【正文】 員、專業(yè)技術(shù)人員、核心工種技能人員以及大型機(jī)械設(shè)備是決定主業(yè)發(fā)展規(guī)模的關(guān)鍵因素?歷史上做過最大的產(chǎn)值是 1998年的 ?現(xiàn)在預(yù)計未來 2－ 3年的年產(chǎn)值約 10億左右?在上述關(guān)鍵因素不發(fā)生大的變化的情況下，未來的工程量不可能更大突破企業(yè)發(fā)展示意主業(yè)發(fā)展示意數(shù)據(jù)來源：一公司內(nèi)部資料ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告據(jù)上可以判斷，公司需要培育二三層面業(yè)務(wù)，才能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)良性快速滾動發(fā)展?租賃、致遠(yuǎn)總公司、焊接、皖能幾個輔業(yè)公司，依賴主業(yè)生存，現(xiàn)階段不形成獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元。?而且各公司缺少規(guī)劃及分類，業(yè)務(wù)之間不能夠良性互動發(fā)展。?規(guī)模小，利潤低時間利潤 第三層面第一層面火電建設(shè)輔助業(yè)務(wù)第二層面 ？？?未來計算機(jī)，市場競爭激烈，利潤低，公司在當(dāng)?shù)厥袌鼍邆湟欢ǜ偁幜?房地產(chǎn)，以項(xiàng)目為導(dǎo)向，市場吸引力大，實(shí)力不足小弱 強(qiáng)市場競爭力計算機(jī)房地產(chǎn)市場吸引力ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告公司要將火電施工業(yè)務(wù)做強(qiáng)做精，必須把握行業(yè)關(guān)鍵成功因素行業(yè)成功關(guān)鍵因素分包能力 市場能力施工能力? 項(xiàng)目管理能力? 機(jī)械設(shè)備能力? 特殊工種作業(yè)能力? 成本控制能力尋找電建行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，把火電施工業(yè)務(wù)做強(qiáng)做精?業(yè)績?品牌口碑?標(biāo)價?關(guān)鍵人物的維系?組合社會資源能力?品牌與信譽(yù)?風(fēng)險控制ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告公司在一些關(guān)鍵競爭能力上存在不足，需要在未來發(fā)展中著力培養(yǎng)評估安徽電建一公司的行業(yè)地位，優(yōu)劣勢分析及如何培養(yǎng)自己的核心競爭力。?組合社會資源能力?品牌與信譽(yù)?風(fēng)險控制?業(yè)績?品牌口碑?標(biāo)價?關(guān)鍵人物的維系分包能力市場能力施工能力?項(xiàng)目管理能力?機(jī)械設(shè)備能力?特殊工種作業(yè)能力?成本控制能力較強(qiáng)能力一般能力缺乏v精干組織、人員v培養(yǎng)核心隊(duì)伍v成本核算，加強(qiáng)控制v工程質(zhì)量、進(jìn)度保證v品牌形象建設(shè)v客戶關(guān)系維護(hù)v新市場新客戶挖掘v培育與競爭優(yōu)勢營造相關(guān)的核心能力v低價值外協(xié)外包v加強(qiáng)風(fēng)險控制ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告當(dāng)前公司主業(yè)以傳統(tǒng)施工總承包模式運(yùn)營，未來發(fā)展目標(biāo)明確經(jīng)營模式 運(yùn)營特點(diǎn) 競爭關(guān)鍵點(diǎn)v勞務(wù)分包v技術(shù)勞務(wù)分包v傳統(tǒng)施工總承包傳統(tǒng)施工總承包v管理技術(shù)型施工總承包v管理設(shè)計型工程總承包v管理型工程總承包輸出勞務(wù)以技術(shù)為核心勞務(wù)輸出施工隊(duì)伍以我為主技術(shù)型施工以我為主，勞務(wù)外包自己負(fù)責(zé)設(shè)計與項(xiàng)目管理，施工外包設(shè)計、施工外包，負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體管理低成本勞動力核心專業(yè)技術(shù)資質(zhì)、成本控制能力、施工組織能力資質(zhì)、資金、核心專業(yè)技術(shù)、分包能力資質(zhì)、資金、分包管理能力資質(zhì)、資金、資源整合能力、分包管理能力ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告導(dǎo)讀戰(zhàn)略問題分析 管理問題診斷 改制調(diào)查研究 初步建議關(guān)鍵問題具體分析ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告目標(biāo)導(dǎo)向診斷分析邏輯圖企業(yè)價值最大化近期目標(biāo)長期目標(biāo)利潤收入成本客戶關(guān)系品牌形象資源積累能力培養(yǎng)回款合同額工程成本工程進(jìn)度工程質(zhì)量工程安全客戶服務(wù)回款目標(biāo)管理職能支持客戶關(guān)系項(xiàng)目量項(xiàng)目標(biāo)價費(fèi)用支出費(fèi)用支出市場營銷職能管理項(xiàng)目運(yùn)作 