【正文】 ISO19011:該標準為審核基本原則、審核方案的管理、環(huán)境和質(zhì)量管理體系的實施以及對環(huán)境和質(zhì)量管理體系審核員的資格要求提供了指南。 – 如何實施 ISO9000并認證？? l企業(yè)原有質(zhì)量體系識別、診斷；? l任命管理者代表、組建 ISO9000推行組織；? l制訂目標及激勵措施；? l各級人員接受必要的管理意識和質(zhì)量意識訓(xùn)練；? lISO9001標準知識培訓(xùn)；? l質(zhì)量體系文件編寫（立法）；? l質(zhì)量體系文件大面積宣傳、培訓(xùn)、發(fā)布、試運行；? l內(nèi)審員接受訓(xùn)練；? l若干次內(nèi)部質(zhì)量體系審核；? l在內(nèi)審基礎(chǔ)上的管理者評審；? l質(zhì)量管理體系完善和改進；? l申請認證– 能力成熟度模型 CMM? 卡內(nèi)基－梅隆大學(xué)軟件工程研究院 SEI? 1991年 ,1992年 ? 分為 5級– 初始級– 可重復(fù)級– 定義級– 管理級– 優(yōu)化級? ISO9001近似于 CMM“ ” 第四章 6Sigma質(zhì)量革新? 本章學(xué)習(xí)目標– 理解 6Sigma的基本概念及其核心思想– 了解 6Sigma質(zhì)量戰(zhàn)略對于企業(yè)的意義– 了解 6Sigma的革新戰(zhàn)略基本步驟– 了解 6Sigma成功實施的四大要素– 掌握 6Sigma推行的關(guān)鍵步驟– 學(xué)習(xí)黑帶項目的選擇方法 ? 6Sigma的起源– 20世紀 80年代，誕生于摩托羅拉– 1987年，提出 6Sigma的概念– 1988年 Motorola獲得 “波多里奇國家質(zhì)量獎 ”– 1990年， Harry博士創(chuàng)立 Motorola6Sigma研究院– 1993年，開始向其他公司推行 6Sigma， 例如瑞士的 ABB公司– 1994年， Harry創(chuàng)立了自己的 6Sigma學(xué)院，向全世界培訓(xùn) 6Sigma。– 今天， 6Sigma已經(jīng)在全球眾多公司風(fēng)行? 什么是 6Sigma？–Sigma（ σ） 的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好 – 如果產(chǎn)品某個質(zhì)量指標控制在 3σ 程度時，產(chǎn)品在這個質(zhì)量指標下的合格率為 %，或者說每一千貨產(chǎn)品只有 指標下出現(xiàn)缺陷。– 若為 6Sigma， 則不合格品率或差錯率為（ PPM： 百萬分之一），一百萬個產(chǎn)品只有 。 ? 6Sigma對于企業(yè)的意義– 隱藏工廠? 企業(yè)為了防止出現(xiàn)有缺陷的產(chǎn)品出廠，需要耗費時間、勞動、資金、設(shè)備、管理費用和原材料進行檢查、分析和修復(fù)缺陷。這些為糾正偏差而建立的特殊系統(tǒng)和流程稱為 “ 隱藏工廠 ”。 ? 這些 “ 隱藏工廠 ” （流程和系統(tǒng)）占用了多余的資源，使得質(zhì)量成本大幅度提高，卻沒有體現(xiàn)為會計成本。 ?6Sigma是 GE的三大發(fā)展戰(zhàn)略之一。 1995年末開始推行6Sigma； 1997年節(jié)約的成本收益為 3億美元， 1998年為 億美元， 1999年達到 15億美元；利潤率從 1995年的 %提高到 1998年的 %；市值突破 30000億美元。?聯(lián)信公司（ AlliedSignal） 從 1994年開始推行 6Sigma， 收益累積超過 20億美元， 1999年利潤率超過 14%，成為市值增長最快的企業(yè)。 –6Sigma管理的核心思想? 通過運用各種統(tǒng)計技術(shù)對產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)流程進行嚴格控制，逐步消除那些無價值的返工、檢查和修復(fù)流程，從而降低成本，提高質(zhì)量，降低庫存，縮短生產(chǎn)周期和加快產(chǎn)品／服務(wù)開發(fā)，并增加市場占有率，提升顧客滿意度和企業(yè)競爭力，最終達到為企業(yè)創(chuàng)造利潤之目的。–6Sigma適用于什么領(lǐng)域呢？? 制造流程? 