【正文】 0 1898 0 0 0 11051503 7 863 921 1816 573 0 10432023 8 498 970 851 778 774利用率的計算中，以每季度月初的盤存為基數(shù)，季度劃分向前推移一個月季度庫存利用率中， 0表示本季度沒有出庫量， 1表示曾經(jīng)發(fā)生缺貨（因為即使該產品所有庫存都被利用也未能完全滿足訂單）季度庫存利用率 =本季銷售出庫量 /本季庫存量 XXX (Shanghai) Company, Ltd.21第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述 關于存在的問題 問題舉例 (以企業(yè)物流管理為核心 )1. 產品庫存資金過高 ,并表現(xiàn)出時段上的不均勻產 品編 號 排序季度 銷 售出 庫 量（個 /季） 各季度 庫 存周 轉 率 平均季度 庫 存量1 2 3 4 1 2 3 41502 1 10235 17285 12680 4728 136612023 2 8189 13368 16012 3611 126291501 3 209 312 1870 3723 23882023 4 32 2263 2169 0 0 20711504 5 0 331 0 2500 0 0 14371503 6 0 330 1204 330 0 11052023 7 25 748 16 10 10432023 8 0 350 0 0 0 0 0 774周轉率的計算中，以每季度月初的盤存為基數(shù)，季度劃分向前推移一個月季度庫存周轉率 =本季銷售出庫量 /平均季庫存量 XXX (Shanghai) Company, Ltd.22第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述 關于存在的問題 問題舉例 (以企業(yè)物流管理為核心 )1. 產品庫存資金過高 ,并表現(xiàn)出時段上的不均勻XXX (Shanghai) Company, Ltd.23第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述 關于存在的問題 問題舉例 (以企業(yè)物流管理為核心 )1. 產品庫存資金過高 ,并表現(xiàn)出時段上的不均勻XXX (Shanghai) Company, Ltd.24第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述 關于存在的問題 問題舉例 (以企業(yè)物流管理為核心 )1. 產品庫存資金過高 ,并表現(xiàn)出時段上的不均勻 公司的產品庫存自 2023年起就持續(xù)偏高，占用了大量的流動資金，但是其產品庫存在某些時段上又表現(xiàn)出不均勻狀態(tài)，即在某些時段偏高而某些時段上則缺貨，制造成本持續(xù)上升。 可以明顯看出即使是編號為 2023和 1502的兩種主打產品的平均庫存利用率也未能達到 95%，而余下的六種市場導入型產品卻表現(xiàn)出更低的庫存利用率，甚至發(fā)生缺貨現(xiàn)象，缺貨對于處于市場導入期的產品而言是非常危險的， A類產品存貨可得率只有（該公司將存貨可得率定為客戶服務水平）， B類為 ， C類為 ，而 ABC三類產品的客戶服務水平只有 （ = ），遠低于 準。 8種統(tǒng)計樣本的庫存利用率普遍偏低， XX庫的庫存負荷增大，加上企業(yè)多層負債關系，導致整個供應鏈內的資金流動緩慢，變現(xiàn)率極低。 通過研究發(fā)現(xiàn)造成上述問題的主要原因是由于沒有很好的對需求穩(wěn)定型（成熟型）產品和市場導入型產品在庫存計劃上進行區(qū)別對待，兩個倉庫之間沒有有效規(guī)劃、協(xié)調和互補，缺少有效的計劃和預測手段，信息相對閉塞等原因引起的。 XXX (Shanghai) Company, Ltd.25第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述 關于存在的問題 問題舉例 (以企業(yè)物流管理為核心 )2. 物料供應不及時，供應件質量不高 物料跟進不及時、供應件質量沒保證、信息反饋遲鈍等問題極大的影響著企業(yè)的正常運作。由于供應件質量問題導致產品質量的西格瑪評價很低，同時， ABC三類物料的可得率分別為 、 ，關鍵的 A類物料的可得率非常低，而且一旦物料檢驗不合格就需要重新下訂單并退貨，這些原因都導致物料的供應不及時并影響到周生產計劃的完成。據(jù)統(tǒng)計，周生產計劃的平均完成率只有 88%，遠低于 98%的集團標準。 導致上述問題的主要原因是和供應商缺乏有效的信息溝通，導致相互不了解庫存情況，進而無法及時制訂生產和配送計劃，同時，和供應商缺乏溝通也導致在供應件質量標準上存在分歧，影響了供應件質量。而由于物料和相關單據(jù)并非同時到達，所以采購員需要在物料和單椐同時到達后才能從車站或碼頭領回物料。因為第三方物流服務商并不將物料直接送到倉庫，所以還需要采購人員在相關地點辦理交接手續(xù)后再領回倉庫，程序繁瑣，流程流轉時間長。此外，由于在確定采購時機時過于主觀，沒有和供應商生產和配送活動保持一致也是引起物料供應不及時的一大原因。XXX (Shanghai) Company, Ltd.26第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述 關于存在的問題 問題舉例 (以企業(yè)物流管理為核心 )3. 物流活動成本過高，流程流轉時間長 企業(yè)整體物流活動成本過高，相關補貼抵減了很多利潤，而且流程流轉時間過長，導致工作積壓和訂單配送時間過長。引起上述問題的主要原因是物流職能部門沒有有效的進行統(tǒng)一管理，物流活動涉及部門過多，間接增加了物流活動成本。而且運輸路線重復，跨多省運輸仍然采用公路運輸方式，高運輸成本也直接增加了物流活動成本。