【正文】 由于退休引起的招聘 公司在不同生命周期采用不同組織架構(gòu)類型 ?運(yùn)作職責(zé)被授權(quán)至各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 /資產(chǎn)擁有單位 ? 他們對自己業(yè)務(wù)單位負(fù)有責(zé)任和義務(wù) ?業(yè)務(wù)流程例如匯報關(guān)系被簡化 ?公司總部與業(yè)務(wù)單位簽訂績效合同 ? 清晰定義公司要求和協(xié)議 公司對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位予以授權(quán) 外包 ? 采購 ? 維護(hù) 集中服務(wù) 共享服務(wù) 分散服務(wù) 高 低 高 經(jīng)濟(jì)價值 (業(yè)務(wù)和流程的 ) ? 集中服務(wù) ?戰(zhàn)略 ?績效管理 ?資源配臵 ? 共享服務(wù) ?財務(wù) ?法務(wù) ?人力資本 ?IT ? 分散服務(wù) ?項(xiàng)目 ?新投資 外包 內(nèi)部服務(wù) 服務(wù)交付模式影響組織架構(gòu) 規(guī)模影響 提高公司總體管理能力和運(yùn)作效率 組織架構(gòu) 管理效率 管理創(chuàng)新 ? 建立統(tǒng)一管理信息技術(shù)的核心部門 ? 關(guān)鍵數(shù)據(jù)通過信息手段統(tǒng)一處理和進(jìn)行管理 ? 建立集中的服務(wù)中心為所有的客戶服務(wù) ? 通過技術(shù)手段，理順和固化流程，優(yōu)化企業(yè)架構(gòu) ? 縮短業(yè)務(wù)流程 (單據(jù)傳遞、信息反饋等 )處理時間 ? 減少不必要的重復(fù)性數(shù)據(jù)處理工作 ? 信息傳遞速度快 ? 建立系統(tǒng)科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營管理和決策體系 ? 在大量數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)決策，而不是憑感覺 ? 只有對經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行及時的跟蹤，才能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化利用 ? 對實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)度和預(yù)算進(jìn)行有效的監(jiān)控 信息技術(shù)的應(yīng)用影響組織架構(gòu)設(shè)臵 核心崗位基于發(fā)展戰(zhàn)略和關(guān)鍵流程設(shè)臵 崗位的概念：一個“崗位”是由許多協(xié)調(diào)一致的任務(wù)所構(gòu)成的組群 ? 核心崗位基于戰(zhàn)略和關(guān)鍵流程設(shè)臵 ? 崗位不等于崗位上的人 部門 C 部門 B 部門 A 流程圖 流程 流程 戰(zhàn)略 藍(lán)圖 崗位 崗位 崗位 崗位設(shè)臵中需要遵循的主要原則 原則 說明 “因事設(shè)崗”原則 ? 設(shè)臵崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)“ 因人設(shè)崗 ”；崗位和人應(yīng)是設(shè)臵和配臵的關(guān)系，不能顛倒 專業(yè)性原則 ? 設(shè)臵崗位時，需要考慮履行該崗位職責(zé)，更好地達(dá)到崗位目的所需具有的能力素質(zhì) /技能。當(dāng)兩個或以上的崗位工作性質(zhì)相近，所需能力素質(zhì) /技能也相關(guān)時，可以考慮將這些崗位合并 工作量飽滿原則 ? 崗位的設(shè)臵應(yīng)確保每個崗位在正常工作條件、崗位績效在“有效”實(shí)現(xiàn)的前提下，該崗位的工作量是飽滿的 ? 如果工作量不飽滿，可以考慮以專業(yè)性原則為基礎(chǔ)，將相關(guān)崗位合并；如果某一崗位的工作量經(jīng)常性地超出一名員工的工作負(fù)荷能力，可以為該崗位配臵多名員工 現(xiàn)實(shí)性原則 ? 考慮現(xiàn)實(shí)情況，如果因?yàn)橘Y源約束，一時找不到合適的人選，則應(yīng)適當(dāng)考慮修改崗位設(shè)臵 扁平化組織原則 ? 既考慮到最大限度的節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力 ? 人力資本戰(zhàn)略解決方案 發(fā)展人力資本戰(zhàn)略 人力資本戰(zhàn)略的考慮要點(diǎn)包括： ?公司需要多少人，怎么樣的人？ ?如何找到公司需要的人才，是通過招聘還是培養(yǎng)？ ?怎樣將個人績效同公司績效掛鉤？ ?怎樣激勵員工為公司目標(biāo)而努力？ 根據(jù)人力資本戰(zhàn)略，設(shè)計以下企業(yè)人力資本管理體系： 人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃 人員配臵 人員培訓(xùn) 薪酬及激勵機(jī)制 績效 管理 企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略和實(shí)施必須與其愿景、使命和價值觀保持高度一致才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) ?愿景 ?使命 ?價值觀 ?戰(zhàn)略目標(biāo) 通過構(gòu)建核心能力，企業(yè)達(dá)到制定的戰(zhàn)略目標(biāo)： 愿景、使命、價值觀 戰(zhàn)略目標(biāo) 核心能力 人力資本戰(zhàn)略 人力資本管理體系 ?品牌管理能力 ?研發(fā)能力 ?市場管理能力 ?銷售渠道管理能力 ?客戶服務(wù)能力 ?業(yè)務(wù)成本控制能力 ?信息技術(shù)能力 惠普的戰(zhàn)略性人力資本管理案例分析 人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃 ?吸納能力超卓、個性迥異及富于創(chuàng)新 的人，承認(rèn)其對公司所做的努力和貢獻(xiàn) ?培養(yǎng)革新的環(huán)境 ?著重長期戰(zhàn)略目標(biāo)而非短期經(jīng)營效益 ?建立嚴(yán)密、完善的年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程 人員配臵 ?為員工提供長期的個人成長和發(fā)展機(jī)會 ?員工全部從內(nèi)部晉升，建立價值觀根深蒂 固的一致企業(yè)文化 人員培訓(xùn) ?不斷提供培訓(xùn)教育項(xiàng)目以提高員工能力 ?在革新和長期目標(biāo)上給員工高度自主權(quán) 績效管理 ?個人制定計劃并經(jīng)管理層批準(zhǔn)。業(yè)績表 現(xiàn)根據(jù)其制定的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況定期評價 ?注重激勵主動性和創(chuàng)造力的發(fā)揮 薪酬及激勵機(jī)制 ?具有一套完整的在同行業(yè)中處于領(lǐng)先 地位的薪水和福利制度 ?惠普成員共同分享辛勤勞動給公司帶來的成功； ?根據(jù)業(yè)績?yōu)槌蓡T提供就業(yè)安全保障；為他們創(chuàng)造一個安全、愉快、完備的工作環(huán)境以發(fā)揮他們的多樣化才能，并對于他們的貢獻(xiàn)給予肯定； ?幫助他們從工作中獲得滿足感和成就感 愿景、使命、價值觀 戰(zhàn)略目標(biāo) 核心能力 人力資本戰(zhàn)略 人力資本管理體系 愿景 ?我們堅信真正的力量并不 僅僅在于技術(shù)，更在于人們 和企業(yè)怎樣運(yùn)用技術(shù)去實(shí)現(xiàn) 他們的理想、愿望、雄心和 目標(biāo)，以及技術(shù)怎樣提升他們 創(chuàng)新的能力； ?我們因此致力于促成一個技術(shù)解放而不是束縛你的力量的世界，一個技術(shù)是為你服務(wù)的世界 使命 ?發(fā)明“有用的”和“重要的” 價值觀（惠普之道） ?我們信任并尊重個人 ?我們關(guān)注高層管理的成就和貢獻(xiàn) ?我們堅持誠實(shí)經(jīng)營、毫不妥協(xié) ?我們通過團(tuán)隊精神來實(shí)現(xiàn)共 同目標(biāo) ?我們鼓勵靈活性和創(chuàng)新精神 行業(yè)性質(zhì) ?產(chǎn)品開發(fā)和革新至關(guān) 重要 ?必須預(yù)測和滿足客戶新的需求 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ?提供高度革新的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品 (業(yè)務(wù)建立在十分精確可靠的產(chǎn)品上 ) ?公司財務(wù)增長，因此能維持穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu) (如：沒有裁員 ) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ?BillHewlett、 DavePackard 的“惠普式”穩(wěn)固地確立了 良好的基本價值觀 (對個 人的信任和尊重、堅決 地保持正直、成就感、 團(tuán)隊精神、革新意識 ) ?