【正文】 職責 知識要求 技能要求 經(jīng)驗要求 工作內容 任務 所用設備 崗位描述 目標 任務 責任 人力資源功能 招聘選拔 業(yè)績考核 薪酬管理等 崗位要求 技能要求 體能要求 知識要求 能力要求 崗位分析應收集的信息 （ 6W2H） what who when why where for whom how to do how much 崗位信息收集方法 ?問卷調查法 ?觀察法和記實分析法 ?工作日志法和主管人員分析法 ?訪談法和座談法 ?工作實踐法和實驗法 ?典型事例法的關鍵事件法 ? 資料法 工作信息真實性控制程序 個人行為 組織控制 工作信息申報 Y n 標注問題 工作信息申報（職工） 信息審核（主管） 修改非真實內容 調查表匯總 訪談 單位職責 部門職責 業(yè)務分工 實際工作情況 崗位分析調查表填寫一般要求 ? 接受培訓，準確理解所填各項內容； ? 實事求是，按崗位工作的實際填寫； ? 人事兼顧，以工作任務為準； ? 紀實為要，參考部門目標和職責； ? 略有前瞻，以現(xiàn)實工作為準； ? 語言直白，忌用各種修飾詞匯； 崗位分析調查表填寫應注意的問題 ? 夸大職責范圍 ? 故意抬高或降低素質要求 ? 面面俱到 ? 擺不脫現(xiàn)任職人員的影子 ? 千崗一面 崗位分析結果及關系 企業(yè)戰(zhàn)略分析 組織架構分析 管理職責控制體系分析 崗位設置 崗位描述 崗位評價 工作再設計 崗 位 分 析 適合企業(yè)特點 人力管理職能需要 整合因素評價法 適合中國企業(yè)特點 崗位設置方案 一個方法 ： 按照組織結構或公司的業(yè)務內容逐層往下細分或者列舉工作內容 ， 將類似的工作任務 、業(yè)務活動形成一集合體 。 按照 “ XXX（ 前綴 ） +工作內容 +XXX(后綴 )” 公式確定崗位名稱 。 適合中國企業(yè)特點 崗位設置方案 五個原則 ： 差異性 獨立性 飽和性 系統(tǒng)整體性 個性化 適合中國企業(yè)特點 崗位設置方案 避免三個傾向： 從人的角度出發(fā) 從自己利益出發(fā) 談崗位等級 適合中國企業(yè)特點 崗位設置方案 一個體現(xiàn)： 崗位管理的動態(tài)性 企業(yè)經(jīng)營目標 部門目標 崗位目標 崗位目標 職責任務 崗位描述要求 ? 準確性 描述要準確，語言要精煉，一崗一書，不能雷同，不應“千崗一面”，“一崗概全”。 ? 實用性 任務明確好上崗，職責明確易考核，資格明確好培訓，層次清楚能評價。 ? 完整性 一般由現(xiàn)崗人員自我描述，主管領導審定，專家撰寫主要職務，人力資源部及其他部門工作人員協(xié)助完成其他職務描述。從程序上保證文件的全面性和完整性。 ? 統(tǒng)一性 文件格式統(tǒng)一，參照典型職務描述書編寫樣本。 崗位描述書的條目定義 ? 工作識別項目 ? 崗位的組織地位 ? 工作職責 ? 任職資格 ? 工作流程 ? 業(yè)績標準 —— 見具體的崗位說明（描述）書 崗位評價概述 ?崗位評價的定義 崗位評價不是一門深奧的科學，而是對一個組織內部所有崗位的相對價值以公正、理性的態(tài)度進行分析并作出的判斷。 ?以崗位為中心，嚴格按照既定的標準，進行： —— 比較 —— 分析 —— 判斷 為什么要進行崗位評價 ? 從崗位本身出發(fā)，對各崗位有一個全面的了解； ? 保持公司內部崗位相對價值關系的一致性； ? 崗位評價為企業(yè)對未來組織結構和勞動力市場變化作出反應提供了策略性框架； ? 為公正合理的薪酬分配提供科學依據(jù)； ? 對人才合理認可。 崗位評價的原則 ? 對崗位進行評價，而非對任職人員進行評價； ? 按照崗位說明書所描述的內容，及實現(xiàn)該崗位的目標所需的要求來評估崗位； ? 對企業(yè)現(xiàn)有崗位進行評估，而不考慮以往和 /或將來的變化； ? 