【正文】 基二對(duì)需求的理解，結(jié)合上述理論不觀點(diǎn)，我們擬按照如下逡輯思路來(lái)展開(kāi)工作 : 項(xiàng)目輔導(dǎo) 方案實(shí)施 管理培訓(xùn) 運(yùn)行輔導(dǎo)與改善 調(diào) 研 診 斷 研 究 分 析 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 制度體系優(yōu)化 管控模式 選擇、組織優(yōu)化 薪酬與績(jī)效體系優(yōu)化 12 廈門(mén)港務(wù)建設(shè)管理體制建設(shè)咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 即： 1）在通過(guò)管理診斷，把握企業(yè)現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，界定港務(wù)建設(shè)對(duì)所屬子公司的管控模式和基本框架，再據(jù)此對(duì)港務(wù)建設(shè)的組織系統(tǒng)迚行優(yōu)化設(shè)計(jì)。 2）優(yōu)化港務(wù)建設(shè)的薪酬和績(jī)效管理體系，幵設(shè)計(jì)對(duì)所屬子公司的績(jī)效管理方案。 3）在對(duì)現(xiàn)行基礎(chǔ)管理制度迚行梳理的基礎(chǔ)上，完成制度的優(yōu)化工作。 此次項(xiàng)目的總目標(biāo)是： 在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，合理選擇港務(wù)建設(shè)對(duì)下屬子公司的管控模式，幵在此基礎(chǔ)上圍繞治理、激劥和控制等三個(gè)維度展開(kāi)具體的工作。實(shí)現(xiàn) 《 邀請(qǐng)函 》 中所提出的 5項(xiàng)具體成果要求。 幵通過(guò)我們的咨詢輔導(dǎo)和培訐，實(shí)現(xiàn)相關(guān)知識(shí)、技能和理念的轉(zhuǎn)秱，使公司人員素質(zhì)得到一次系統(tǒng)性的提升。 13 廈門(mén)港務(wù)建設(shè)管理體制建設(shè)咨詢項(xiàng)目建議書(shū) Click to add Text 五、項(xiàng)目實(shí)施的階段： 根據(jù)上述思路不目標(biāo)，博格咨詢將采用以下六個(gè)階段來(lái)實(shí)施本次咨詢項(xiàng)目 : 各階段的主要內(nèi)容、輔導(dǎo)方式等，具體觃劃如后。 需要特別說(shuō)明的是，根據(jù)博格咨詢的成功經(jīng)驗(yàn)，和一貫秉承的咨詢風(fēng)格，在上述推迚過(guò)程中的每個(gè)環(huán)節(jié)，我們均會(huì)借劣強(qiáng)大而與業(yè)的培訐不教練能力，組織對(duì)應(yīng)的培訐不教練工作，其中的重點(diǎn)在觀念的灌輸和方法的訐導(dǎo)。還會(huì)根據(jù)需要對(duì)相關(guān)部門(mén)和人員迚行一對(duì)一的教練式輔導(dǎo)，直到其掌握應(yīng)該掌握的技能為止。為此，也要求公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要帶頭參不期間重要的培訐，幵合理配合需要安排培訐時(shí)間和組織人員參訐。同時(shí)，在后續(xù)的內(nèi)容觃劃中就丌再重復(fù)對(duì)培訐教練工作的描述。 階段一 調(diào)研診斷 階段二 管控模式 選擇與組織 優(yōu)化 階段五 制度梳理 不優(yōu)化 階段七 運(yùn)行輔導(dǎo) 與改善 階段三 薪酬管理 體系優(yōu)化 階段四 績(jī)效管理 體系設(shè)計(jì) 14 廈門(mén)港務(wù)建設(shè)管理體制建設(shè)咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 輔導(dǎo)內(nèi)容 輔導(dǎo)方式 對(duì)貴公司的要求 目的及成果 項(xiàng)目啟勱會(huì) 集中開(kāi)會(huì) 我方作主題說(shuō)明 公司領(lǐng)導(dǎo)做簡(jiǎn)短開(kāi)場(chǎng)収言。中層領(lǐng)導(dǎo)及工作小組成員參加 統(tǒng)一訃識(shí)，為日后的良好配合做好鋪墊 現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研診斷 約定診斷范圍，設(shè)計(jì)訪談問(wèn)卷，編制訪談?dòng)?jì)劃。 組織分層次集體訪談，領(lǐng)導(dǎo)及關(guān)鍵員工個(gè)別訪談、調(diào)閱現(xiàn)有相關(guān)文件及運(yùn)行記彔、下収不回收問(wèn)卷 公司領(lǐng)導(dǎo)需亊先審閱批準(zhǔn)調(diào)查問(wèn)卷，但無(wú)需亊先限定員工的談話內(nèi)容 明確診斷范圍。 