【正文】 段進行施工招標文件準備，隨后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責有關(guān)的項目管理工作，但在國外大部分項目實施階段有關(guān)管理工作均授權(quán)建筑師/咨詢工程師進行。建筑師 /咨詢工程師和承包商沒有合同關(guān)系，但承擔業(yè)主委托的管理和協(xié)調(diào)工作。 ? 這種方式由業(yè)主委托建筑師和咨詢工程師進行前期的各項有關(guān)工作，待項目評估立項后再進行設計，在設計階段進行施工招標文件準備，隨后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責有關(guān)的項目管理工作，但在國外大部分項目實施階段有關(guān)管理工作均授權(quán)建筑師 /咨詢工程師進行。建筑師 /咨詢工程師和承包商沒有合同關(guān)系，但承擔業(yè)主委托的管理和協(xié)調(diào)工作。 ? 優(yōu)點 :通用性強 ,長期而廣泛的在世界各地應用 ,管理方法較成熟 ,各方都對有關(guān)程序熟悉 。可自由選擇咨詢、設計、監(jiān)理方 。各方均熟悉使用標準的合同文本 ,有利于合同管理、風險管理和減少投資?！　∪秉c :工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主 ,項目周期長 。業(yè)主管理費高 ,前期投入大 。變更時容易引起較多的索賠。我國已建成的魯布革等工程均采取這種管理模式。 DBB模式 ? 即設計－招標－建造（ Design－ Bid－ Build）模式，這是最傳統(tǒng)的一種工程項目管理模式。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會（ FIDIC）合同條件為依據(jù)的項目多采用這種模式。其最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設計－招標－建造的順序方式進行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。我國第一個利用世行貸款項目 ——— 魯布革水電站工程實行的就是這種模式。 ? 該模式的優(yōu)點是通用性強，可自由選擇咨詢、設計、監(jiān)理方，各方均熟悉使用標準的合同文本，有利于合同管理、風險管理和減少投資。缺點是工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項目周期長；業(yè)主管理費用較高，前期投入大；變更時容易引起較多索賠。（ ConstructionManagementApproach,CM)? 即建設－管理（ Construction－ Management）模式，又稱階段發(fā)包方式，就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的 CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。? 這種模式改變了過去那種設計完成后才進行招標的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、 CM單位和設計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工， CM單位負責工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，并預測和監(jiān)控成本和進度的變化。 CM模式，于20世紀 60年代發(fā)源于美國，進入 80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優(yōu)點就是可以縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。 ? CM模式可以有多種形式，常用的有兩種。第一種形式為代理型建筑工程管理 （AgencyCM）方式。在此種方式下， CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理，業(yè)主和 CM經(jīng)理的服務合同規(guī)定費用是固定酬金加管理費。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。 第二種形式稱為風險型建筑工程管理（At_RiskCM）方式。采用這種形式， CM經(jīng)理同時也擔任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求 CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（ GMP： GuaranteedMaximumPrice），以保證業(yè)主的投資控制，如最后結(jié)算超過 GMP，則由 CM公司賠償：如低于 GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但 CM公司由于額外承擔了保證施工成本風險，因而能夠得到額外的收入。 /建造模式或設計 采購 施工交鑰匙模式（DesignBuildingandEPC/Turnkey)即設計－建造模式（ Design－ BuildMethod），就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計 ─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設計和施工等。