服務(wù)流程? 6Sigma質(zhì)量革新戰(zhàn)略的內(nèi)容–M： 測量階段? 描繪出需要改進的過程的流程圖? 通過調(diào)查，識別顧客要求? 確定關(guān)鍵產(chǎn)品的關(guān)鍵性能參數(shù)和關(guān)鍵制造過程參數(shù)? 測量過程能力，計算現(xiàn)有缺陷率–A： 分析階段? 通過收集相關(guān)數(shù)據(jù)，分析產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生波動的原因，這里可能需要借助于各種統(tǒng)計工具，如控制圖等–I： 改進階段? 通過合適的設(shè)計方法（如田口方法），減少引起波動的因素–C： 控制階段? 過程參數(shù)改進后，需要采用控制圖等統(tǒng)計過程控制技術(shù)對改進后過程進行監(jiān)控，保持新的水準，并通過系統(tǒng)和組織的修正使改進制度化 ? 6Sigma的推行– 四個車輪? 領(lǐng)導(dǎo)者：一把手工程? 統(tǒng)計技術(shù)? 合理的組織結(jié)構(gòu)? 適應(yīng)于改革的企業(yè)文化– 當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時，文化恒勝；– 當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。 – 6Sigma革新的組織結(jié)構(gòu)? 首席執(zhí)行官? 倡導(dǎo)者? 大黑帶： 30個黑帶? 黑帶： 100個綠帶? 綠帶： 20個一般員工– 黑帶補償? 對于黑帶，可以確定一個標準的薪水并每年給予一定數(shù)量的股權(quán)。對于那些依靠黑帶項目團隊才能取得項目成功的公司，還可以允許項目節(jié)約成本的 20%在團隊成員中分配。 ? 如何實施 6Sigma– 高層培訓(xùn)– 制定計劃時間表– 總經(jīng)理動員會– 成立 6Sigma推行委員會– 執(zhí)行人員培訓(xùn)，包括 倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶和項目團隊成員 – 建立 6Sigma行動小組，選定項目，實施革新戰(zhàn)略 – 績效評定，指標可以為： 客戶滿意度、質(zhì)量成本、產(chǎn)品質(zhì)量、流程質(zhì)量、生產(chǎn)能力及財務(wù)結(jié)果等 ? 作業(yè)– 學(xué)習(xí)案例《 GE的質(zhì)量 2023計劃》– 討論? 為什么 GE實施 6Sigma能夠成功？? 如果你是一家大型企業(yè)的 CEO， 你打算怎樣讓你企業(yè)實施 6Sigma獲得成功第二部分運作系統(tǒng)設(shè)計與建立第三章 產(chǎn)品開發(fā)? 本章重點：– 產(chǎn)品開發(fā)策略與過程– 主要的現(xiàn)代產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)– 協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)概念與作用–CPC的實施? 案例：夏工的 CPC實施1. 產(chǎn)品設(shè)計： 產(chǎn)品設(shè)計是指從研究選擇適應(yīng)市場需求的產(chǎn)品開始到產(chǎn)品設(shè)計、工藝制造設(shè)計、直到投入正常生產(chǎn)的一系列決策過程。產(chǎn)品設(shè)計包括新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品再設(shè)計。 2. 產(chǎn)品設(shè)計趨勢? 以質(zhì)量功能展開（ QFD） 為代表的強調(diào)顧客滿意度的面向顧客的設(shè)計；? 強調(diào)縮短推出一項新產(chǎn)品的所需時間；? 強調(diào)產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新；? 更加關(guān)注環(huán)境，包括最大限度低減少垃圾，再循環(huán)利用零件和處理報廢的產(chǎn)品；? 更加強調(diào)設(shè)計的產(chǎn)品對于用戶的方便性；? 致力于減少產(chǎn)品所用材料和減少產(chǎn)品的包裝；? 