【正文】 作法 工作改善 分配工作時(shí)，能使部屬本身能力有效地用在組織中 能正確掌握組織任務(wù)和使命與現(xiàn)況差距并采取對(duì)策 能用更新的感覺(jué)與廣泛的視野及突破現(xiàn)狀的眼光，著手于工作改進(jìn)措施 指導(dǎo)部屬能依行為規(guī)范認(rèn)清自己的職責(zé)，并將權(quán)限委任之，同時(shí)使其能自己訂計(jì)劃、實(shí)行，以期能體會(huì)工作成就的喜悅以達(dá)到自我控制 讓部屬能抱著挖掘問(wèn)題的態(tài)度面對(duì)工作；并指導(dǎo)部屬工作改進(jìn)的方法，使能產(chǎn)生工作意愿。在實(shí)施改進(jìn)措施時(shí)，能協(xié)助部屬排除障礙，使其工作順利 用智慧和積極的態(tài)度去參加組織，并視部屬為具有無(wú)限潛力、創(chuàng)造力的人，使其發(fā)揮每個(gè)人的能力。 經(jīng)常指導(dǎo)部屬使能廣泛獲得知識(shí)和資訊，作為創(chuàng)造力的來(lái)源 訂定明確的工作標(biāo)準(zhǔn)以便部屬能自行檢定自己的工作結(jié)果 做為管理者的行為（工作） 評(píng) 估 充分 實(shí)施 勉強(qiáng) 作到 幾乎 沒(méi)作 不知 作法 工作管理 能以經(jīng)營(yíng)方針、使命、任務(wù)、目標(biāo)、預(yù)測(cè)等為前提訂立有效計(jì)劃 能找出適合自己任務(wù)的執(zhí)行方法，并運(yùn)用時(shí)間 在分配工作時(shí)時(shí)，注意到部屬的長(zhǎng)處特點(diǎn)并誘導(dǎo)他們處于潛在能力發(fā)揮到最大的狀態(tài) 建立使部屬自動(dòng)去工作的外在環(huán)境與意愿，使其能主動(dòng)以本人意志和要求去工作 實(shí)施控制措施時(shí)，輔導(dǎo)部屬作適度自我控制 以現(xiàn)實(shí)環(huán)境中合理的管理方式，促使有關(guān)人員成為達(dá)成目標(biāo)的伙伴，尤其注重彼此之間統(tǒng)合的協(xié)調(diào)工作 在工作會(huì)議中，統(tǒng)合部屬們的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，以獲得更有價(jià)值的結(jié)論 做為管理者的行為（工作） 評(píng) 估 充分 實(shí)施 勉強(qiáng) 作到 幾乎 沒(méi)作 不知 作法 部屬的培育 在栽培部屬的過(guò)程中，使他們?cè)谌诵猿砷L(zhǎng)與組織的關(guān)系中，確立互相信賴(lài)的關(guān)系 培育部屬的方法，能建立部屬間的相互信賴(lài)關(guān)系 利用新進(jìn)升遷、調(diào)動(dòng)機(jī)會(huì)讓部屬正確地就任新職 經(jīng)常注意到有關(guān)日常工作的指導(dǎo)要項(xiàng) 培育部屬時(shí)，能以自發(fā)性學(xué)習(xí)態(tài)度為根據(jù) 把完成工作和培育部屬，視為關(guān)聯(lián)的一體來(lái)處理 培育部屬的基礎(chǔ)，常會(huì)關(guān)心是否能提供部屬一個(gè)讓他能自我發(fā)揮的工作環(huán)境 做為管理者的行為（工作） 評(píng) 估 充分 實(shí)施 勉強(qiáng) 作到 幾乎 沒(méi)作 不知 作法 建立良好人際關(guān)系 了解部屬的個(gè)人立場(chǎng)，并充份尊重他們的人性 注意部屬的行為，并能從他們行為上的變化，去判斷行為的原因 努力了解部屬的欲望，找出影響其行為之主因 有效掌握部屬不滿的原因并加以適切處理 部屬欲望不滿行為大多會(huì)給工作環(huán)境帶來(lái)負(fù)效果。因此我會(huì)設(shè)法從旁協(xié)助 ,培養(yǎng)其耐性 活用自己的經(jīng)驗(yàn)去培養(yǎng)部屬的良好的態(tài)度 指導(dǎo)目的在于聽(tīng)取部屬的意見(jiàn)而非以說(shuō)服為手段 根據(jù)事實(shí)處理人事問(wèn)題 經(jīng)常提高工作崗位上的士氣，努力消除障礙 掌握工作崗位中非正式組織 (如部門(mén)中的小集團(tuán) )的實(shí)情 參 . 組織運(yùn)作的原則 (一 ).組織的意義 為了要達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，我們就必須把企業(yè)中的任務(wù)分 門(mén)別類(lèi)，然后把不同專(zhuān)長(zhǎng)的人安排到這些工作崗位上， 這種編制的方式就叫做組織。換名話說(shuō)，組織是由二種 不同的編制體而構(gòu)成的，一種是以任務(wù)，亦即「業(yè)務(wù)內(nèi) 容」組成的，另一種是由人員，也就是不同專(zhuān)長(zhǎng)的「人 員」所組成的。