【正文】 缺少對業(yè)務(wù)單元有效激勵 沒有針對產(chǎn)品特點、地域特點差異，區(qū)別管理 缺少對業(yè)務(wù)單元約束機(jī)制 XGGF職能部門與業(yè)務(wù)單元管控 要發(fā)展 與外部關(guān)系 要發(fā)展 與外部關(guān)系 要生存 與內(nèi)部關(guān)系 要生存 與外部關(guān)系 組織 定位 生存 發(fā)展 外 部 內(nèi) 部 組織定位 數(shù)據(jù)來源： XGGF組織管控與市場營銷調(diào)查問卷 單位（人） 保密文件，版權(quán)所有 * 第 24頁 診斷結(jié)論一： XGGF組織定位模糊、與各業(yè)務(wù)單元關(guān)系不清晰，有礙于公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，不利于公司的發(fā)展 ?為適應(yīng)行業(yè)的發(fā)展，XGGF確立了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，壯大主業(yè)的基礎(chǔ)上拓展新業(yè) ? XGGF初步建立了多元化業(yè)務(wù)管理的組織架構(gòu)，但是管控模式與管理權(quán)限并未隨著企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整而進(jìn)行變革 以生產(chǎn)為中心的 XGGF ? 計劃經(jīng)濟(jì)指導(dǎo)下，具有濃重國有企業(yè)色彩，依照上級下達(dá)的計劃組織生產(chǎn)，重視生產(chǎn)，缺少市場觀念 單一業(yè)務(wù)發(fā)展模式 多元化業(yè)務(wù)發(fā)展模式 單一業(yè)務(wù)取得成功，由生產(chǎn)企業(yè)演變?yōu)槁毮荦R全的現(xiàn)代企業(yè) ? 在市場競爭的背景下， XGGF圍繞裝載機(jī)生產(chǎn)，進(jìn)行了系列的變革，建立了適應(yīng)市場發(fā)展的組織架構(gòu)，形成了良好的發(fā)展模式，確立了裝載機(jī)在國內(nèi)的領(lǐng)先地位 工廠模式 1 2 3 初期 中期 未來 4 國際化企業(yè) ? 多個業(yè)務(wù)保持市場領(lǐng)先的工程機(jī)械企業(yè) ? 保持強勁的增長和可持續(xù)發(fā)展 ? 逐步實現(xiàn)全球采購和銷售 ? 成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際著名的具有一流競爭力的綜合性工程機(jī)械企業(yè) 當(dāng)前 保密文件，版權(quán)所有 * 第 25頁 根據(jù)機(jī)電集團(tuán)戰(zhàn)略，對 XGGF管控將從戰(zhàn)略操作性轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理型， XGGF應(yīng)逐步加強對下屬單位的指導(dǎo)和控制作用 ? 公司總部直接參與下屬業(yè)務(wù)單位具體經(jīng)營 操作管理型 戰(zhàn)略操作型 戰(zhàn)略管理型 ?總部對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理， 并對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo) ?總部通過戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，對于具體業(yè)務(wù)的管理職能較弱 控制力 業(yè)務(wù)復(fù)雜程度 XGGF 財務(wù)管理型 ?以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 指導(dǎo)活動 ?戰(zhàn)略規(guī)劃 ?市場研究 ?政策分析 ?技術(shù)研發(fā) ?經(jīng)營風(fēng)險 ?公共關(guān)系 ?資源整合 ?人力資源 ?企業(yè)文化 ?? 控制活動 ?計劃管理 ?人事任免 ?產(chǎn)權(quán)管理 ?財務(wù)預(yù)算 ?財務(wù)審計 ?資金管理 ?整體營銷 ?采購 /物流 ?? 保密文件，版權(quán)所有 * 第 26頁 完善 XGGF指導(dǎo)活動的意義在于激活下屬部門和單位內(nèi)部活力，而完善 XGGF控制活動的意義在于促進(jìn)整體實力的發(fā)揮 指導(dǎo)活動 控制活動 目的 ? 完善指導(dǎo)活動將推動廈工股份層面的管理提升，并有利于廈工控制活動完善 ? 充分掌握和調(diào)配內(nèi)部資源，通過公司范圍內(nèi)整體資源的優(yōu)化配置，真正發(fā)揮廈工股份整體優(yōu)勢 具體工作 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 市場研究 ? 政策分析 ? 技術(shù)研發(fā) ? 經(jīng)營風(fēng)險 ? 公共關(guān)系 ? 資源整合 ? 