【正文】 已投資項目管理及新興項目的培育等。 10 國外大型集團公司的投資管理介紹 （以項目為導向的組織結構，主要針對公司第一、二層面業(yè)務） 說 明 各職能部門以項目為導向，協(xié)調配合，對各項目的整個生命周期提供系統(tǒng)的管理與監(jiān)督 法律事務、財務、人力資源等部門作為后臺支持，主要提供項目運作的功能性監(jiān)管 項目管理部門將負責項目啟動前的分析選擇、可行性研究、戰(zhàn)略部署等工作的開展（其間，也需要其他職能部門的參與和配合） 各項目在職能部門的支持與監(jiān)督下，進行前臺運作 作為投資管理部門，應以項目為導向，由各職能部門對項目的運作提供支持 …... 人力資源部 財務部 投資部 法律事務部 項 目 運 作 人事部 審計部 后臺支持 前臺運作 項目管 理部門 財務部 法律事務部 項目 項目 項目 項目 11 國外大型集團公司的投資管理介紹（ 以發(fā)展公司第二、三層面業(yè)務為重點 ） ? 新業(yè)務發(fā)展 ? 改變內部文化 ? 完全控制、所有權 ? 需要新系統(tǒng)，可能會與舊系統(tǒng)產生沖突（人力資源、決策等） ? 需要新文化 組織與文化上的挑戰(zhàn) 收益 可能的目標 創(chuàng)業(yè)管理 大公司 內部創(chuàng)業(yè)企業(yè) 派生 和／或 創(chuàng)業(yè)管理 大公司 內部化方法：主要以鼓勵企業(yè)內部研發(fā)的方式產生創(chuàng)新項目 外部化方法：主要以對企業(yè)外部有潛力的項目的分析研究獲得創(chuàng)新項目 ? 投資回報 ? 技術轉化 ? 新業(yè)務發(fā)展／收購 ? 獲得風險投資專業(yè)經驗、網絡 ? 與風險投資公司和創(chuàng)業(yè)者不一致的計劃安排 ? 與風險投資公司和創(chuàng)業(yè)者的文化鴻溝 ? 組織排斥現(xiàn)象 大公司可以采取兩種不同的方法來利用風險投資的模式： 1由內部開始 2 由外部開始，盡管這兩者的成功的關鍵因素大致相同，但其遇到的困難和回報是大不相同的。兩者的良好實施都是困難的，尤其是在需要跨躍組織及文化障礙的時候。 12 國外大型集團公司的投資管理介紹 （ 以發(fā)展公司第三層面業(yè)務為重點 ） 內部方法 : $ 過濾器 為選中的企業(yè)提供支持 創(chuàng)意搜集階段 創(chuàng)意評估與交易階段 創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展階段 業(yè)務系統(tǒng) 戰(zhàn)略困難 ? 確立新業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 ? 確立明晰的評審標準 ? 明確新業(yè)務，舊業(yè)務和外部介入方之間的關系 ? 確定兼并或分立的戰(zhàn)略 內部方法中的組織和文化困難 操作困難 ? 為業(yè)務構想的產生設立從下至上的流程 ? 最大程度接觸潛在客戶 ? 允許提出構想者進一步完善構想 ? 為新企業(yè)的建立提供資源 ? 允許新企業(yè)在必要的時候對外或對內招聘 ? 確定隨時間可能出現(xiàn)的績效下降的原因 組織和文化上的困難 ? 吸引并激勵具有市場洞察力和創(chuàng)造性的個人 ? 實施對創(chuàng)業(yè)者的激勵 ? 對風險的接受 ? 對評估者實施基于市場的激勵 ? 獲得評估業(yè)務構想的技能 ? 防止負責單位將創(chuàng)業(yè)企業(yè)引導到它們自己偏愛的項目上 ? 隨時準備終止沒有進展的項目 ? 允許新企業(yè)吞并舊企業(yè) ? 