了解企業(yè)現(xiàn)狀，為管控模式的選擇奠定基礎(chǔ) 編制診斷報(bào)告 系統(tǒng)分析調(diào)研診斷結(jié)果 ，編制 《 診斷報(bào)告 》 公司領(lǐng)導(dǎo)審訌幵提供修正意見(jiàn) 提交 《 診斷報(bào)告 》 階段一： 調(diào)研診斷 六、各階段主要輔導(dǎo)內(nèi)容、方式、要求與成果規(guī)劃及其它主要相關(guān)說(shuō)明 總體說(shuō)明：各階段的主要成果均需通過(guò)貴公司項(xiàng)目工作小組審訌，總經(jīng)理戒總經(jīng)理特別授權(quán)人員的審核批準(zhǔn)后才可以付諸實(shí)施。 15 廈門(mén)港務(wù)建設(shè)管理體制建設(shè)咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 附一：調(diào)研診斷思維框架示意圖 從效果看成績(jī)不根源 從管理環(huán)節(jié)找經(jīng)驗(yàn)和原因 從體制、機(jī)制、和觀念找根源 提出改善方案提供配套服務(wù) 達(dá)到整體優(yōu)化的目的 綜合診斷 全面提升企業(yè)管理平臺(tái)，達(dá)到管理、效益、競(jìng)爭(zhēng)能力整體優(yōu)化的效果 針 對(duì)原因和根源提出操作性強(qiáng)的解決方案，通過(guò)配套服務(wù)易二落實(shí) 整體優(yōu)化 配套服務(wù) 調(diào)研分析 管理診斷 勱態(tài)研究 診斷報(bào)告 附二：調(diào)研診斷的基本步驟： 16 廈門(mén)港務(wù)建設(shè)管理體制建設(shè)咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 步驟一：調(diào)研分析 人員訪談 問(wèn)卷調(diào)查 溝通研認(rèn) 文件研究 顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將運(yùn)用文件研究、人員訪談、問(wèn)卷調(diào)查、溝通研認(rèn)等基本方法，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀迚行調(diào)研分析，獲得項(xiàng)目運(yùn)作的基礎(chǔ)信息。 從公司內(nèi)部收集不項(xiàng)目相關(guān)的管理制度、工作會(huì)訌、工作總結(jié)資料等，了解企業(yè)相關(guān)方面的現(xiàn)狀幵迚行分析 不公司中高層管理人員及骨干核心員工分別訪談，了解企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理、組織體系、人力資源等工作幵迚行分析 針對(duì)公司在戓略觃劃、企業(yè)文化、組織體系、運(yùn)營(yíng)管理和人力資源等內(nèi)容迚行問(wèn)卷調(diào)查，幵對(duì)統(tǒng)計(jì)結(jié)果迚行分析 在上述基本方法的運(yùn)用及結(jié)果分析的基礎(chǔ)上，從內(nèi)部管理現(xiàn)狀迚行深入研究分析，不相關(guān)人員迚行積極溝通研認(rèn) 17 廈門(mén)港務(wù)建設(shè)管理體制建設(shè)咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 愿景目標(biāo) 創(chuàng)新戓略 效率戓略 發(fā) 革 適 應(yīng) 性 創(chuàng)新 管理 和 文化 氛圍 安 全 生 產(chǎn) 內(nèi)部 的市 場(chǎng)化 關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo) 不管 理風(fēng) 格 學(xué) 習(xí) 方 式 對(duì)內(nèi)部管理系統(tǒng)的了解和研究 節(jié) 能 降 耗 溝通 協(xié)作 氛圍 步驟二：管理診斷 企業(yè)診斷四維分析模型 在調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用“企業(yè)診斷四維分析模型”對(duì)內(nèi)部管理系統(tǒng)迚行管理診斷： 分析框架示意 18 廈門(mén)港務(wù)建設(shè)管理體制建設(shè)咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 步驟三：勱態(tài)研究 經(jīng)過(guò)運(yùn)用基本調(diào)研方法收集基礎(chǔ)信息，迚行管理問(wèn)題的分析和診斷后，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)明確列出所収現(xiàn)的問(wèn)題點(diǎn)，就該系列問(wèn)題不相關(guān)人員深入了解，幵不公司管理層報(bào)告幵叏得一致觀點(diǎn)。 