唯一的實體負責項目的設計與施工，設計 ─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設計和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設計 ─建造承包商聯(lián)系。 （ DesignManagement)? 形式 1：是業(yè)主與設計 _管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計 _管理公司負責設計并對項目實施進管理，如圖 48a所示。? 形式 2：業(yè)主只與設計 _管理公司簽訂合同，由設計公司分別與各個單獨的承包商簽訂分包合同。常常對承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進度，如圖 48b所示。（ ManagementContracting)? 管理承包商一方面與業(yè)主簽訂合同，另一方面和施工承包商簽訂合同，并須與業(yè)主的專業(yè)咨詢設計單位 (如建筑師、工程師、測量師等）進行密切合作，對工程進行管理、協(xié)調(diào)和控制。施工，設備采購由各施工承包商承擔。（ ProjectManagement)? 項目管理模式 (ProjectManagement， PM)模式是指項目業(yè)主聘請一家公司 (一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司 )代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱做 “項目管理承包商 ”(ProjectManagementContractor),簡稱為 PMC PM模式 PMC受業(yè)主的委托 ,從項目的策劃、定義、設計到竣工投產(chǎn)全過程為業(yè)主提供項目管理承包服務。選用該種模式管理項目時 ,業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策 ,而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。? PMC是由一批對項目建設各個環(huán)節(jié)具有豐富經(jīng)驗的專門人才組成的 ,它具有對項目從立項到竣工投產(chǎn)進行統(tǒng)籌安排和綜合管理的能力 ,能有效地彌補業(yè)主項目管理知識與經(jīng)驗的不足。 PMC作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸 ,幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案 ,以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用 ,保證項目的成功實施 ,達到項目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟指標最優(yōu)化。 PM模式的主要任務是自始至終對一個項目負責，這可能包括項目任務書的編制、預算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設計者、工料預測師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當?shù)臅r候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨合同，以使業(yè)主委托的活動得以順利進行。 （ NovationContract,NC）? 業(yè)主在項目實施初期委托某一設計咨詢公司進行項目的初步設計，一部分工作完成（達到全部設計要求的 30%80%)時，業(yè)主可開始招標選擇承包商，承擔全部未完成的設計與施工工作，規(guī)定承包商必須與原設計咨詢公司簽訂設計合同，設計咨詢公司成為設計分包商。? 優(yōu)點：既可以保證業(yè)主對項目的總體要求，又可以保持設計工作的連貫性，在施工詳圖設計階段吸收承包商的施工經(jīng)驗，減少施工中設計的變更，為業(yè)主方減輕了風險。? 缺點：業(yè)主方必須在前期對項目有一個周到的考慮，設計合同轉(zhuǎn)移后，變更就會比較困難。因而，在簽訂新合同時，要細心考慮新舊設計合同更替過程中的責任和風險的重新分配，以盡量減少糾紛，如圖 411所示。（ BuildOperateTransfer),建造，運營，移交模式。? 即建造－運營－移交（ Build－ Oper? ate－ Transfer）模式。 BOT模式是上世紀 80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場，授權(quán)項目公司負責籌資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。 BOT方式不增加東道主國家外債負擔，又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟實力（大財團），資格預審及招投標程序復雜。 補充幾種常用國際工程管理模式? PPP模式 國家私人合營公司（ PrivatePublicPartnership， PPP）模式是國際上新近興起的一種新型的政府與私人合作建設城市基礎設施的形式。