人力資源 ? 企業(yè)文化 ? … ? 計劃管理 ? 人事任免 ? 產(chǎn)權(quán)管理 ? 財務(wù)預(yù)算 ? 財務(wù)審計 ? 資金管理 ? 整體營銷 ? 采購 /物流 ?… 意義 ? 完善指導(dǎo)活動是廈工股份存在的基礎(chǔ) ? 完善控制活動是廈工股份整體發(fā)展的根本 保密文件，版權(quán)所有 * 第 27頁 診斷結(jié)論二 :由于 XGGF組織定位模糊，造成股份管控職能不健全和體系混亂，導(dǎo)致股份部門之間推諉或扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重 一般42%很少5%非常嚴(yán)重16%普遍存在37%部門間是否存在推諉或扯皮現(xiàn)象 99132127270 10 20 30職能部門與業(yè)務(wù)單元職能不明晰或交叉 職能部門職能發(fā)揮不夠 業(yè)務(wù)單元權(quán)限不夠 職能部門設(shè)置過多，人員冗余 職能部門職責(zé)劃分過細(xì)，效率低下 職能部門間職責(zé)交叉 XGGF組織構(gòu)架中亟待解決的主要問題 數(shù)據(jù)來源： XGGF組織管控與市場營銷調(diào)查問卷 保密文件，版權(quán)所有 * 第 28頁 企業(yè)內(nèi)部各部門和下屬單位根據(jù)功能和職責(zé)劃分為：生產(chǎn)中心、經(jīng)營中心和管理中心，企業(yè)將根據(jù)部門核心職能進(jìn)行有效的組織績效管理，以此確定投資中心、利潤中心和成本中心 經(jīng)營中心 生產(chǎn)中心 核心職能 ? 生產(chǎn)組織 ? 生產(chǎn)計劃管理 ? 質(zhì)量與成本管理 ? 設(shè)備管理 核心職能 ? 市場開拓與競爭 ? 上游供應(yīng)商關(guān)系建立與維護(hù) ? 客戶關(guān)系的建立與維護(hù) 管理中心 核心職能 ? 團(tuán)隊建設(shè) ? 人才培養(yǎng) ? 制度建設(shè) ? 流程控制 ? 企業(yè)文化 部門定位 保密文件，版權(quán)所有 * 第 29頁 調(diào)研發(fā)現(xiàn)股份公司考核通過更加關(guān)注數(shù)字指標(biāo)的完成率，沒有將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行有效合理分解，導(dǎo)致對各自部門工作重點關(guān)注不夠，造成企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績不佳 ? 通過訪談?wù){(diào)研，項目組了解到，XGGF已經(jīng)建立了相應(yīng)的績效考核制度，但在實際執(zhí)行過程中，并沒有進(jìn)行良好地執(zhí)行，激勵制度沒有與實際績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系 ? 經(jīng)營績效考核不完善造成企業(yè)管理部分環(huán)節(jié)失去控制，使得考核無法發(fā)揮真正地激勵效用 各部門和下屬單位對企業(yè)整體業(yè)績關(guān)注度不高 ? 企業(yè)整體經(jīng)營好壞，沒有有效的分解，明確責(zé)任，造成企業(yè)經(jīng)營業(yè)績整體不佳 ? 沒有一套明確的激勵與業(yè)績掛鉤機(jī)制，使企業(yè)各個部門更加關(guān)注自身工作完善，改善整體業(yè)績，促進(jìn)企業(yè)各部門良好協(xié)作，產(chǎn)生合力促進(jìn)企業(yè)發(fā)展 現(xiàn)實狀況 不利影響 保密文件，版權(quán)所有 * 第 30頁 良好的企業(yè)組織績效管理能使企業(yè)樹立正確的價值觀，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠深入宣貫，以確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn) 虛 實 實 戰(zhàn)略 規(guī)劃目標(biāo) 組織體系 權(quán)限職責(zé) 組織績效 方案指標(biāo) 組織活動 責(zé)任和里程碑 報告系統(tǒng) 監(jiān)督和分析 S D C P 集團(tuán) 公司 事業(yè)部 A 戰(zhàn) 略 驅(qū) 動 戰(zhàn)略執(zhí)行 示意 保密文件，版權(quán)所有 * 第 31頁 診斷結(jié)論三： XGGF未根據(jù)各部門和下屬單位功能和職責(zé)進(jìn)行有效“組織績效”管理，以此樹立正確的企業(yè)價值觀，造成了經(jīng)營管理的“二元悖論” 生產(chǎn)中心 ? 