【正文】 樣子。這個新超級中心的最主要特點是：商品品種顯著增加， 可以說是成倍地增加，傳統(tǒng)百貨類商品也是顯著增長。我們跟沃爾瑪、家樂福在業(yè)態(tài)上雖然都是大型綜合超市（ GMS），實際上我們跟他們還是有很大差別的。萬佳傳統(tǒng)百貨類商品的品種比較多，有接近 40％的營業(yè)額來自鞋類、針織服裝、床上用品、箱包、化妝品等傳統(tǒng)百貨類商品。而沃爾瑪整個的信息系統(tǒng)是成形的，如果要將傳統(tǒng)百貨這一塊加進(jìn)來，將會是一件非常麻煩的事情。所以，他們要在美國總部旁邊先做個試點，然后再向全球推廣。 因此，我們將來在做新品開發(fā)時，要開始注意控制新品開發(fā)的節(jié)奏，應(yīng)該逐步進(jìn)行一定的選擇，可能在一些商品進(jìn)來的同時 也會有一些商品出去。沃爾瑪、家樂福以往的商品引進(jìn)都是遵循高度精選原則，但他們現(xiàn)在也在向“讓消費者有更多選擇”這個方向過渡。也就是說，大家都在變，關(guān)鍵要看這些變化最終對企業(yè)的生存、發(fā)展是否有利。沃爾瑪、家樂福在增加商品品種，而萬佳的商品品種可能太多了，要適當(dāng)?shù)販p一減。 另外，新品開發(fā)的同時，也要開發(fā)新供貨商。萬佳現(xiàn)有供貨商的數(shù)量不少，但總體情況是供貨商單體很小、實力不強(qiáng)。供貨商單體太小，就存在無法按時按量送貨等等一系列問題。 在開發(fā)新供貨商方面，我們要注意兩方面的問題。第一，隨著零售商經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò) 大，供貨商也在加速自身的整合。第二，在開發(fā)新供貨商時還要注意盡可能撇除一些中間代理商、繞開一些中間的炒買炒賣，找到最終生產(chǎn)廠家或是某個區(qū)域的總代理。 在顧國建教授的《超級市場營銷管理》一書中，有這樣一個案例：有一種叫做AB 健腹板的商品，是用來做腹部健美的。一家供貨商與廣州正大萬客隆談，每一個的供貨價是 222 元。萬客隆的采購員就問該供貨商從廠家拿貨的成本是多少？運輸成本、保險成本各是多少？從而計算出總成本是多少。三問兩問，問出真正的生產(chǎn)廠商不是該代理商而是在蘇州的一家工廠。該采購員于是直接去跟蘇州的廠家談 ，結(jié)果是以 66 元的單價做了堆頭促銷，最多的一天售出 3500 個健腹板。這個案例便說明了中間商存在很多問題。我們在開發(fā)新品時要注意的一點是：當(dāng)新品還未經(jīng)市場考驗，尚控制在中間商或代理商手中時，其價格與實際價值往往是相差很多，甚至是倒掛的。如果我們的采購員僅僅按照一般的程序詢問價格，簡單在其他商家之間進(jìn)行粗略的比較，再派物價員出去看一看，實際上是沒有多大作用的。只有越過中間代理商，盡可能直接與生產(chǎn)廠家接洽，才能最大限度地降低進(jìn)貨成本。 功能之二 ,淘汰滯銷商品，淘汰不良供貨商。 為了更好地適應(yīng)消費需求的變化 ，也為了更有效地利用有限的賣場空間，提高銷售業(yè)績，采購部在開發(fā)新品的同時，必須做好滯銷商品的淘汰工作。在目前公司信息系統(tǒng)還不完善的情況下，這還有賴于賣場與采購部的及時溝通與密切配合，形成一種定期淘汰滯銷商品的制度。對那些銷路不佳的商品、處于衰退期的商品、存在質(zhì)量問題的商品應(yīng)盡快與供貨商聯(lián)系，及時退貨清場。另外，一些季節(jié)性強(qiáng)的商品，如飲料、服裝等，要進(jìn)行階段性淘汰，預(yù)先做好計劃，及時將滯銷商品清出去，同時引進(jìn)適銷新品。 另外，對違反采購合同、信譽(yù)不良的供貨商要毫不留情予以淘汰。這些不良供貨商經(jīng)常虛報價格、 不按時按量送貨、不愿做促銷、所送商品質(zhì)量有問題??屢教不改或是屢次承認(rèn)錯誤但從不改正，這樣的不良供貨商若不淘汰，正常的經(jīng)營業(yè)務(wù)怎么展開？今后，公司的相關(guān)采購合同應(yīng)更加完善，要加大對這些不良供貨商的不良行為的制約力度。 功能之三 ,控制采購付款。 為什么這個功能是在采購部呢？實際上合同的第一談判人是采購部。