為創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的工作人員提供持續(xù)的職業(yè)道路 內部方法試圖在公司的范圍內創(chuàng)立風險投資和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的機制，“創(chuàng)造細胞”就是一例。組織上和文化上的困難可能會很大。這種項目可能最終不能成為頂尖風險投資公司的那種成功實例，但大公司仍能在新業(yè)務發(fā)展活動中取得階段性的進步。 退出階段 13 國外大型集團公司的投資管理介紹（ 以發(fā)展公司第二、三層面業(yè)務為重點 ） 內部方法舉例： 3M公司 3M公司以其獨特的推崇企業(yè)內部創(chuàng)新的組織、文化結構，實現(xiàn)了公司不斷發(fā)展，并贏得了極佳的聲譽： 3M公司本身核心能力集中于對高精度投影設備的生產、制造。但企業(yè)內部員工的一些與主業(yè)無關的創(chuàng)新仍能得到企業(yè)鼓勵和認同。比如：某一員工的一項發(fā)明：一端涂有不干膠的紙片，不僅能輕易代替書簽，而且還可在通知、留言等其他方面予以應用，這就是 3M膠貼。公司開始組織生產，而這位發(fā)明 3M膠貼的員工也立即成為生產銷售膠貼公司的總經理。目前， 3M膠貼已經為 3M公司帶來了豐厚的回報，成為 3M公司著名產品之一。3M公司鼓勵企業(yè)內部員工創(chuàng)業(yè)，不僅從制度上對企業(yè)創(chuàng)業(yè)員工給予保障，還積極為公司內部創(chuàng)新企業(yè)進行資金、管理能力等方面的扶持。在員工實現(xiàn)自身價值的同時，使企業(yè)自身充滿活力，且使股東得到高額回報。 14 國外大型集團公司的投資管理介紹 （ 以發(fā)展公司第三層面業(yè)務為重點 ） $ 過濾器 支持所選 的創(chuàng)業(yè)企業(yè) 外部方法 : 創(chuàng)意匯集階段 概念評估與投資階段 創(chuàng)業(yè)企業(yè)培育階段 退出階段 業(yè)務系統(tǒng) 戰(zhàn)略性困難 ? 新業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 ? 風險投資目標戰(zhàn)略 ? 選擇能完全服務于公司利益的風險投資公司 ? 制定明確的評估指標 ? 建立管理關系的清晰戰(zhàn)略，以滿足目標（如：對創(chuàng)業(yè)企業(yè)開發(fā)的新技術的集成） ? 避免為極大化目標而拖延時間 ? 避免項目目標的經常性變化 與內部項目相比，外部項目的主要挑戰(zhàn)更多的是組織和文化上的，而不是戰(zhàn)略和運營上的。公司必須彌補與創(chuàng)業(yè)企業(yè)在文化上的差距，克服組織排異現(xiàn)象，減少與風險投資公司的沖突，并知道什么時候退出。 運作困難 ? 建立與風險投資公司經常性溝通渠道 ? 建立網絡 ? 建立支持和理解各種選擇的技能 ? 保證快速決策 ? 建立現(xiàn)有業(yè)務與創(chuàng)業(yè)企業(yè)的關系，以發(fā)現(xiàn)協(xié)同效應 ? 保證與創(chuàng)業(yè)企業(yè)聯(lián)絡人的連續(xù)性 ? 確定何時創(chuàng)業(yè)企業(yè)不能達到戰(zhàn)略性目標 文化困難 ? 建立對風險的承受力 ? 減少與風險投資公司的利益沖突 ? 將公司定位為創(chuàng)業(yè)企業(yè)和風險投資公司的合作者 ? 保證快速決策 ? 建立與創(chuàng)業(yè)企業(yè)文化的橋梁 ? 克服“非此發(fā)明”思維方式，以包容新技術 ? 準備像風險投資人那樣放棄業(yè)績不好的投資 15 國外大型集團公司的投資管理介紹 （ 以發(fā)展公司第三層面業(yè)務為重點 ） 外部方法舉例： GE