而由于流程復雜和流程分支過多，再加上沒有信息系統(tǒng)的幫助，導致縱橫兩向都無法實現(xiàn)信息的有效流動，主管掌握著大量信息，而下級人員由于信息缺乏而無法做出決策，致使主管不得不承擔大量工作，流程活動過多，效率很低。 XXX (Shanghai) Company, Ltd.27第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述 關于存在的問題 問題舉例 (以企業(yè)物流管理為核心 )4. 市場價格混亂，供應鏈 “長鞭 ”效應明顯 由于產品銷路很好并有高利潤回報，所以眾多代理公司紛紛經(jīng)營其產品代理權，導致多級代理現(xiàn)象的發(fā)生，甚至在某一市場出現(xiàn)公司辦事處、代理商還有總公司銷售人員相互競爭的場面，以至于到達一級客戶手中的產品價格參差不齊，作為全美著名的跨國公司，卻表現(xiàn)出了典型中國民營中小企業(yè)的缺點。而且其所在供應鏈內的 “ 長鞭 ” 效應明顯，導致企業(yè)物流預測平均高于實際市場需求 18個百分點，供應鏈內的物流、資金流和信息流不能協(xié)同運作，物流和資金流運作脫節(jié)問題嚴重，導致公司在財務信用的評估中處于不利地位，直接影響到銀行貸款的發(fā)放。 引起上述問題的主要原因是企業(yè)原供應鏈網(wǎng)絡太復雜，嚴重制約了物流活動，其問題主要集中在分銷端，分銷網(wǎng)絡相當混亂，產品代理過多，市場運作規(guī)則未能有效執(zhí)行，同時網(wǎng)絡層次的復雜也導致需求被歪曲放大，導致明顯的 “ 長鞭 ” 效應。XXX (Shanghai) Company, Ltd.28第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述 企業(yè)供應鏈管理需求分析客 戶 服 務 中的重要性 不能接受 較 差 尚可 好 優(yōu) 秀 合 計訂單 便捷性 0 100產 品缺 貨 通知 0 100商 業(yè) 化支持 100訂單 配送完整性 100庫 存最小化能力 0 100訂單 配送準確性 0 100計 劃送 貨 日期 0 0 100計 劃送 貨時間 10024小 時產 品可得率 100緊 急送 貨 能力 0 100固定承運商服 務 水平 100物流工作客戶評價（ %） XXX (Shanghai) Company, Ltd.29第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述 企業(yè)供應鏈管理需求分析 由于 企業(yè)物流管理是供應鏈管理的核心 ,而原有物流管理模式下并沒有產生一個完整和科學的物流體系，所以需要根據(jù)供應鏈管理思想的要求和實際情況再造一套新的企業(yè)物流體系，其再造的企業(yè)物流體系將需要實現(xiàn)供應鏈同步效應，讓其同上下游企業(yè)共同受益。 結合客戶評價，發(fā)現(xiàn)客戶對庫存最小化能力、產品缺貨通知和 24小時產品可得率的評價最低，尤其是庫存最小化能力，而針對前文所述的原企業(yè)物流管理模式下出現(xiàn)的問題來看，客戶評價是符合企業(yè)原有物流管理模式狀況的。因此，將所有問題綜合考慮，為了實現(xiàn)供應鏈上下游企業(yè)共同受益，新的企業(yè)物流體系應該把重點放在庫存的降低和物料供應上，并以供應鏈同步為實現(xiàn)前提。而實現(xiàn)供應鏈同步就需要對供應鏈網(wǎng)絡進行清理，在相關流程上進行整合和提升，對相關機構進行調整和崗位設置，實現(xiàn)信息共享。企業(yè)物流體系的關鍵是物流流程，因為供應鏈管理要求流程創(chuàng)造價值，流程的設置也會影響崗位和機構的設置，而 流程同步又是實現(xiàn)供應鏈同步的關鍵 ，所以企業(yè)物流體系再造的重點將放在流程優(yōu)化方面。流程優(yōu)化需要將預測、計劃和采購流程更緊密的聯(lián)系在一起，將倉儲和配送聯(lián)系在一起，添加信息反饋和逆向物流流程，并有通道連接它們進行控制，實現(xiàn)流程一體化效果。同時，也需要在流程的指導下對物流管理的職能機構進行重新規(guī)劃，并和流程相輔相成。將物流管理設計成不同小組分配不同職能，建設一體化機構，并在相關機構統(tǒng)一規(guī)劃下對物流活動進行管理。XXX (Shanghai) Company, Ltd.30第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述 企業(yè)供應鏈管理需求分析 根據(jù)目前情況判斷 ,企業(yè)的供應鏈管理首要進行的工作是對企業(yè)物流體系進行再造 ,提升企業(yè)物流管理水平 .因此，新物流體系建設的基本思路中將以流程為根本、庫存為核心、基礎架構為支撐的基本方針為指導進行工作。 XXX (Shanghai) Company, Ltd.31第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案 總體解決方案 XXX公司有必要對自己在整個產業(yè)鏈上所處地位和供應鏈網(wǎng)絡內所處位置進行分析 .類似的分析有利于從戰(zhàn)略上進行調整 ,并且對市場需求做出判斷 . 按照 XXX公司已有戰(zhàn)略 ,即轉向和跨國公司巨頭合作 ,并通過開發(fā)新產品滿足客戶對產品更新的要求 .將產品線劃分為 機車類 、 工程類 、 代理類 三大塊。 在機車類設備用產品這塊，主要還是和 XXXX系統(tǒng)合作，并提供部分產品給 XX。 在工程類設備用產品這塊，主要是和 XX、 XXX、英國某公司等合作。將成為今后的主要產品線。 在代理類這塊，主要是代理德國分公司產品（主要是些換熱元件而非整體散熱設備），并主動融入集團全球分銷網(wǎng)絡中。 供應鏈戰(zhàn)略XXX (Shanghai) Company, Ltd.32第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案