雖然支付貨款最終由財務(wù)部實施，但貨款支付的時間、數(shù)量等交易條件基本上是由采購部根據(jù)采購合同的條款來控制執(zhí)行，財務(wù)部偶爾會提出一些意見，但實際上不是太多。 1996 年沃爾瑪、家樂福剛進(jìn)入中國零售市場 時，一些媒體、經(jīng)濟(jì)學(xué)家都認(rèn)為他們的進(jìn)入將給中國上游的工業(yè)帶來一個很大的希望前景。理由是沃爾瑪、家樂福實行的是全部買斷的采購付款方式，這將會給中國的制造業(yè)帶來很多機(jī)會。實際上，經(jīng)過四五年的發(fā)展，可以明顯看到許多外資零售業(yè)的付款方式也在逐漸改變。他們也開始實行代銷，付款期也在延長。如深圳沃爾瑪在其 20xx 年版的《供貨商手冊》中就非常明確地規(guī)定：從 20xx 年 3 月 1 日開始，所有商品的付款期均延長一倍。同時也開始對供貨商進(jìn)行一系列制約，如供貨商沒有按預(yù)約時間送貨，沒有在送貨前12 小時之內(nèi)通知門店 ,不能送貨或不能按量送 貨，那么每一次罰款 500 元。而且還規(guī)定，供貨商的商品進(jìn)入沃爾瑪銷售，是由沃爾瑪負(fù)責(zé)陳列的，陳列品若有破損是對消費者不利的，因此供貨商應(yīng)負(fù)責(zé)定期更換破損的陳列商品。他們現(xiàn)在也意識到，在中國這種比較復(fù)雜的國情下，一味搞全部買斷，其實是很難承受的，所以他們現(xiàn)在也在積極調(diào)整之中。 對于萬佳來講，我認(rèn)為在某些緊俏商品、非常暢銷的商品方面，要加快付款周期，以便掌握貨源或獲得比其他商家更好的供貨折扣。而對一些平銷、不太好銷的商品、或是一些傳統(tǒng)百貨類商品的服裝、化妝品等，我們就要盡量延長付款周期，與供貨商的付款條件也要 始終從嚴(yán)考慮。從這個層面來講，采購部對公司的資金流轉(zhuǎn)負(fù)有非常重要的責(zé)任。 采購的控制 作為商品流通企業(yè)，控制好采購環(huán)節(jié)是實現(xiàn)經(jīng)營計劃目標(biāo)的重要手段，控制好采購環(huán)節(jié)就等于控制住了商品流通的起點和源頭。 一、采購控制的目標(biāo) 采購控制的目標(biāo)是什么？這是每一家連鎖超市公司要首先確定的。 采購計劃控制 采購計劃是達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)的依據(jù)，因此在采購計劃的制定中要控制好經(jīng)營目標(biāo)值、市場份額值和盈利值和盈利率，一般可考慮以下集中控制的方法： （ l）采購計劃的制定要細(xì)分落實到商品的小分類，對一些特別重要的商品甚至要落實 到品牌商品的計劃采購量，采購計劃要細(xì)分到小分類，其意圖就是控制好商品的結(jié)構(gòu)，使之更符合目標(biāo)顧客的需求。 同時采購計劃的小分類細(xì)分也是對采購業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)活動給出了一個范圍和制約。 （ 2）如果把促銷計劃作為采購計劃的一部分．那么就要要求在與供應(yīng)商簽訂年度采購合同之前．要求供應(yīng)商提供下一年度的產(chǎn)品促銷計劃與方案，便于我們在制定促銷計劃時參考，必須認(rèn)識到連鎖企業(yè)的促銷活動實際上是一種對供應(yīng)商產(chǎn)品的促銷動員，促銷組合。還必須認(rèn)識到在制定采購計劃時要求供應(yīng)商提供下一個年度新產(chǎn)品上市計劃和上市促銷方案，作為制定新產(chǎn) 品開發(fā)計劃的一部分。 二、采購考核的指標(biāo)體系 對采購的控制除了采購計劃的控制外，還有與供應(yīng)商進(jìn)行交易的制度計劃（供應(yīng)商文件），采購組織機(jī)構(gòu)控制和采購程序控制。但在日常具體的采購業(yè)務(wù)活動中，還必須建立考核采購人員的指標(biāo)體系對采購進(jìn)行細(xì)化的控制。采購考核指標(biāo)體系一般可由以下指標(biāo)所組成。 l、銷售額指標(biāo)。銷售額指標(biāo)要細(xì)分為人類商品指標(biāo)、中分類商品指標(biāo)、小分類商品指標(biāo)及一些特別的單品項商品指標(biāo)。