人力資源物資資源資金資源支持機(jī)械A(chǔ)LLPKU安徽電建一公司咨詢報告就長期目標(biāo)而言，公司資源積累與能力培養(yǎng)明顯不足企業(yè)價值最大化近期目標(biāo)長期目標(biāo)客戶關(guān)系品牌形象資源積累能力培養(yǎng)v與直接客戶關(guān)系良好v與五大發(fā)電公司高層關(guān)系較弱v品牌形象較好，這得既益于魯班獎影響，但最根本的是由于項(xiàng)目現(xiàn)場管理好，工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全能夠得到較好的保障v人才：盡管前些年鍛煉了一批隊(duì)伍，但是企業(yè)仍然缺乏高素質(zhì)的管理人員與技術(shù)人員v資金：積累不足v設(shè)備：機(jī)械老化，當(dāng)前嚴(yán)重不足v市場營銷能力：新市場拓展能力弱v成本控制能力：弱v施工組織能力：較強(qiáng)v資源整合能力：分包商管理能力弱、不善于利用外部資源v特殊工種作業(yè)能力：不能滿足當(dāng)前業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告就公司盈利能力而言，當(dāng)前明顯低于我國同行業(yè)的平均水平2023年2023年利潤率較 2023年的河北電建低 8個百分點(diǎn)數(shù)據(jù)來源：協(xié)會資料ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告近三年公司資本獲利能力雖然略有增長，但是仍然遠(yuǎn)低于市場貸款利率資本凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率工程收入凈利率權(quán)益乘數(shù)總資產(chǎn)凈利率% % %% % %% % % 01年 02年 03年平均資產(chǎn)工程結(jié)算收入工程結(jié)算收入凈利247。247。36568 33866 資本的盈利能力總資產(chǎn)的盈利能力雖然收入逐年增加 ,但利潤率卻呈下降之勢 資產(chǎn)運(yùn)營效率 有所提高財務(wù)杠桿數(shù)據(jù)來源：北大縱橫分析ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告其主要原因是企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率過高、業(yè)務(wù)收益水平較低工程結(jié)算收入工程成本管理費(fèi)用主營稅金及附加1209財務(wù)費(fèi)用全部成本其它利潤所得稅凈利工程結(jié)算收入工程收入凈利率%工程結(jié)算收入長期資產(chǎn)年初 年末 其它流動資產(chǎn)年初 年末 現(xiàn)金、有價證券年初 年末 應(yīng)收帳款年初 年末 存貨年初 年末 流動資產(chǎn)年初 年末 資產(chǎn)總額年初 年末 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)凈利率%權(quán)益乘數(shù) =1247。(1資產(chǎn)負(fù)債率 )資本凈利率 %資產(chǎn)負(fù)債率一直在 75％以上，在資本凈利率低于市場利率，負(fù)債經(jīng)營能力不強(qiáng)的情況下，經(jīng)營風(fēng)險很大，如果過度負(fù)債經(jīng)營不善，利潤滑坡，財務(wù)杠桿的作用會進(jìn)一步降低資本凈利率，甚至可能資不抵債而破產(chǎn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率比上年增加 ，其中：存貨周轉(zhuǎn)率 ,比上年 ，存貨占用資金大幅減少應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 ，比上年 從上圖可以看出，公司每年產(chǎn)值與總成本費(fèi)用之間空間很微小，工程收益水平很低數(shù)據(jù)來源：北大縱橫分析ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告工程利潤率降低是造成業(yè)務(wù)收益水平過低的主要因素工程結(jié)算成本管理費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用利潤總額成本費(fèi)用利潤率成本費(fèi)用總額01年 02年 03年 % % %01年 02年 03年 % 76..34% %% % %% % %施工產(chǎn)值成本 /產(chǎn)值管理費(fèi)用 /產(chǎn)值財務(wù)費(fèi)用 /產(chǎn)值成本占產(chǎn)值的比重越來越大每一百元成本費(fèi)用總消耗的盈利能力在逐漸降低數(shù)據(jù)來源：北大縱橫分析ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告工程利潤率降低是由于工程標(biāo)價降低與工程成本提升所致工程利潤率降低工程標(biāo)價降低 工程成本上升主要原因v 前 2年火電建設(shè)項(xiàng)目少，競爭激烈v 