強調(diào)產(chǎn)品的可制造性，以減少生產(chǎn)新產(chǎn)品時間。? 強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)在供應(yīng)鏈上的協(xié)調(diào) 3. 產(chǎn)品開發(fā)策略? 自主創(chuàng)新或模仿創(chuàng)新? 自行設(shè)計或外包? 購買專利和技術(shù)? 合作研究 —— 廠校合作、廠所合作、廠廠合作? 基礎(chǔ)研究或應(yīng)用研究4. 產(chǎn)品開發(fā)過程? 概念產(chǎn)生? 市場拉動：滿足顧客的需求? 技術(shù)推動：新技術(shù)、新材料、新方法? 跨部門合作：工作團隊? 產(chǎn)品方案選擇? 考慮因素：? 滿足用戶要求能力? 成本與售價? 質(zhì)量? 市場需求量? 競爭優(yōu)勢? 技術(shù)資源? 生產(chǎn)性? 選擇方法：專家頭腦風(fēng)暴、層次分析法? 評估標準：– 市場潛力– 運作協(xié)調(diào)性– 財務(wù)可行性? 產(chǎn)品初步設(shè)計（原型）? 原型制造和試銷 改進之目的? 最終產(chǎn)品設(shè)計：產(chǎn)品圖紙、工藝5. 現(xiàn)代產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)? QFD—— 傾聽顧客的呼聲1發(fā)明者： YojiAkao， 首次使用者：三菱重工神戶造船廠2設(shè)計過程：? 了解和分析顧客，對顧客群進行市場細分? 走進顧客環(huán)境，了解顧客需求：問卷、 5W1H? 將顧客需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品功能：質(zhì)量屋? 將產(chǎn)品功能轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品設(shè)計參數(shù)：質(zhì)量、成本、競爭對手產(chǎn)品、生產(chǎn)性、環(huán)境影響為輸入值? 產(chǎn)品設(shè)計參數(shù)轉(zhuǎn)化為制造參數(shù)3質(zhì)量屋（ 1） 左墻 —— 顧客需求及其重要度l顧客需求：由顧客確定的產(chǎn)品或服務(wù)的特性。 l重要性分值：顧客對其各項需求進行定量評分，以表明各項需求對顧客到底有多重要。（ 2） 天花板 —— 工程措施l工程措施：將顧客需求轉(zhuǎn)換為可執(zhí)行的、可度量的技術(shù)要求或方法。 （ 3） 房間 —— 關(guān)系矩陣l關(guān)系矩陣：描述顧客需求與實現(xiàn)這一需求的工程措施之間的關(guān)系程度。（ 4） 屋頂 —— 相關(guān)矩陣l相關(guān)矩陣：表明各項工程措施間的相互關(guān)系。（ 5） 地板 —— 工程措施重要度和目標價值l工程措施的重要度：表示工程措施的重要程度l目標價值：為了具有市場競爭力，企業(yè)所需達到的工程措施的最低標準。（ 6） 右墻 —— 市場競爭性評估：對應(yīng)顧客需求進行的評價，用來判斷市場競爭能力。l企業(yè)產(chǎn)品評價：顧客對企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)品或服務(wù)滿意的程度 l對手產(chǎn)品評價：顧客對企業(yè)對手的產(chǎn)品或服務(wù)的滿意程度 l改進后產(chǎn)品評價：企業(yè)產(chǎn)品改進后希望達到的顧客滿意的程度 ”（ 7） 地下室 —— 技術(shù)競爭性評估：企業(yè)內(nèi)部的人員對此項工程措施的技術(shù)水平的先進程度所的評價。參考資料： QFD步步通， JohnTerninko， 北京克勞士質(zhì)量管理研究所《質(zhì)量書苑》編輯部? 穩(wěn)健技術(shù)（質(zhì)量工程學(xué)）? 目標：– 追求質(zhì)量與成本的平衡– 把質(zhì)量推向源游階段? 設(shè)計步驟：– 系統(tǒng)設(shè)計：不是穩(wěn)健設(shè)計內(nèi)容– 參數(shù)設(shè)計：首先選用價格低的零部件（三級品），將其波動分為不同水平（三水平），將對輸出指標有影響的參數(shù)安排進正交表，計算信噪比，找出每個零件的最佳水平組合。