應(yīng)根據(jù)不同的業(yè)志模式中商品銷售的特點來制定分類的商品銷售額指標(biāo)比例值。 商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)。 商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)是為了體 現(xiàn)業(yè)態(tài)特征和滿足目標(biāo)顧客需求度的考核指標(biāo)：如根據(jù)對一些便利店連鎖公司的商品結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，反映便利店業(yè)態(tài)特征的便利性商品只占 8％，公司自有品牌商品占互 2％，其他商品則高達(dá) 8O％。為了改變這種商品結(jié)構(gòu)，就要從指標(biāo)上提高便利性商品和自有商品的比重，并進(jìn)行考核，通過指標(biāo)的制定和考核可同時達(dá)到兩個效果。第一，在經(jīng)營的商品上業(yè)態(tài)特征更明顯。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，從而增強(qiáng)了競爭力和盈利能力。 毛利率指標(biāo)。根據(jù)超級市場品種訂價的特征，毛利率指標(biāo)首先是確定一個綜合毛利率的指標(biāo)，這個指標(biāo)的要求是反映超市的業(yè)態(tài)特 征控制住毛利率，然后分解綜合毛利率指標(biāo)，制定比例不同的類別商品的毛利率指標(biāo)并進(jìn)行考核。毛利率指標(biāo)對采購業(yè)務(wù)人員考核的出發(fā)點是，讓低毛利商品類采購人員通過合理控制訂單量加快商品周轉(zhuǎn)，擴(kuò)大毛利率，并通過與供應(yīng)商談判加大促銷力度擴(kuò)人銷售量，增大供應(yīng)商給予的“折扣率”，擴(kuò)大毛利額率。對高毛利率商品類的采購人員，促使其優(yōu)化商品品牌結(jié)構(gòu)做人品牌商品銷售量，或通過促銷做大銷售量擴(kuò)大毛利率，要明白一個道理，超市毛利率的增加，很重要一個途徑就是通過促銷做大銷售量，然后從供應(yīng)商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。 庫存商品 周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)。這一指標(biāo)主要是考核配送中心庫存商品和門店存貨的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)。通過這一指標(biāo)可以考核采購業(yè)務(wù)人員是否根據(jù)店鋪商品的營銷情況，合理地控制庫存，及是否合理地確定了訂貨數(shù)量。 門店訂貨商品到位率指標(biāo)。這個指標(biāo)一般不能低于 98％，最好是 1OO％。這個指標(biāo)考核的是，門店向總部配送中心訂貨的商品與配送中心庫存商品可供配的接口比例。這個指標(biāo)的考核在排除總部的其他部門的工作因素后．或特殊原因外，主要落實在商品采購人員身上。到位率低就意味著門店缺貨率高，必須嚴(yán)格考核。 配送商品的銷售率指標(biāo)。 門店的商 品結(jié)構(gòu)、布局與陳列量都是由采購業(yè)務(wù)部制定的，如果配送到門店的商品銷售率沒有達(dá)到目標(biāo)，可能是商品結(jié)構(gòu)、商品布局和陳列量不臺理。對一些實行總部自動配送的公司來說，如果配送商品銷售率低，可能還關(guān)系到對商品最高與最低陳列量的上下限是否合理。 商品有效銷售發(fā)生率指標(biāo)。在超市市場中有的商品周轉(zhuǎn)率很低，但為了滿足消費者一次性購足的需要和選擇性需要，這些商品又不得不備，但如果庫存準(zhǔn)備的不臺理損失就很大。商品有效銷售發(fā)生率就是考核配送中心檔案商品（檔案目錄）在門店 POS 機(jī)中的銷售發(fā)生率。如低于一定的發(fā)生率，說明一些商品 為無效備貨，必須從目錄中刪除出去并進(jìn)行庫存清理。 新商品引進(jìn)率指標(biāo)。