組織權(quán)力下放程度很高 戰(zhàn)略性人力資本管理的全球最佳實(shí)踐簡介 全球最佳實(shí)踐 舉例 組建跨部門的聯(lián)合工作小組，共同制定人力資本發(fā)展戰(zhàn)略 IBM公司在其有關(guān)“競爭優(yōu)勢的優(yōu)先排序”的研究中，認(rèn)為人力資本戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)競爭異常激烈的市場和全球化的組織架構(gòu)，應(yīng)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略協(xié)同一致，應(yīng)被全員理解與實(shí)施，應(yīng)注重質(zhì)量、客戶服務(wù)、產(chǎn)量、員工參與、團(tuán)隊精神，以及保持員工隊伍的靈活性 謀求企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念與整體戰(zhàn)略目標(biāo)之間的協(xié)同一致 AEROJET是一家生產(chǎn)軍用傳感器的廠商 , 該企業(yè)意識到員工是他們最大的資產(chǎn) ,所以, 公司于 1988年采用了 Total Quite Management (TQM) 哲學(xué) , 公司的文化由此發(fā)生了很大的變化，從命令式的、自上而下的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭顔T工參與公司管理的開放氣氛。 明確人力資本部應(yīng)如何支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、如何影響組織行為 惠普公司（ HP） 在生產(chǎn)線管理和人力資本管理過程中，人力資本部和生產(chǎn)線管理人員共同作出決策，確保問題被清楚地理解、解決方案更業(yè)務(wù)化、反應(yīng)時間更短。 提供有效途徑，保證員工具備實(shí)現(xiàn)人力資本戰(zhàn)略的技能 AEROJET公司為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊式的工作方式，為每個在團(tuán)隊中工作的人員提供關(guān)于團(tuán)隊機(jī)制、人際關(guān)系、會議管理及解決問題的培訓(xùn)，以確保每個員工具備在團(tuán)隊中工作的技能。同時，制定規(guī)章保證每個小組均有必要的領(lǐng)導(dǎo)和資源來達(dá)成既定的目標(biāo)。 與其他部門共同承擔(dān)人力資本的管理職能，也可以考慮人力資本外包服務(wù) 惠普公司鼓勵其他部門參與人力資本的管理項(xiàng)目，人力資本部與各部門共同決策，以保證業(yè)務(wù)相關(guān)的人力資本問題得以解決 明確企業(yè)所需員工的人力市場，參考市場水平制定薪酬體系 用優(yōu)厚的薪酬吸引戰(zhàn)略目標(biāo)所需的人才，并形成追求卓越的企業(yè)文化，如 IBM、 微軟、寶潔等國際著名公司均采用高于市場的薪酬水平，強(qiáng)化員工的精英意識 ? 人員配臵解決方案 不同級別人員的招聘與任用渠道各有不同 中高級干部 普通員工 廣告 內(nèi)部推薦 獵頭公司 廣告 人才市場 校園招聘 內(nèi)部推薦 ? 刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對性很強(qiáng)的廣告 ? 建立高級干部人才電腦數(shù)據(jù)庫 ? 與幾家知名度高，信譽(yù)好的獵頭公司建立長期關(guān)系 ? 刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對性很強(qiáng)的廣告 ? 與大城市人才市場建立合作關(guān)系 ? 與杰出的，針對性強(qiáng)的大學(xué)建立長期合作關(guān)系 ? 建立總行與分行資源共享的人才電腦數(shù)據(jù)庫 企業(yè)在招聘與任用中通常有其基本原則 ? “能力優(yōu)先”原則：對于崗位的招聘應(yīng)首先考慮勝任能力，是否符合對于崗位的具體能力素質(zhì)要求，其次考慮資歷、經(jīng)歷等次要因素 ? “內(nèi)部化”原則：由于高級經(jīng)理必須對公司各個業(yè)務(wù)運(yùn)作情況和運(yùn)作習(xí)慣有所了解，因此建議高級經(jīng)理本身即為公司內(nèi)部成員。 ? “協(xié)作溝通能力優(yōu)先”原則：盡管高級經(jīng)理的招聘由眾多能力要求組成，但是團(tuán)隊合作能力和有效溝通的能力無論在內(nèi)部組織交流還是外部客戶的交流都是至關(guān)重要的，因此將作為最重要的兩條評估準(zhǔn)則。 ? “來自業(yè)務(wù)”原則：部門協(xié)作的實(shí)現(xiàn)需要與各個業(yè)務(wù)部門的溝通，在實(shí)施之初，由于本身業(yè)務(wù)協(xié)作流程尚不是十分完善，因此建議高級經(jīng)理直接來自于各個業(yè)務(wù)部門的抽調(diào)。 示例：高級經(jīng)理招聘錄用的若干原則 ? 對于高層管理人員的選拔任用需要確定基本的篩選原則 人員配臵原則 根據(jù)員工表現(xiàn)劃分出不同區(qū)間區(qū)別對待 ? 找出在崗位上表現(xiàn)最佳的 20%員工，給予晉升的獎勵 ? 淘汰或轉(zhuǎn)崗最差的 10% ? 鼓勵中間的 70%，以保持整體團(tuán)隊的活力 10% 70% 20% 表現(xiàn)優(yōu)良 不能勝任 不同表現(xiàn)的員工分布狀況 人員配臵原則（續(xù)） 從實(shí)際工作結(jié)果和能力表現(xiàn)兩方面進(jìn)行衡量，決定人員晉升、保留或轉(zhuǎn)崗 1分 4分 4分 能力素質(zhì) 業(yè)績 晉升 轉(zhuǎn)崗 保留 業(yè)績指標(biāo) 經(jīng)營業(yè)務(wù)利潤預(yù)算完成率 業(yè)務(wù) 開發(fā)預(yù)算完成率 開發(fā)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流出預(yù)算完成率 目標(biāo)值 實(shí)際值 比值 能力 開拓創(chuàng)新 誠實(shí)自律 客戶導(dǎo)向 團(tuán)隊合作 人員發(fā)展 行業(yè)知識 規(guī)劃開發(fā)能力 分?jǐn)?shù) 分?jǐn)?shù) 3 2 2 4 2 3 3 100% 100% 100% 95% 105% 75% 95% 105% 75% 3 4 2 3 ? 績效管理解決方案 戰(zhàn)略性的績效管理體系把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分解為可操作的方法和衡量標(biāo)準(zhǔn)。這一體系能夠驅(qū)動操作層和組織層的行為都致力于實(shí)現(xiàn)公司的整體績效目標(biāo)。平衡分?jǐn)?shù)卡就是戰(zhàn)略性績效管理體系的有效工具之一。 戰(zhàn)略層的績效貢獻(xiàn) 戰(zhàn)略評估 平衡分?jǐn)?shù)卡 戰(zhàn)略反饋 組織層的績效貢獻(xiàn) 員工發(fā)展 個人績效評估 個人目標(biāo)設(shè)定 薪酬體系 運(yùn)營層的績效貢獻(xiàn) 計劃與預(yù)算 基于網(wǎng)絡(luò)的績效報告 目標(biāo)與行動計劃 戰(zhàn)略性的績效管理體系 ? 戰(zhàn)略層面 : ? 前瞻性 關(guān)注驅(qū)動價值的主要指標(biāo)以保障戰(zhàn)略目標(biāo)具有前瞻性 ? 基于價值的模型 注重在能力和基礎(chǔ)設(shè)施方面的投資，以實(shí)現(xiàn)未來的財務(wù)收益 ? 集中 要求管理者集中資源完成指標(biāo)，以推動戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) ? 運(yùn)營層面 : ? 將業(yè)務(wù)單元目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連 ? 把戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)單位的行動 ? 根據(jù)戰(zhàn)略上的輕重緩急安排相應(yīng)的預(yù)算 ? 組織層面 : ? 溝通 在組織內(nèi)通過有效溝通，明確各級經(jīng)理職責(zé)和目標(biāo) ? 把業(yè)務(wù)單位、個人目標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)系起來 ? 提供學(xué)習(xí)和改進(jìn)戰(zhàn)略的反饋機(jī)制 戰(zhàn)略性的績效管理體系的績效貢獻(xiàn) 畢 博 平衡計分卡的模型是從愿景、策略分析得出關(guān)鍵成功因素，然后在此基礎(chǔ)上找到關(guān)鍵績效指針來指導(dǎo)公司運(yùn)作的一套體系。 愿景 戰(zhàn)略 關(guān)鍵成功因素 平衡計分卡 財務(wù)績效 客戶滿意 內(nèi)部管理 員工與學(xué)習(xí) 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 Step 1 Current Assessment of KNS Gather Review KNS Material Perform Benchmark Analysis Develop BBS Prototype Present Assessment Document Prototype Deliver Fi