【正文】 段進(jìn)行施工招標(biāo)文件準(zhǔn)備，隨后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項目管理工作，但在國外大部分項目實施階段有關(guān)管理工作均授權(quán)建筑師/咨詢工程師進(jìn)行。建筑師 /咨詢工程師和承包商沒有合同關(guān)系，但承擔(dān)業(yè)主委托的管理和協(xié)調(diào)工作。 ? 這種方式由業(yè)主委托建筑師和咨詢工程師進(jìn)行前期的各項有關(guān)工作，待項目評估立項后再進(jìn)行設(shè)計，在設(shè)計階段進(jìn)行施工招標(biāo)文件準(zhǔn)備，隨后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項目管理工作，但在國外大部分項目實施階段有關(guān)管理工作均授權(quán)建筑師 /咨詢工程師進(jìn)行。建筑師 /咨詢工程師和承包商沒有合同關(guān)系，但承擔(dān)業(yè)主委托的管理和協(xié)調(diào)工作。 ? 優(yōu)點 :通用性強(qiáng) ,長期而廣泛的在世界各地應(yīng)用 ,管理方法較成熟 ,各方都對有關(guān)程序熟悉 。可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方 。各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本 ,有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資?！　∪秉c :工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主 ,項目周期長 。業(yè)主管理費高 ,前期投入大 。變更時容易引起較多的索賠。我國已建成的魯布革等工程均采取這種管理模式。 DBB模式 ? 即設(shè)計－招標(biāo)－建造（ Design－ Bid－ Build）模式，這是最傳統(tǒng)的一種工程項目管理模式。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會（ FIDIC）合同條件為依據(jù)的項目多采用這種模式。其最突出的特點是強(qiáng)調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計－招標(biāo)－建造的順序方式進(jìn)行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。我國第一個利用世行貸款項目 ——— 魯布革水電站工程實行的就是這種模式。 ? 該模式的優(yōu)點是通用性強(qiáng)，可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方，各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。缺點是工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項目周期長；業(yè)主管理費用較高，前期投入大；變更時容易引起較多索賠。（ ConstructionManagementApproach,CM)? 即建設(shè)－管理（ Construction－ Management）模式，又稱階段發(fā)包方式，就是在采用快速路徑法進(jìn)行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的 CM單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。? 這種模式改變了過去那種設(shè)計完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、 CM單位和設(shè)計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工， CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。 CM模式，于20世紀(jì) 60年代發(fā)源于美國，進(jìn)入 80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優(yōu)點就是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，可以比較早地取得收益。 ? CM模式可以有多種形式，常用的有兩種。第一種形式為代理型建筑工程管理 （AgencyCM）方式。在此種方式下， CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理，業(yè)主和 CM經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費用是固定酬金加管理費。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。 第二種形式稱為風(fēng)險型建筑工程管理（At_RiskCM）方式。采用這種形式， CM經(jīng)理同時也擔(dān)任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求 CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（ GMP： GuaranteedMaximumPrice），以保證業(yè)主的投資控制，如最后結(jié)算超過 GMP，則由 CM公司賠償：如低于 GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但 CM公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險，因而能夠得到額外的收入。 /建造模式或設(shè)計 采購 施工交鑰匙模式（DesignBuildingandEPC/Turnkey)即設(shè)計－建造模式（ Design－ BuildMethod），就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工，設(shè)計 ─建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工，設(shè)計 ─建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計 ─建造承包商聯(lián)系。 （ DesignManagement)? 形式 1：是業(yè)主與設(shè)計 _管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計 _管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計并對項目實施進(jìn)管理，如圖 48a所示。? 