為了保證各種不同業(yè)態(tài)模式超級市場的競爭力，必須在商品經(jīng)營結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新．使用新商品引進(jìn)率指標(biāo)就是考核采購人員的創(chuàng)新能力，對新的供應(yīng)商和新商品的開發(fā)能力，這個指標(biāo)一般可根據(jù)業(yè)態(tài)的不間而分別設(shè)計。如便利店的顧客是新的消費潮流的創(chuàng)造者和追隨者，其新商品的引進(jìn)力度就要大，一般一年可達(dá) 6O—— 7O％。當(dāng)一年的引進(jìn)比例確定后，要落實到每一個月，當(dāng)月完不成下一個月必須補(bǔ)上。如年引進(jìn)新商品比率為 6O％。每月則為 5％，如當(dāng)月完成 3％，則下月必須達(dá) 到 7％。 商品淘汰率指標(biāo)。由于門店的賣場面積有限，又由于必須不斷更新結(jié)構(gòu)，當(dāng)新商品按照考核指標(biāo)不斷引進(jìn)時，就必須制定商品的淘汰率指標(biāo)，一般商品淘汰率指標(biāo)可比新商品引進(jìn)率指標(biāo)低 10％左右，即每月低 1％左右。 通道利潤指標(biāo)。連鎖企業(yè)向供應(yīng)商收取一定的通道費用只要是合理的就是允許的，但不能超過一定的限度，以致破壞了供商關(guān)系，偏離了連鎖經(jīng)營的正確方向?？陀^而言，在超市之間價格競爭之下，商品毛利率越來越低，在消化了營運費用之后，利潤趨向于零也不是不可能的，由此，通道利潤就成為一些連鎖超市公司的主要利潤來 源，這種狀況在一些超市競爭激烈的地區(qū)已經(jīng)發(fā)生。一般通道利潤可表現(xiàn)為進(jìn)場費，上架費，專架費，促銷費等，對采購人員考核的通道利潤指標(biāo)不應(yīng)在整個考核指標(biāo)體系中占很大比例。否則會把方向領(lǐng)偏，通道利潤指標(biāo)應(yīng)更多體現(xiàn)在采購合同與交易條件之中。 標(biāo)準(zhǔn)采購作業(yè)程序 采購作業(yè)內(nèi)容是從收到 請購案件 開始進(jìn)行分發(fā)采購案件，由采購經(jīng)辦人員先核對請購內(nèi)容，查閱 廠商資料 、 采購記錄 及其他有關(guān)資料后，開始辦理詢價，于報價后，整理報價資料，擬訂議價方式及各種有利條件，進(jìn)行議價，辦妥后，依核決 □ □ 請 購 第一條 (一 )常備材料：生產(chǎn)管理部門 (二 ) (三 ) 1. 2. 第二條 (一 )請購經(jīng)辦人員應(yīng)依存量管理基準(zhǔn)、用料預(yù)算，參酌庫存情況開立請購單，并注明材料的品名、規(guī)格、數(shù)量、需求日期及注意事項經(jīng)主管審核后依請購核決權(quán)限呈核并編號 (由各部門依 事業(yè)部別編訂 )， 請購單 (內(nèi)購 )(外購 )附 請購案件寄送清單 (二 )需用日期相同且屬同一供應(yīng)廠商供應(yīng)的統(tǒng)購材料，請購部門應(yīng)以請購單附 (三 )緊急請購時，由請購部門于 請購單 說明欄 注明原因，并加蓋 緊急采購 (四 )材料檢驗須待試車方能實施者，請購部門應(yīng)于 請購單 上注明 試車檢驗 及預(yù)定試車期限 (五 )庶務(wù)用品由物料管理部門按月依耗用狀況，并考慮庫存情況，填制 請購單 提出請購。 第三條 免開請 (一 )下列總務(wù)性物品免開請購單，并可以 總務(wù)用品申請單 委托總務(wù)部門辦理，但其核決權(quán)限另訂，其列舉如下： 1. 2. 3. 書報 (含技術(shù)性書籍及定期刊物 ) 4. (二 )零星采購及小額零星采購材料項目。 第四條 (壹 ) 內(nèi)購： 1. (1) 請購金額預(yù)估在 1 (2) 請購金額 預(yù)估在 1 萬元至 5 (3) 請購金額預(yù)估在 5 2. (1)請購金額預(yù)估在 20xx (2)請購金額預(yù)估在 20xx 元至 2 (3)請購金額預(yù)估在 2 3. (1)請購金額預(yù)估在 1000 (2)請購金額預(yù)估在 1000 元至 1