企業(yè)出于維持目的采取低價策略爭取項(xiàng)目主要原因v 近幾年建材連續(xù)漲價v 物資采購層級的劃分 是按金額而不是類別，無法利用集中采購獲得價格優(yōu)勢v 缺乏預(yù)算定額，控制沒有標(biāo)準(zhǔn)ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告項(xiàng)目運(yùn)作從管理控制、資源支持以及項(xiàng)目運(yùn)作來分析 ……公司決策與職能層人 材 機(jī) 資金市場營銷組織管理 計劃管理 績效管理 財務(wù)管理 信息管理支持部門管理主線管理主線主要資源主要資源成本成本質(zhì)量質(zhì)量進(jìn)度進(jìn)度安全安全項(xiàng)目重心項(xiàng)目重心ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告管理控制問題管理主線組織管理計劃管理績效管理財務(wù)管理v管理模式不適合現(xiàn)有業(yè)務(wù)的有效運(yùn)作v公司機(jī)關(guān)、項(xiàng)目部、專業(yè)公司之間責(zé)權(quán)利界定不清v公司目前的計劃較粗放，不能有效指導(dǎo)多項(xiàng)目的管理與控制v缺乏歷史數(shù)據(jù)積累導(dǎo)致項(xiàng)目預(yù)算缺失，控制沒有標(biāo)準(zhǔn)v針對項(xiàng)目管理的績效管理體系沒有建立v薪酬激勵缺乏業(yè)績導(dǎo)向v核算體系：不能全面反映單位項(xiàng)目的成本v審計：針對項(xiàng)目的審計職能不足v資金管理：缺乏過程控制信息管理vMIS系統(tǒng)功能沒有充分發(fā)揮v工程報表不及時不完整v財務(wù)信息沒有實(shí)現(xiàn)同平臺操作ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告資源支持問題資源支持人機(jī)材資金v公司層面人力資源管理缺位v專業(yè)公司選人、考核人，項(xiàng)目部用人，責(zé)權(quán)不匹配v機(jī)械緊缺，使用效率不高，機(jī)械設(shè)備在各項(xiàng)目部之間存在余缺不均v對各項(xiàng)目共用的材料沒有集中采購，缺乏規(guī)模效益v缺乏詳細(xì)的采購計劃，不能合理確定采購批次和批量及時滿足項(xiàng)目需要v資金集中管理較好地發(fā)揮了資金在項(xiàng)目之間的橫向拆借和縱向調(diào)劑功能ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告項(xiàng)目運(yùn)作管理問題項(xiàng)目運(yùn)作成本質(zhì)量進(jìn)度服務(wù)v沒有明確成本責(zé)任主體v成本控制缺乏標(biāo)準(zhǔn)v二三級質(zhì)檢職能重疊v資料管理沒有與質(zhì)量管理很好結(jié)合v資源調(diào)配與進(jìn)度不匹配v缺乏深層次成本、進(jìn)度、質(zhì)量的綜合分析v否決性指標(biāo)，控制較好安全v缺乏為業(yè)主服務(wù)，提供附加價值意識ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告根本原因缺乏項(xiàng)目預(yù)算缺乏績效管理缺乏歷史數(shù)據(jù)ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告導(dǎo)讀戰(zhàn)略問題分析 管理問題診斷 改制調(diào)查研究 初步建議關(guān)鍵問題具體分析ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告隨著市場環(huán)境的變化，公司管理控制的重心逐漸轉(zhuǎn)移到了項(xiàng)目部上困難時期 井噴時期成本中心專業(yè)公司（同時又是二級利潤中心）管控主體管控對象目標(biāo)專業(yè)公司小項(xiàng)目部項(xiàng)目部（純粹的成本中心）公司項(xiàng)目部高效合理利用有限資源，對多個大項(xiàng)目進(jìn)行有效管理，實(shí)現(xiàn)公司利益最大化，積累發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)化整為零，養(yǎng)活隊(duì)伍，為公司減輕負(fù)擔(dān)在困難時期，工作量不飽和，人力和設(shè)備等資源過剩，公司及時調(diào)整策略，采取放手搞活的管理方式，弱化了公司層面的控制，解決了當(dāng)時生存的實(shí)際問題。隨著電建市場井噴期的到來，一公司的大項(xiàng)目增多，資源處于緊張狀態(tài)，必須強(qiáng)化公司層面對項(xiàng)目部的管理控制與資源調(diào)配ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告公司需要通過經(jīng)營計劃、預(yù)算管理、績效管理等手段加強(qiáng)對項(xiàng)目的管理控制主要管理控制手段項(xiàng)目部 ?