形式 2：業(yè)主只與設(shè)計 _管理公司簽訂合同，由設(shè)計公司分別與各個單獨的承包商簽訂分包合同。常常對承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進(jìn)度，如圖 48b所示。（ ManagementContracting)? 管理承包商一方面與業(yè)主簽訂合同，另一方面和施工承包商簽訂合同，并須與業(yè)主的專業(yè)咨詢設(shè)計單位 (如建筑師、工程師、測量師等）進(jìn)行密切合作，對工程進(jìn)行管理、協(xié)調(diào)和控制。施工，設(shè)備采購由各施工承包商承擔(dān)。（ ProjectManagement)? 項目管理模式 (ProjectManagement， PM)模式是指項目業(yè)主聘請一家公司 (一般為具備相當(dāng)實力的工程公司或咨詢公司 )代表業(yè)主進(jìn)行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱做 “項目管理承包商 ”(ProjectManagementContractor),簡稱為 PMC PM模式 PMC受業(yè)主的委托 ,從項目的策劃、定義、設(shè)計到竣工投產(chǎn)全過程為業(yè)主提供項目管理承包服務(wù)。選用該種模式管理項目時 ,業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策 ,而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān)。? PMC是由一批對項目建設(shè)各個環(huán)節(jié)具有豐富經(jīng)驗的專門人才組成的 ,它具有對項目從立項到竣工投產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌安排和綜合管理的能力 ,能有效地彌補(bǔ)業(yè)主項目管理知識與經(jīng)驗的不足。 PMC作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸 ,幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案 ,以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費用 ,保證項目的成功實施 ,達(dá)到項目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最優(yōu)化。 PM模式的主要任務(wù)是自始至終對一個項目負(fù)責(zé)，這可能包括項目任務(wù)書的編制、預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設(shè)計者、工料預(yù)測師和承包商的工作正確地分階段進(jìn)行，在適當(dāng)?shù)臅r候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨合同，以使業(yè)主委托的活動得以順利進(jìn)行。 （ NovationContract,NC）? 業(yè)主在項目實施初期委托某一設(shè)計咨詢公司進(jìn)行項目的初步設(shè)計，一部分工作完成（達(dá)到全部設(shè)計要求的 30%80%)時，業(yè)主可開始招標(biāo)選擇承包商，承擔(dān)全部未完成的設(shè)計與施工工作，規(guī)定承包商必須與原設(shè)計咨詢公司簽訂設(shè)計合同，設(shè)計咨詢公司成為設(shè)計分包商。? 優(yōu)點：既可以保證業(yè)主對項目的總體要求，又可以保持設(shè)計工作的連貫性，在施工詳圖設(shè)計階段吸收承包商的施工經(jīng)驗，減少施工中設(shè)計的變更，為業(yè)主方減輕了風(fēng)險。? 缺點：業(yè)主方必須在前期對項目有一個周到的考慮，設(shè)計合同轉(zhuǎn)移后，變更就會比較困難。因而，在簽訂新合同時，要細(xì)心考慮新舊設(shè)計合同更替過程中的責(zé)任和風(fēng)險的重新分配，以盡量減少糾紛，如圖 411所示。（ BuildOperateTransfer),建造，運營，移交模式。? 即建造－運營－移交（ Build－ Oper? ate－ Transfer）模式。 BOT模式是上世紀(jì) 80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，授權(quán)項目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。 BOT方式不增加?xùn)|道主國家外債負(fù)擔(dān)，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。項目發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實力（大財團(tuán)），資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。 補(bǔ)充幾種常用國際工程管理模式? PPP模式 國家私人合營公司（ PrivatePublicPartnership， PPP）模式是國際上新近興起的一種新型的政府與私人合作建設(shè)城市基礎(chǔ)設(shè)施的形式。其典型的結(jié)構(gòu)為：政府部門或地方政府通過政府采購形式與中標(biāo)單位組成的特殊目的公司簽定特許合同 (特殊目的公司一般由中標(biāo)的建筑公司、服務(wù)經(jīng)營公司或?qū)椖窟M(jìn)行投資的第三方組成的股份有限公司 )由特殊目的公司負(fù)責(zé)籌資、建設(shè)及經(jīng)營。政府通常與提供貸款的金融機(jī)構(gòu)達(dá)成一個直接協(xié)議，這個協(xié)議不是對項目進(jìn)行擔(dān)保的協(xié)議，而是一個向借貸機(jī)構(gòu)承諾將按與特殊目的公司簽定的合同支付有關(guān)費用的協(xié)定，這個協(xié)議使特殊目的公司能比較順利地獲得金融機(jī)構(gòu)的貸款。采用這種融資形式的實質(zhì)是：政府通過給予私營公司長期的特許經(jīng)營權(quán)和收益權(quán)來換取基礎(chǔ)設(shè)施加快建設(shè)及有效運營。 ? PPP模式的目標(biāo)有兩種，一是低層次目標(biāo)，指特定項目的短期目標(biāo)；二是高層次目標(biāo)，指引入私人部門參與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的綜合長期合作的目標(biāo)機(jī)構(gòu)目標(biāo)層次如下表 所示。? ? PPP模式的組織形式非常復(fù)雜，既可能包括私人營利性企業(yè)、私人非營利性組織，同時還可能包括公共非營利性組織（如政府）。