評估過程中始終保持標準的一致性； ? 評估時，不應參考現(xiàn)有的級別劃分、工資級別等因素。 崗位評價的基礎 ? 對所需評估的崗位及工作內容有全面的了解； ? 有完整而精確的崗位說明書； ? 對要評估的每一崗位給予充足的時間，認真考慮。 崗位評估小組的職責 ? 學習、分析崗位說明書所提供的信息； ? 學習因素崗位評分的基本方法； ? 運用因素崗位評分方法對崗位進行評估； ? 對全面崗位評估結果進行核查確認。 崗位評價方法 定性 單薪酬因子（職位整個）評價 定量 多薪酬因子評價 職位和職位比較 職位排序法 因子比較法 職位和量表比較 職位歸類法 因子計分法 瑞士資源集團 (CRG) 崗位評價因素 美國 Hay Group的職位評價系統(tǒng) 我們設計的崗位評價工具 ? 公共因子的確定 —— 對所有崗位的貢獻度 ? 公共因子的分級 —— 根據(jù)工作的實際描述 ? 公共因子的權重 —— 體現(xiàn)管理思想導向 我們設計的崗位評價因素 ? 因素 1: 準備和培訓 ? 因素 2: 工作經(jīng)驗 ? 因素 3: 分析能力 ? 因素 4: 獨立判斷及失誤的后果 ? 因素 5: 聯(lián)絡溝通 ? 因素 6: 與他人的工作關系 ? 因素 7: 腦力 /視力 /體力緊張 ? 因素 8: 工作條件 ? 因素 9：復雜性 ? 因素 10 創(chuàng)造性 ? 因素 11 責任權限 崗位評價因素舉例 ? 知識與技能 ? 影響 /責任 ? 解決問題 /制定決策 ? 行動自由度 ? 溝通技能 ? 工作環(huán)境 該要素旨在評估通過各種途徑所獲得 的所有必備的“技術”，從而更加有效 地完成工作任務。 ?知識：理解并運用大量事實或規(guī)則 的能力。 ?技能：將所學知識運用于實際工作 任務的熟練程度。 注： 在此，我們因著重評估具體崗位所 要求的知識水平，而非任職人員自 身所具備的技能。 崗位評價流程 ? 各部門成立評價小組 ， 小組成員主要由咨詢專家 、 部門領導 、 關鍵崗位人員等組成； ? 評價小組成員務必熟悉崗位評價工具及評價標準； ? 評價小組成員共同確定本部門的崗位； ? 根據(jù)崗位評價標準 ， 對照某一崗位的實際情況或崗位描述書 ， 對崗位評價表中各因素的不同等級值 （ 程度 ） 不同作出選擇 （ 只選一項 ） ； ? 待本部門全部崗位評價完畢 ， 收回評價表 ， 及時交公司人力資源部 ， 轉咨詢工作人員 。 崗位評價需注意 ?評價只針對崗位 ， 而不針對某個人； ?務必嚴謹 、 科學 ， 針對崗位的實際情況 ，作出如實 、 準確地評價； ?崗位評價結果必須是評價小組共同努力的結果； ?有什么問題請及時和咨詢小組成員及人力資源部取得聯(lián)系。 第三部分 HRM體系構建關鍵 —— 績效考核管理體系 01065236626 績效及其考評的理解 績效 P=F（ SOME） 潛 能 行為過程 績效 行為結果 績效考核做什么 —— 4W的本質 ?為什么？ 目標 ?做什么？ KPI ?做得怎么樣？ 標準 ?如何應用？ 結果 績效考核的發(fā)展 ? 控 制 發(fā) 展 ? 評 估 管 理 ? 注重過去 注重將來 ? 依賴監(jiān)督 依賴自我管理 —— 績效管理是個溝通過程 績效管理體系設計兩大前提 ?基于企業(yè)戰(zhàn)略 ?基于員工發(fā)展 績效管理中需要解決的 兩大核心問題 ? 管理問題 —— 定位 企業(yè)戰(zhàn)略與文化 公司治理結構 企業(yè)管理水平狀況 決策層管理導向 員工素養(yǎng) ? 技術問題 —— 工具設計 目標分解 關鍵業(yè)績指標（ KPI）的提煉 業(yè)績考評標準的編制 考評方法 考評程序 考評周期 實施績效管理的意義 對公司的意義 ?幫助建立高績效公司文化 ?指導所有員工朝著實現(xiàn)公司目 標的方向努力 ?推動以市場和經(jīng)營為導向行為 的建立