組織的結(jié)果可以使得整個(gè)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生一 種上下、縱橫的分工關(guān)系，通力完成企業(yè)目標(biāo)。主管的 最基本任務(wù)就是如何把「業(yè)務(wù)內(nèi)容的編制體」與「人員 的編制體」做一種最適宜、最有效的編排，同時(shí)，做主 管的還必須像「媒人」一樣，把每一位人員安插到最合 適的工作崗位上，使每一位「人員」與每一項(xiàng)「業(yè)務(wù)內(nèi) 容」均能形成「最佳拍檔」，發(fā)揮最高的效率。 為了使企業(yè)內(nèi)、外的人對(duì)這二種編制體能一目了然，我們通常都會(huì)將它們畫(huà)成圖表，稱(chēng)為「組織圖」。畫(huà)出組織圖的好處是每一位員可以了解他所屬的部門(mén)在整個(gè)企業(yè)組織中所負(fù)擔(dān)的任務(wù)，以及與其他部門(mén)的關(guān)系。畫(huà)組織圖時(shí)，我們可以有三種法畫(huà)法 : ▲ 一種只畫(huà)出業(yè)務(wù)性質(zhì)的編制體 （例 1） ▲ 另一種只畫(huà)出人員的編制體 (例 2) ▲ 第三種則是把業(yè)務(wù)內(nèi)容與人員一并畫(huà)上去 （例 3） 人 事 課 企 劃 股 人 事 股 訓(xùn) 練 股 例 1:以業(yè)務(wù)性質(zhì)為主的組織圖 林人事課長(zhǎng) 李企劃組長(zhǎng) 王人事組長(zhǎng) 蔡訓(xùn)練組長(zhǎng) 陳文中 曹巧莉 王志龍 例 2：以人員編制為主的組織圖 人事課 林國(guó)強(qiáng) 人員招募、面試 人員訓(xùn)練企劃與執(zhí)行 人事考核匯整 企劃股 李明貞 人事股 王志祥 訓(xùn)練股 蔡延華 規(guī)劃教育訓(xùn)練 匯整教育需求 編制人事考績(jī)表 統(tǒng)籌人員招募 指導(dǎo)內(nèi)部訓(xùn)練執(zhí)行 審核外派訓(xùn)練申請(qǐng) 例 3：以業(yè)務(wù)內(nèi)容與人員為主的組織圖 (二 ).組織的原則 每個(gè)企業(yè)雖然依其性質(zhì)的不同而有 不同的組織方式 ,但是其組織的原 則卻是一樣的 ,那就是命令系統(tǒng)要 統(tǒng)一 ，控制幅度要適當(dāng) ，上司與 部屬對(duì)工作職責(zé)認(rèn)同要一致 ，上 司要授權(quán)。 ▲ 命令系統(tǒng)要統(tǒng)一 在工作的任務(wù)上，我們需要有安全感，希望能明確 知道自己的任務(wù)與權(quán)限，也希望別人能認(rèn)同并尊重 我們的任務(wù)與權(quán)限。這種認(rèn)同與尊重常常是是透過(guò) 「下達(dá)命令」這個(gè)管道來(lái)的，如果一個(gè)人不是經(jīng)由 一個(gè)固定的上司接受命令，而是任何人都可以下命 令給他時(shí)，這個(gè)人的安全感會(huì)立刻受到威脅，同時(shí) 也會(huì)影響到他的工作意愿。所以在組織中，我們一 定要有一個(gè)固定的命令系統(tǒng)，誰(shuí)向誰(shuí)下達(dá)命令，誰(shuí) 向誰(shuí)報(bào)告，這個(gè)管道一定要切實(shí)遵守，才不致造成 混亂。 在 以下特殊情況，我們須要超越這個(gè)命令系統(tǒng) ▲ 緊急又重大的情況 如業(yè)務(wù)部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)有濃煙冒出時(shí)，應(yīng)立即打電話給總務(wù) 部的安全人員，而不是先通知總務(wù)經(jīng)理，再由總務(wù)經(jīng)理通知 安全人員 ▲ 對(duì)方逃避責(zé)任時(shí) 如人事經(jīng)理交待訓(xùn)練課課長(zhǎng)，請(qǐng)課長(zhǎng)征調(diào)二位課員參與公司 訓(xùn)練課程的規(guī)劃，訓(xùn)練課課長(zhǎng)卻逃避責(zé)任，遲遲不動(dòng)時(shí)，人 事經(jīng)理就可以直接指派這二位課員，不用再透過(guò)訓(xùn)練課課長(zhǎng) ▲ 不用判斷又輕微的事件 如廠長(zhǎng)在走廊上發(fā)現(xiàn)一灘污水時(shí)，可立即請(qǐng)一旁的清潔人中 來(lái)處理，而不用再經(jīng)庶務(wù)課的課長(zhǎng) ▲ 屬于公司中的情報(bào)系統(tǒng) 如研發(fā)部某專(zhuān)案小組開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，基于保密緣故，此專(zhuān)案小 組可直接向總經(jīng)理報(bào)告進(jìn)度，總經(jīng)理也直接向他們下達(dá)命令 (三 ).