優(yōu)點 /可行性 選擇 A 兩家各自整合其進廠運輸與出廠運輸 方案 B 兩家進廠運輸進行整合，出廠運輸進行整合 管理平臺 ? 現(xiàn)狀分析和評估 ? 組織架構(gòu)的選擇方案 ? 初步建議 方案一：事業(yè)部制 與現(xiàn)狀的主要差異： ? 設(shè)立以區(qū)域為單元的事業(yè)部制 ? 原證券發(fā)展部和市場部合并成戰(zhàn)略