合作各方之間不可避免地會產(chǎn)生不同層次、類型的利益和責(zé)任的分歧。只有政府與私人企業(yè)形成相互合作的機(jī)制，才能使得合作各方的分歧模糊化，在求同存異的前提下完成項目的目標(biāo)。 PPP模式的機(jī)構(gòu)層次就像金字塔一樣，金字塔頂部是項目所在國的政府，是引入私人部門參與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目的有關(guān)政策的制定者。? 項目所在國政府對基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目有一個完整的政策框架、目標(biāo)和實施策略，對項目的建設(shè)和運營過程的參與各方進(jìn)行指導(dǎo)和約束。金字塔中部是項目所在國政府有關(guān)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對政府政策指導(dǎo)方針進(jìn)行解釋和運用，形成具體的項目目標(biāo)。金字塔的底部是項目私人參與者，通過與項目所在國政府的有關(guān)部門簽署一個長期的協(xié)議或合同，協(xié)調(diào)本機(jī)構(gòu)的目標(biāo)、項目所在國政府的政策目標(biāo)和項目所在國政府有關(guān)機(jī)構(gòu)的具體目標(biāo)之間的關(guān)系，盡可能使參與各方在項目進(jìn)行中達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。這種模式的一個最顯著的特點就是項目所在國政府或者所屬機(jī)構(gòu)與項目的投資者和經(jīng)營者之間的相互協(xié)調(diào)及其在項目建設(shè)中發(fā)揮的作用。 ? PPP模式的優(yōu)點在于：（ 1）公共部門和私人企業(yè)在初始階段私人企業(yè)與政府共同參與項目的識別、可行性研究、設(shè)施和融資等項目建設(shè)過程 ,保證了項目在技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上的可行性，縮短前期工作周期 ,使項目費用降低。（ 2）有利于轉(zhuǎn)換政府職能，減輕財政負(fù)擔(dān)。政府可以從繁重的事務(wù)中脫身出來，從過去的基礎(chǔ)設(shè)施公共服務(wù)的提供者變成一個監(jiān)管的角色，從而保證質(zhì)量，也可以在財政預(yù)算方面減輕政府壓力。（ 3）參與項目融資的私人企業(yè)在項目前期就參與進(jìn)來 ,有利于私人企業(yè)一開始就引入先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗。（4）政府部門和民間部門可以取長補(bǔ)短，發(fā)揮政府公共機(jī)構(gòu)和民營機(jī)構(gòu)各自的優(yōu)勢，彌補(bǔ)對方身上的不足。雙方可以形成互利的長期目標(biāo)，可以以最有效的成本為公眾提供高質(zhì)量的服務(wù)。? （ 5）使項目參與各方整合組成戰(zhàn)略聯(lián)盟 ,對協(xié)調(diào)各方不同的利益目標(biāo)起關(guān)鍵作用。（ 6）政府擁有一定的控制權(quán)。（ 7）應(yīng)用范圍廣泛，該模式突破了目前的引入私人企業(yè)參與公共基礎(chǔ)設(shè)施項目組織機(jī)構(gòu)的多種限制，可適用于城市供熱等各類市政公用事業(yè)及道路、鐵路、機(jī)場、醫(yī)院、學(xué)校等。 PPP模式的缺點在于：（ 1）對于政府來說 ,如何確定合作公司給政府增加了難度 ,而且在合作中要負(fù)有一定的責(zé)任 ,增加了政府的風(fēng)險負(fù)擔(dān)。（ 2）組織形式比較復(fù)雜 ,增加了管理上協(xié)調(diào)的難度 ,對參與方的管理水平有一定的要求。（ 3）如何設(shè)定項目的回報率可能成為一個頗有爭議的問題。 ? 雖然 PPP模式在國外已有很多成功的案例，但在我國基本上是一個空白。我國基礎(chǔ)設(shè)施 — 直以來都是由政府財政支持投資建設(shè)，由國有企業(yè)壟斷經(jīng)營。這種基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)管理的模型不僅越來越不能滿足日益發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)的需要，而且政府投資在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中存在的浪費嚴(yán)重、效率低下、風(fēng)險巨大等諸多弊病，暴露得也越來越明顯，成為我國市場經(jīng)濟(jì)向縱深發(fā)展的一個制約因素。因此，基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域投融資體制要盡快向市場化方向改革，政府在基礎(chǔ)領(lǐng)域的地位和職能迫切需要轉(zhuǎn)變，政府在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域作為直接投資者、直接經(jīng)營者、直接監(jiān)管者的職能要分離，政府在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域中的角色迫切需要改變。在這種背景下，在我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中引進(jìn)和應(yīng)用 PPP模式，積極吸引民間資本參與基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，并將其按市場化模式運作，既能有效的減輕政府財政支出的壓力，以提高基礎(chǔ)設(shè)施投資與運營的效率，同時又不會產(chǎn)生公共產(chǎn)權(quán)問題。因此， PPP模式在我國有著廣泛的發(fā)展前景。? 但是， PPP模式在我國的應(yīng)用中，以下幾點應(yīng)注意：（1）政府應(yīng)由過去在公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中的主導(dǎo)角色，變?yōu)榕c私人企業(yè)合作提供公共服務(wù)中的監(jiān)督、指導(dǎo)以及合作者的角色。在這個過程中，政府應(yīng)對公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投融資體制進(jìn)行改革，對管理制度進(jìn)行創(chuàng)新，以便更好地發(fā)揮其監(jiān)督、指導(dǎo)以及合作者的角色。（ 2）政府應(yīng)該認(rèn)真研究 PPP模式及其在中國的