ge戰(zhàn)略管理實(shí)施案例(新)-文庫(kù)吧
2025-02-10 16:36 本頁(yè)面
【正文】 16% 12% 13 高級(jí)行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃 總經(jīng)理雷格 鐘尼斯認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)制定規(guī)劃是他們關(guān)鍵職責(zé)之一，他解釋道： “領(lǐng)導(dǎo)人必須分擔(dān)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃工作人員的寂寞。制定規(guī)劃對(duì)許多經(jīng)理人員來(lái)說是困難的，因?yàn)樗麄儽厝挥龅皆S多思考和情況，這些思考和情況遠(yuǎn)不如現(xiàn)實(shí)問題明確，短期的問題容易引起經(jīng)理們的注意，且容易研究，也可以收集更多的資料，但是，要根據(jù)現(xiàn)時(shí)和過去的經(jīng)驗(yàn)，提出更多的將來(lái)問題則缺乏信息和經(jīng)驗(yàn)，一般只能憑感覺作出回答，即使專門成立一個(gè)專業(yè)規(guī)劃小組，我們?cè)谟懻搶?lái)事件時(shí)仍不免處于孤寂和不舒適的地位 .” 14 改善外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境 “我們經(jīng)理人員今天面臨的一些主要問題， 是來(lái)自于外部的經(jīng)濟(jì)、政治和社會(huì)風(fēng)氣的惡化。” —— 雷格 鐘尼斯 GE公司有一個(gè)改善外部環(huán)境風(fēng)氣的規(guī)劃。做一些改進(jìn)社會(huì)公共視聽的工作，并提出一些具體的立法建議。 15 70年代后期的 GE 機(jī)構(gòu)臃腫 部門林立 等級(jí)森嚴(yán) 層次繁多 程序復(fù)雜 官僚主義嚴(yán)重 反應(yīng)遲鈍 在德、日競(jìng)爭(zhēng)者面前節(jié)節(jié)敗退！ 16 銷售總額 270億（美元） 利 潤(rùn) 16億（美元） 總 資 產(chǎn) 210億（美元） 固定資產(chǎn) 20億（美元） R+D費(fèi)用 16億（美元） 1981年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 雇員 17 杰克 韋爾奇 1960年獲伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位，進(jìn)入 GE通用塑料公司 1968年 33歲的韋爾奇以其市場(chǎng)營(yíng)銷方面的快速反應(yīng)能力，使通用塑料取得巨大成功，超過杜邦公司，從而成為 GE有史以來(lái)最年輕的總經(jīng)理（通用塑料的盈利以年復(fù)利 34%速度增長(zhǎng)） 韋爾奇 37歲出任元器件和材料集團(tuán)主管（含通用醫(yī)療系統(tǒng)） 1977年，韋爾奇作為六個(gè)潛在的 CEO候選人，擔(dān)任 6個(gè)部門之一的主管 1979年，三個(gè) CEO候選人被任命為董事會(huì)副主席，韋爾奇是其中之一的主管 1980年 12月，董事會(huì)一致推薦韋爾奇出任 CEO，目的是選擇一個(gè)能將 GE帶到另一個(gè)高度的人 —— 某個(gè)能夠?qū)嵤┳兓娜蝿?wù) 員工感到不安，公司內(nèi)部傳言“如果韋爾奇掌權(quán)的話，他一定會(huì)將公司逼瘋。” 選擇韋爾奇 18 韋爾奇的使命： 用 10— 15年時(shí)間將 GE帶上一個(gè)新的臺(tái)階 19 組織變革的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 * “無(wú)界限” * 小型公司與大型公司并舉 公司戰(zhàn)略 ——事業(yè)領(lǐng)域核心化（三環(huán)戰(zhàn)略） 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ——不論各 SBU采用什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略， 其經(jīng)營(yíng)成果必須是市場(chǎng)上 戰(zhàn)略思維模式轉(zhuǎn)變 思路：開拓創(chuàng)新才有出路 ——“創(chuàng)造性破壞” 20 韋爾奇的戰(zhàn)略實(shí)施思路 ?戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 ?價(jià)值觀 ?執(zhí)行過程 第 1 或 第 2 “無(wú)界限公司” （內(nèi)部和外部） 自 信 S1 簡(jiǎn) 化 S2 速 度 S3 群策群力 （內(nèi)部和外部） 事業(yè)組合變化 （競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自市場(chǎng)） 質(zhì)量 成本 3SS 業(yè)務(wù)流程分析與重組 21 三環(huán)戰(zhàn)略 （環(huán)外業(yè)務(wù)將被重組、出售或關(guān)閉） 服務(wù) GECC(信用卡 ) 信息 建筑和工程 核電服務(wù) 核心業(yè)務(wù) 照明 主要電器設(shè)備 機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車 渦輪機(jī)工程與設(shè)備 技術(shù) 工業(yè)電子 醫(yī)療系統(tǒng) 材料 航天 飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī) 外部 家居用品 中央空調(diào) TV與視聽設(shè)備 光纜 移動(dòng)通訊器材 動(dòng)力發(fā)配設(shè)備 廣播電臺(tái) 支援部分 Lodd石油 半導(dǎo)體 貿(mào)易 Utah國(guó)際 Calma 風(fēng)險(xiǎn)投資 22 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的組合成為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 公司小型化 ? 由傳統(tǒng)的管理人轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾磉^程 用新的價(jià)值觀改造公司文化，以團(tuán)隊(duì)交叉作業(yè)的業(yè)務(wù)流程模式實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作 期望成果 23 沖 擊 建 設(shè) ? 削減人員 ? 縮小規(guī)模 ? 公司重構(gòu) 15年削減人員 50%（ 減至 ) 砍掉 350多個(gè)部門和生產(chǎn)、 經(jīng)營(yíng)單位 , 管理層次由 12層 壓縮為 5層 ? 建立新的 GE ? 不斷改進(jìn) ? 不斷強(qiáng)化 戰(zhàn)略實(shí)施的兩大努
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