控制幅度要適當(dāng) 每位主管能直接控制的部屬人數(shù)與任務(wù)有其一定 范圍，主管的控制幅度太大時(shí)（也就是管的人、 事太多時(shí)），主管不能顧全每一位部屬的需要， 部屬的工作使命感與信任感會(huì)變得較渙散，不容 易集中大家的工作精神，影響工作品質(zhì)；但是當(dāng) 主管的控制幅度太小時(shí)（也就是管的人、事太少 時(shí)）主管容易事必躬親，而 造成部屬工作意愿低落，缺 乏自動(dòng)自發(fā)的精神，淪于表 面功夫。 影響主管控制幅度的因素 ▲ 工作的性質(zhì) 工作同質(zhì)性愈高時(shí)，主管管理起來(lái)也較輕松，控制 的幅度就可以大一點(diǎn)。 ▲ 工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度 工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度愈高時(shí)， 主管花的心力就可以較少 ，控制的幅度可以大一些 ▲ 工作場(chǎng)所的地理?xiàng)l件 工作場(chǎng)所愈集中時(shí)，管理就較容易，控制的幅度自 然就可以更大 ▲ 調(diào)整工作項(xiàng)目所需要的時(shí)間 調(diào)整工作所需的時(shí)間愈少，控制幅度就愈大 ▲ 部屬的能力 部屬的能力愈強(qiáng)，就表 示主管控制幅度可更大 ▲ 管理者的能力 能力強(qiáng)的主管，自然其 控制幅度可更大 ▲ 運(yùn)用幕僚協(xié)助的程度 愈懂得運(yùn)用幕僚的主管， 其控制幅度就可愈大 (四 ).職務(wù)分配的認(rèn)同要一致 主管在分配任務(wù)時(shí)，當(dāng)然要依照工作的性質(zhì)與部屬的能力來(lái)考慮。但是 ,我們卻常常忽略部屬在接受任務(wù)時(shí)的心態(tài)所以主管在分配任務(wù)時(shí)，一定要與部屬溝通，了解他們個(gè)人對(duì)任務(wù)有什么期待與想法，同時(shí)也要讓部屬了解主管在分配任務(wù)時(shí)，對(duì)部屬有何期待。唯有將雙方的認(rèn)知差距縮短到最小時(shí)，整個(gè)組織在動(dòng)作時(shí)， 才能真正達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。 王志明的 工作是線路板的設(shè)計(jì)，他認(rèn)為自己對(duì)公司最大的貢獻(xiàn)就 是他能夠在極短的時(shí)間內(nèi)設(shè)計(jì)出一個(gè)很好的線路圖，但是因?yàn)楣? 司新增了一批較沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)部的李經(jīng)理希望這些設(shè) 計(jì)師能夠早一點(diǎn)獨(dú)當(dāng)一面，因此就交待王志明每天要撥 3小時(shí)的 時(shí)間來(lái)教這一批新的設(shè)計(jì)師。 從李經(jīng)理的角度來(lái)看，是希望借重王志明的經(jīng)驗(yàn)來(lái)替公司培育人 才，但是如果王志明認(rèn)為上課會(huì)占掉他設(shè)計(jì)新的線路圖的時(shí)間， 同時(shí)講課也不是他的專(zhuān)長(zhǎng)，可能反而會(huì)使原本工作得起勁的王 志 明，失去對(duì)工作的熱忱，進(jìn)而影響到原來(lái)的工作。 像這種情形，就是李經(jīng)理對(duì)部屬的「任務(wù)期待」與王志明「接受 任務(wù)的心態(tài)」不一致，因此造成了無(wú)謂的損失。 案例說(shuō)明 (五 ).要授權(quán) 在工作上的成就感，并不是完全由工作的成 果而來(lái)的，其實(shí)大部份的成就感是來(lái)自于完 成這個(gè)工作。因?yàn)?部屬不會(huì)只以完成上司所 交待的任務(wù)為滿足，他更希望在執(zhí)行這個(gè)任 務(wù)時(shí)，能夠有讓他自由發(fā)揮創(chuàng)意的天空，使 他能肯定自我的能力 ，使他有獨(dú)立裁決的權(quán) 限，這就是在人性上很重要的一個(gè)特性 ── 「自我支配?！? 因此，主管在分配任務(wù)時(shí)，不只是交待部屬 要做什么，同時(shí)也應(yīng)該要把他在執(zhí)行任務(wù)時(shí) 所需要的權(quán)限交給他。 案例說(shuō)明 王主任請(qǐng)李大年向大全家俱公司訂購(gòu)一批新的辦公 桌椅，由于這個(gè)牽涉到價(jià)錢(qián)、品質(zhì)、送貨期等等因