股份公司的經(jīng)營利潤需要通過各部門和下屬單位的共同努力工作來完成，股份公司未將經(jīng)營業(yè)績根據(jù)部門職責(zé)進(jìn)行有效的分解，落實到各部門和下屬企業(yè)，并明確責(zé)任人 需要將 XGGF公司整體上作為一個“企業(yè)”來認(rèn)識，更需要從“企業(yè)整體經(jīng)營”的角度來衡量其經(jīng)營業(yè)績 各部門和下屬企業(yè)本身并不將自己的經(jīng)營利益與“股份公司”緊密聯(lián)系在一起，便形成“二元悖論” 保密文件，版權(quán)所有 * 第 32頁 XGGF組織定位診斷結(jié)果： 由于 XGGF組織定位模糊，造成股份管控職能不健全和體系混亂，導(dǎo)致股份部門之間推諉或扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重 XGGF組織定位模糊、與各業(yè)務(wù)單元關(guān)系不清晰有礙于公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，不利于公司的發(fā)展 2 1 XGGF未根據(jù)各部門和下屬單位功能和職責(zé)進(jìn)行有效“組織績效”管理，以此樹立正確的企業(yè)價值觀，造成了經(jīng)營管理的“二元悖論” 3 保密文件，版權(quán)所有 * 第 33頁 隨著企業(yè)逐步發(fā)展， XGGF逐步完善了目前組織架構(gòu) 組織定位 組織架構(gòu) 制度流程 總裁 經(jīng)營管理層 綜合辦公室 行政管理部 人力資源部 發(fā)展管理部 財務(wù)管理中心 技術(shù)中心 質(zhì)量管理部 審計與風(fēng)險 管理部 總裁行動部 供應(yīng)中心 生產(chǎn)中心 營銷中心 營銷公司 （國際貿(mào)易） 裝載機(jī) 分廠 挖掘機(jī) 分廠 叉車 分廠 北方 分廠 橋箱 分廠 結(jié)構(gòu) 分廠 小型機(jī) 分廠 三重 路機(jī) 保密文件，版權(quán)所有 * 第 34頁 圍繞工程機(jī)械生產(chǎn)制造體系，采用直線職能式設(shè)置組織架構(gòu)是 XGGF目前組織架構(gòu)主要的兩大特征 直線職能式 ? 直線職能式組織架構(gòu)適用于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息少的企業(yè) ? 以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，實行總經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀 指導(dǎo)相結(jié)合 ? 在直線職能型架構(gòu)下，下級機(jī)構(gòu)既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督 ? 各級行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級負(fù)責(zé)，高度集權(quán) 生產(chǎn)制造體系 ? XGGF主要產(chǎn)品裝載機(jī)為主，市場需求量大，且原有經(jīng)濟(jì)體制下供銷關(guān)系簡單，因此企業(yè)可將全部精力投放于生產(chǎn)和銷售上 ? 圍繞裝載機(jī)的生產(chǎn)， XGGF合理配置企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)、需求和已經(jīng)擁有的各種資源，形成比較完整的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng) ? 制定、形成并實施了物料管理、研發(fā)試產(chǎn)、批量生產(chǎn)到產(chǎn)品返修、不合格品處理等一整套規(guī)范的操作流程 ? 進(jìn)一步完善了設(shè)備管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理等，為生產(chǎn)運營提供保障 保密文件，版權(quán)所有 * 第 35頁 組織架構(gòu)的發(fā)展是動態(tài)的，隨著戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整，戰(zhàn)略決定企業(yè)組織架構(gòu) 數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段 ? 工業(yè)發(fā)展的初期 ，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。此時，企業(yè)只要擴(kuò)大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，便可獲得高額利潤。在這種情況下，企業(yè)采用的是數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略，即在一個地區(qū)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量 ? 組織架構(gòu) 比較簡單，往往只需要設(shè)立一個執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷售職能的辦公室 地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段 ? 