其典型的結(jié)構(gòu)為：政府部門或地方政府通過政府采購形式與中標單位組成的特殊目的公司簽定特許合同 (特殊目的公司一般由中標的建筑公司、服務經(jīng)營公司或?qū)椖窟M行投資的第三方組成的股份有限公司 )由特殊目的公司負責籌資、建設及經(jīng)營。政府通常與提供貸款的金融機構(gòu)達成一個直接協(xié)議，這個協(xié)議不是對項目進行擔保的協(xié)議，而是一個向借貸機構(gòu)承諾將按與特殊目的公司簽定的合同支付有關(guān)費用的協(xié)定，這個協(xié)議使特殊目的公司能比較順利地獲得金融機構(gòu)的貸款。采用這種融資形式的實質(zhì)是：政府通過給予私營公司長期的特許經(jīng)營權(quán)和收益權(quán)來換取基礎設施加快建設及有效運營。 ? PPP模式的目標有兩種，一是低層次目標，指特定項目的短期目標；二是高層次目標，指引入私人部門參與基礎設施建設的綜合長期合作的目標機構(gòu)目標層次如下表 所示。? ? PPP模式的組織形式非常復雜，既可能包括私人營利性企業(yè)、私人非營利性組織，同時還可能包括公共非營利性組織（如政府）。合作各方之間不可避免地會產(chǎn)生不同層次、類型的利益和責任的分歧。只有政府與私人企業(yè)形成相互合作的機制，才能使得合作各方的分歧模糊化，在求同存異的前提下完成項目的目標。 PPP模式的機構(gòu)層次就像金字塔一樣，金字塔頂部是項目所在國的政府，是引入私人部門參與基礎設施建設項目的有關(guān)政策的制定者。? 項目所在國政府對基礎設施建設項目有一個完整的政策框架、目標和實施策略，對項目的建設和運營過程的參與各方進行指導和約束。金字塔中部是項目所在國政府有關(guān)機構(gòu)，負責對政府政策指導方針進行解釋和運用，形成具體的項目目標。金字塔的底部是項目私人參與者，通過與項目所在國政府的有關(guān)部門簽署一個長期的協(xié)議或合同，協(xié)調(diào)本機構(gòu)的目標、項目所在國政府的政策目標和項目所在國政府有關(guān)機構(gòu)的具體目標之間的關(guān)系，盡可能使參與各方在項目進行中達到預定的目標。這種模式的一個最顯著的特點就是項目所在國政府或者所屬機構(gòu)與項目的投資者和經(jīng)營者之間的相互協(xié)調(diào)及其在項目建設中發(fā)揮的作用。 ? PPP模式的優(yōu)點在于：（ 1）公共部門和私人企業(yè)在初始階段私人企業(yè)與政府共同參與項目的識別、可行性研究、設施和融資等項目建設過程 ,保證了項目在技術(shù)和經(jīng)濟上的可行性，縮短前期工作周期 ,使項目費用降低。（ 2）有利于轉(zhuǎn)換政府職能，減輕財政負擔。政府可以從繁重的事務中脫身出來，從過去的基礎設施公共服務的提供者變成一個監(jiān)管的角色，從而保證質(zhì)量，也可以在財政預算方面減輕政府壓力。（ 3）參與項目融資的私人企業(yè)在項目前期就參與進來 ,有利于私人企業(yè)一開始就引入先進技術(shù)和管理經(jīng)驗。（4）政府部門和民間部門可以取長補短，發(fā)揮政府公共機構(gòu)和民營機構(gòu)各自的優(yōu)勢，彌補對方身上的不足。雙方可以形成互利的長期目標，可以以最有效的成本為公眾提供高質(zhì)量的服務。? （ 5）使項目參與各方整合組成戰(zhàn)略聯(lián)盟 ,對協(xié)調(diào)各方不同的利益目標起關(guān)鍵作用。（ 6）政府擁有一定的控制權(quán)。（ 7）應用范圍廣泛，該模式突破了目前的引入私人企業(yè)參與公共基礎設施項目組織機構(gòu)的多種限制，可適用于城市供熱等各類市政公用事業(yè)及道路、鐵路、機場、醫(yī)院、學校等。 PPP模式的缺點在于：（ 1）對于政府來說 ,如何確定合作公司給政府增加了難度 ,而且在合作中要負有一定的責任 ,增加了政府的風險負擔。（ 2）組織形式比較復雜 ,增加了管理上協(xié)調(diào)的難度 ,對參與方的管理水平有一定的要求。（ 3）如何設定項目的回報率可能成為一個頗有爭議的問題。 ? 雖然 PPP模式在國外已有很多成功的案例，但在我國基本上是一個空白。我國基礎設施 — 直以來都是由政府財政支持投資建設，由國有企業(yè)壟斷經(jīng)營。這種基礎設施建設管理的模型不僅越來越不能滿足日益發(fā)展的社會經(jīng)濟的需要，而且政府投資在基礎設施建設中存在的浪費嚴重、效率低下、風險巨大等諸多弊病，暴露得也越來越明顯，成為我國市場經(jīng)濟向縱深發(fā)展的一個制約因素。因此，基礎設施領(lǐng)域投融資體制要盡快向市場化方向改革，政府在基礎領(lǐng)域的地位和職能迫切需要轉(zhuǎn)變，政府在基礎設施領(lǐng)域作為直接投資者、直接經(jīng)營者、直接監(jiān)管者的職能要分離，政府在基礎設施領(lǐng)域中的角色迫切需要改變。在這種背景下，在我國基礎設施建設中引進和應用 PPP模式，積極吸引民間資本參與基礎設施的建設，并將其按市場化模式運作，既能有效的減輕政府財政支出的壓力，以提高基礎設施投資與運營的效率，同時又不會產(chǎn)生公共產(chǎn)權(quán)問題。因此， PPP模式在我國有著廣泛的發(fā)展前景。? 但是， PPP模式在我國的應用中，以下幾點應注意：（1）政府應由過去在公共基礎設施建設中的主導角色，變?yōu)榕c私人企業(yè)合作提供公共服務中的監(jiān)督、指導以及合作者的角色。在這個過程中，政府應對公共基礎設施建設的投融資體制進行改革，對管理制度進行創(chuàng)新，以便更好地發(fā)揮其監(jiān)督、指導以及合作者的角色。（ 2）政府應該認真研究 PPP模式及其在中國的