…v經(jīng)營計劃v預(yù)算管理v項(xiàng)目核算v資金管理v內(nèi)部審計v績效管理ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告計劃管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制的重要手段公司戰(zhàn)略目標(biāo)回顧 公司年度經(jīng)營計劃的 制定 公司年度經(jīng)營計劃 的執(zhí)行? 10月中旬 —11 月中旬 ? 11月中旬 —1 月底 ? 全年根據(jù)年度回顧的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定并下達(dá)年度總體經(jīng)營計劃目標(biāo)制定年度生產(chǎn)計劃分管領(lǐng)導(dǎo)審閱提出修改意見提出修改意見進(jìn)入年度經(jīng)營計劃(預(yù)算 )執(zhí)行流程不批準(zhǔn)編制年度生產(chǎn)財務(wù)預(yù)算職能部門制定年度管理工作計劃職能部門編制年度財務(wù)預(yù)算 經(jīng)理辦公 會審批通過批準(zhǔn)與各部門和項(xiàng)目部、分子公司反復(fù)溝通，擬定公司整體年度經(jīng)營計劃 /預(yù)算與各部門、項(xiàng)目部、分子公司溝通落實(shí)公司年度經(jīng)營計劃和預(yù)算指標(biāo)，并簽定年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書不通過項(xiàng)目部 /分子公司制定年度經(jīng)營工作計劃項(xiàng)目部 /分子公司編制年度財務(wù)預(yù)算ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告公司目前計劃制定較為粗放，缺乏針對多項(xiàng)目管理的系統(tǒng)的經(jīng)營計劃合同部 財務(wù)部 工程部產(chǎn)值資金計劃總產(chǎn)值計劃年度經(jīng)營計劃主要財務(wù)指標(biāo)計劃 形象進(jìn)度計劃工程質(zhì)量計劃勞動生產(chǎn)率計劃機(jī)械大修計劃人力資源部 安全部生產(chǎn)經(jīng)營計劃的主要指標(biāo)固定資產(chǎn)投資計劃技術(shù)裝備計劃設(shè)備購置計劃目前公司年度經(jīng)營計劃由合同管理部制定，實(shí)際上是一個匯總文件。計劃制定的粗放導(dǎo)致管理的粗放 ：v沒有關(guān)于多項(xiàng)目的系統(tǒng)的人工計劃 ，只有按照省公司統(tǒng)計口徑設(shè)計的勞動生產(chǎn)率計劃，對指導(dǎo)生產(chǎn)沒有太多意義v缺乏公司層面的材料需求計劃和采購計劃 ，材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也沒有統(tǒng)一?，F(xiàn)象：物資管理部不清楚到底需要多少料，項(xiàng)目部用完了又申買；往往次日要用料，才匆忙招標(biāo)，無法篩選供應(yīng)商，不能保證合理價格和合格質(zhì)量v產(chǎn)值資金計劃是根據(jù)各項(xiàng)目合同支付條款加總而成的 ，相當(dāng)于年度收入計劃。v沒有制定與進(jìn)度匹配的工程支出計劃 ，導(dǎo)致審核項(xiàng)目部上報的月工作量時，沒有判斷依據(jù)，只能憑經(jīng)驗(yàn)，不太離譜即可。對于明顯感覺不合理的工作量，只能由合同部強(qiáng)制審減，開會討論人 機(jī)資金 進(jìn)度材ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告施工企業(yè)勞動生產(chǎn)率計劃根據(jù)省公司的統(tǒng)計指標(biāo)而設(shè)計，對項(xiàng)目管理沒有指導(dǎo)意義，不是真正實(shí)用的人力資源計劃！計劃指導(dǎo)性不強(qiáng)，為計劃而計劃資料來源：一公司內(nèi)部資料資料來源：一公司內(nèi)部資料ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告預(yù)算是計劃執(zhí)行的重要手段，績效管理的重要依據(jù)“預(yù)則立，不預(yù)則廢 ”，建立全面預(yù)算管理制度，尤其是工程成本預(yù)算應(yīng)該是下一步重點(diǎn)進(jìn)行的工作。戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃工程收入預(yù)算資本預(yù)算工程成本預(yù)算 管理費(fèi)用與財務(wù)費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算 分包支出預(yù)算材料設(shè)備預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計利潤表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)計現(xiàn)金流量表其他費(fèi)用預(yù)算ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告公司沒有實(shí)際意義上的工程成本預(yù)算，無法發(fā)揮對工程項(xiàng)目的約束和服務(wù)作用原因分析問題描述v業(yè)主項(xiàng)目匆忙上馬，邊設(shè)計邊施工，施工圖紙不及時，導(dǎo)致工程概算滯后v公司以前沒有重視經(jīng)營管理，成本觀念淡薄，缺乏歷