隨著 工業(yè)化進(jìn)一步發(fā)展 ，當(dāng)一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的速度與需求時，企業(yè)則要求將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)散到其它總部與部門的組織架構(gòu)，它們共同管理的職能都是相同的 ? 組織架構(gòu) 變化不大，相近職能 縱向一體化戰(zhàn)略階段 ? 在 工業(yè)增長階段的后期 ，競爭壓力增大。為減少競爭的壓力，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略 ? 在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機(jī)構(gòu)和多部門的組織架構(gòu)。而各部門之間有很強的加工或銷售上的依賴性，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在著內(nèi)在聯(lián)系 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 ? 在工業(yè)發(fā)展進(jìn)入 成熟期 ，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營的風(fēng)險，持續(xù)保持高額利潤，往往實施產(chǎn)品相關(guān)多元化，兼并生產(chǎn)這類新產(chǎn)品的企業(yè)，采取的是多種經(jīng)營戰(zhàn)略 ? 企業(yè)形成了 總公司本部與事業(yè)部相結(jié)合 的組織架構(gòu)格局。 根據(jù)工業(yè)化及戰(zhàn)略發(fā)展階段，工程機(jī)械企業(yè)不斷調(diào)整組織架構(gòu)以適應(yīng)生產(chǎn)需要 保密文件，版權(quán)所有 * 第 36頁 從組織架構(gòu)上，領(lǐng)先的工程機(jī)械企業(yè)大都經(jīng)歷了直線職能型組織架構(gòu)向事業(yè)部制管理的轉(zhuǎn)變，即 U型過渡為 M型 直線職能型 事業(yè)部型 組織特點及適用性 ? 以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀 指導(dǎo)相結(jié)合 ? 相對于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息少的企業(yè)非常有效 ? XGGF產(chǎn)品多元化之前，實行 U型組織架構(gòu)是適當(dāng)?shù)?，多元化之后需要及時調(diào)整，適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要 組織特點及適用性 ? 事業(yè)部制一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧 ? 每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，有利于采用專業(yè)化設(shè)備，容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求 ? 適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè) 股東大會 職能部門 分子公司 事業(yè)部 監(jiān)事會 董事會 總經(jīng)理 經(jīng)理 人事科 后勤科 銷售科 財務(wù)科 車間主任 車間主任 生產(chǎn)科 生產(chǎn)科 班組 班組 班組 班組 保密文件，版權(quán)所有 * 第 37頁 從產(chǎn)品戰(zhàn)略上來看，圍繞核心主業(yè)實施同心多元化是工程機(jī)械行業(yè)的共同產(chǎn)品戰(zhàn)略特征 柳工集團(tuán) ? 柳工的主導(dǎo)產(chǎn)品為 （額定載重）輪式裝載機(jī)、 （斗容規(guī)格）履帶式液壓挖掘機(jī)、 1025噸（工作質(zhì)量）壓路機(jī)，全新系列的路面機(jī)械產(chǎn)品如瀝青攤鋪機(jī)、平地機(jī)、銑刨機(jī)和路拌機(jī)，以及靈活多用的小型產(chǎn)品系列如滑移裝載機(jī)和挖掘裝載機(jī)等，形成了較為全面的工程機(jī)械系列產(chǎn)品 ? 柳工以產(chǎn)品分設(shè)了裝載機(jī)、挖掘機(jī)、路面機(jī)械、小型機(jī)械、配件、國際業(yè)務(wù)為六大事業(yè)部推進(jìn)各項戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，不斷強化在國內(nèi)工程機(jī)械領(lǐng)域的領(lǐng)先地位 多元化 產(chǎn)品戰(zhàn)略 ?多元化可分散風(fēng)險。產(chǎn)業(yè)都有幼稚期、成長期、成熟