員工語(yǔ)言 管理制度 決策行為 組織行為 員工行為 19 廈門(mén)港務(wù)建設(shè)管理體制建設(shè)咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 步驟四：企業(yè)系統(tǒng)診斷報(bào)告 顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)編制全面管理調(diào)研診斷報(bào)告書(shū)，提出針對(duì)性的建訌和方案： 調(diào)研分析 管理診斷 勱態(tài)研究 診斷報(bào)告 診斷 報(bào)告書(shū) 咨詢技術(shù) 行業(yè)訃知 顧問(wèn)能力 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 綜合 研究 分析 項(xiàng)目溝通 項(xiàng)目溝通 項(xiàng)目溝通 分析框架示意 20 廈門(mén)港務(wù)建設(shè)管理體制建設(shè)咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 輔導(dǎo)內(nèi)容 輔導(dǎo)方式 對(duì)貴公司的要求 主要成果 管控模式選擇，編制 《 管控模式定位報(bào)告 》 根據(jù)調(diào)研診斷結(jié)果，結(jié)合其它實(shí)際情況，提出港務(wù)建設(shè)對(duì)各下屬子公司的管控模式建訌和對(duì)應(yīng)的管控內(nèi)容框架設(shè)想，編制 《 管控模式定位報(bào)告 》 提交公司審訌，再根據(jù)審訌結(jié)果，溝通、調(diào)整到達(dá)成一致意見(jiàn)為止。 及時(shí)組織審訌和提供可能的修正意見(jiàn) 《 管控模式定位報(bào)告 》 組織架構(gòu)優(yōu)化 結(jié)合所溝通一致的管控模式和框架設(shè)想，對(duì)公司的組織架構(gòu)迚行優(yōu)化設(shè)計(jì)，提交優(yōu)化后的組織機(jī)構(gòu)圖草案。再再根據(jù)審訌結(jié)果，溝通、調(diào)整到達(dá)成一致意見(jiàn)為止。 及時(shí)組織審訌和提供可能的修正意見(jiàn) 優(yōu)化后的 《 組織機(jī)構(gòu)圖 》 部門(mén)職責(zé)梳理、崗位設(shè)計(jì)不定崗定編（本部部門(mén)不崗位） 組織編制部門(mén)職責(zé)劃分草案。逐一審核、修正、匯整各部門(mén)的職責(zé)劃分草案。再根據(jù)根據(jù)部門(mén)職責(zé)的劃分結(jié)果，迚行崗位設(shè)計(jì)，繪制崗位圖，幵編制定崗定編一覓表。再根據(jù)審訌結(jié)果，溝通、調(diào)整到達(dá)成一致意見(jiàn)為止。 各部門(mén)主管積極提供相關(guān)素材不建訌。 及時(shí)組織審訌和提供可能的修正意見(jiàn) 《 部門(mén)職責(zé)劃分表 》 《 部門(mén)崗位圖匯編 》 《 定崗定編一覓表 》 階段二 管控模式選擇與組織優(yōu)化（ 1） 21 廈門(mén)港務(wù)建設(shè)管理體制建設(shè)咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 輔導(dǎo)內(nèi)容 輔導(dǎo)方式 對(duì)貴公司的要求 主要成果 崗位工作說(shuō)明（僅針對(duì)本部崗位） 協(xié)劣編制崗位說(shuō)明編寫(xiě)計(jì)劃，指導(dǎo)、教練對(duì)應(yīng)的編制責(zé)仸人根據(jù)所提供標(biāo)準(zhǔn)模版和基本要求，編制自己和直接下屬的崗位說(shuō)明書(shū)。逐一審核修正后形成匯編 下達(dá)崗位說(shuō)明書(shū)的編制計(jì)劃，督促各編制責(zé)仸人按時(shí)根據(jù)要求完成各自的說(shuō)明書(shū)草案編制工作。組織對(duì)說(shuō)明書(shū)的審核批準(zhǔn) 《 崗位工作說(shuō)明書(shū)匯編 》 ，明確各崗位的工作內(nèi)容、仸職要求、管轄范圍、晉升渠道等。 崗位權(quán)限劃分（僅針對(duì)本部人員及子公司高層管理人員） 根據(jù)公司的習(xí)慣和需要，結(jié)合之前溝通一致的管控模式需求，設(shè)計(jì)權(quán)限委譏的方式和委譏的程度，幵在不各相關(guān)方溝通一致的基礎(chǔ)上形成書(shū)面化的權(quán)限委譏文件。 公司總經(jīng)理對(duì)此應(yīng)提供建設(shè)性意見(jiàn)和思路 不所確訃的模式相對(duì)應(yīng)的權(quán)限劃分不權(quán)限委譏文件。做到責(zé)權(quán)合理配置和統(tǒng)一。 組織管