– 容差設(shè)計。把對目標特性值影響較大的零部件確定較小的公差（也就是選用高等級的零件）。確定的原則：經(jīng)濟原則。? 參考資料：質(zhì)量工程學(xué)，韓之俊，科學(xué)出版社技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計工藝設(shè)計生產(chǎn)制造售后服務(wù)資源 % 1995年一般公司1995年世界級公司2023年世界級公司圖 32世界級公司質(zhì)量工程資源分配問題定義和分析標準工具選擇原則 效果評價 應(yīng)用圖 34TRIZ設(shè)計基本流程矛盾 如何解決改進產(chǎn)生了新問題？6.產(chǎn)品開發(fā)模式前沿—— 協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)（ CPC）? 以前的產(chǎn)品開發(fā)狀況– 有的企業(yè)沒有產(chǎn)品零部件設(shè)計數(shù)據(jù)庫，先前的設(shè)計經(jīng)驗難以借鑒– 即使有產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫，只是文檔管理，沒有管理功能。當(dāng)某零件修改后，相關(guān)零部件不能同步更新– 采購、銷售部門與產(chǎn)品設(shè)計部門互不相干，各忙各的– 產(chǎn)品設(shè)計對于客戶是黑箱，客戶無法了解最終產(chǎn)品是什么樣子，也難以提出自己的看法– 零部件供應(yīng)商不關(guān)心產(chǎn)品開發(fā)，只負責(zé)提供零部件– 當(dāng)研發(fā)部門分布在不同地理位置時，只能通過傳真、信件、ftp站點下載、電子郵件等方式進行異步修改和協(xié)調(diào)? 帶來的問題– 串行式的產(chǎn)品設(shè)計導(dǎo)致開發(fā)周期過長– 由于銷售、采購部門、供應(yīng)商、客戶意見不能及時得到，使得返工、變更次數(shù)增多– 返工或修改會導(dǎo)致成本增加和交貨時間延遲。零件數(shù)量越多，修改越頻繁– 時間被大量浪費在開會協(xié)調(diào)、信息等待上。開發(fā)效率低下– 出現(xiàn)問題后，部門之間、員工之間、企業(yè)之間相互指責(zé)，影響士氣– 產(chǎn)品創(chuàng)新程度低? 需要的解決辦法– 能夠讓企業(yè)內(nèi)部不同部門參與到設(shè)計中– 能夠使供應(yīng)鏈上的企業(yè)參與到設(shè)計過程，及時提出意見– 能夠讓不同地理位置的研發(fā)部門同步進行設(shè)計– 當(dāng)零件修改時，其余零部件能夠保持同步刷新，也就是數(shù)據(jù)管理的一致性– 能夠?qū)﹂_發(fā)進行有效的項目管理，對不同的開發(fā)小組進行協(xié)調(diào)? 解決方案 —— 協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)（ CollaborativeProductCommerce）–CPC概念： CPC以產(chǎn)品為核心，通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓在產(chǎn)品生命周期中涉及的所有個體，包括原材料供應(yīng)商、合作伙伴、客戶以及生產(chǎn)小組等提供產(chǎn)品無論何時何地的 “ 可視性” 和管理手段，使得所有成員都能夠跨地域協(xié)同工作?？蛻舴阑饓椖拷M A項目組 B 項目組 C供應(yīng)商 Y供應(yīng)商 X合作伙伴異地產(chǎn)品組出差工程師銷售部門項目經(jīng)理閱讀案例： 裘安鋼談夏工之 CPC應(yīng)用? 廈門機械工程股份有限公司背景– 國家重點生產(chǎn)輪式裝載機系列產(chǎn)品的骨干大型一類企業(yè)，是國家經(jīng)貿(mào)委 512家重點聯(lián)系單位之一，享有國家經(jīng)貿(mào)委授予的自營進出口經(jīng)營權(quán)。自1988年以來，廈工歷年被評為 “全國 500家最大工業(yè)企業(yè) ”、 “全國 500家最佳經(jīng)濟效益企業(yè) ”、 “中國的脊梁 國有企業(yè) 500強 ”。 1995年度，