【正文】 人有五個需求層次，從低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實現(xiàn)需求。當人的一個最基本的需求滿足之后又會有另外一個新的需求產生。 成就動機 ? 當好班組長，除了有較明確的決策認知之外，還應具備強烈的成就動機。成就動機是組織行為學上的一個名詞，把它和馬斯洛的需求層次論結合起來，如圖 2－ 1所示，凡是成功的班組長其需求層次也相應地都比較高，通常都有較強的自我價值實現(xiàn)和尊重的需求。如果擔任班組長的職務僅僅是為了追求以下的愿望：每個月多拿幾十塊錢的崗位津貼、分房時的多幾平方米這些最基本的生理上的需求和安全上的需求，這樣的班組長就不是一名成功的管理者。 1．對于管理層的技能要求 ? 以縱向結果來劃分，企業(yè)的管理層可分為高層（總經理、董事長一級）、中層（車間主任一級）和基層（班組長一級）。對于管理層的技能主要有三類要求：見識、人情和技術。 技能要求 2．不同管理層的三項技能的權重比例 對于不同的管理層而言，三項技能所占的權重也各不相同。 見識 人情 技術 高層（總經理、董事長一級） 47 35 18 中層（車間主任一級） 31 42 27 基層（班組長一級） 18 35 47 ◆高層領導 ? 對于高層領導，見識所占的權重最高，也就是說高層領導需要制定政策、預見未來、指引方向；技術所占的權重最低，當然高層領導并不一定是門外漢，只要懂得就可以，高層領導的主要精力應用在制定政策和戰(zhàn)略方向上。 ◆中層領導 ? 對于中層領導，人情所占的權重最高，也就是說在實際管理中應發(fā)揮柔性管理，重在監(jiān)督。 ◆班組長 ? 對于班組長，技術所占的權重最高。作為一個兵頭將尾，一定是業(yè)務尖子，行家里手，只有如此才能說話有分量、有權威，當然班組長的人際協(xié)調能力也應較強，所占的權重是 35。見識所占的權重最低，實際上班組長也需要一些見識，但是班組長的工作精力主要應用在一線操作上。 3．中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求 中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求是德、法、術。 ◆所謂德，是指德行、品德，領導者一定要有好的品德。 ◆所謂法，是指制定規(guī)章制度的能力，以及執(zhí)行規(guī)章制度的能力。 ◆所謂術，是指領導藝術，要有靈活應變的能力，尤其是在改革開放的時代，在市場競爭越來越激烈的時刻，一定要具備很強的靈活應變能力。 因此新時期的班組長，要德、法、術三者兼具，才是一名好的領導者。 【自檢】 ? 請你根據Ａ、Ｂ、Ｃ三人的三項技能權重的不同，判斷他們分別屬于那一層的領導者。 領導者 見識 人情 技術 所屬層級 A 47 35 18 □高層 □中層 □基層 B 31 42 27 □高層 □中層 □基層 C 18 35 47 □高層 □中層 □基層 【本講小結】 ? 隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們大都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索、積累的經驗來了解、感悟什么是管理，缺乏系統(tǒng)的管理知識，因此目前企業(yè)中的班組長的總體水平還不能盡如人意。為了提高他們的管理水平，班組長應提高自己的角色認知能力，還需要進行管理方法、領導水平方面的培訓，并不斷地進行知識更新。企業(yè)要發(fā)展，班組是基礎；班組要發(fā)展，班組長是關鍵！ 第 3講 如何做計劃 如何做好劃 計劃的實施 如何做好計劃 ? 在實踐中，發(fā)現(xiàn)有的基層管理人員“胸有無數點子，情況不明卻膽子大”，這些都屬于工作沒有計劃。無論那一級的管理者都應做好計劃，尤其是班組長在一線操作，更應有詳細、周密的計劃才成。做計劃的基本程序具體包括： 調查研究，發(fā)現(xiàn)問題 ? 班組長在制定工作計劃之前要對自己的工作、內外環(huán)境進行詳細的調查研究，找出問題所在。這里講的問題是廣義的概念，例如出了差錯稱為問題；為自己制定更高的奮斗目標也稱之為問題；上級給你下達了新的指標，也稱之為問題，在此，問題是個中性詞。 1．弄清楚問題的性質 ? 對于問題首先要弄清楚問題的性質，看看這一問題是常見問題，還是純屬個案。如果是常見問題，就應作出規(guī)律性的解釋以及用相應的辦法來解決。如果純屬個案就應具體情況具體處理。此外，還要分清楚有些事情屬于常見問題的首次出現(xiàn)，還有些事情過去沒有遇到，因此在規(guī)章制度中沒有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以后可能還會重復地出現(xiàn)，此時就應對計劃、建議上級領導相關規(guī)章制度要進行重新修訂。 2．查找影響問題的主要原因 ? 這一步驟稱之為為本部門進行診斷并確診的過程。如果條件不具備，那么計劃的標準可以適當地定得更切合實際一些，不要操之過急，否則欲速則不達。 ? 決定事物性質的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其它矛盾就都會迎刃而解。例如最近一段時間的客戶投訴比較多，究竟是什么原因造成的？通過調查發(fā)現(xiàn)有以下原因：①老員工比較刁難；②新員工多，需要培訓；③兩個部門之間缺乏協(xié)調和溝通；④領導重視不夠；⑤整體需要管理培訓。此時就需要通過排除法，在眾多的原因中找出最主要的原因，這個最主要的原因決定著事物的性質。 確立目標 ? 目標錯了，一切都將隨之也錯，南轅北轍說的就是這個道理。目標應符合明確、具體、協(xié)調、可行的要求。班組長一級的計劃，一般來說屬于戰(zhàn)術性的計劃，因此需要量化的要盡量量化，不能量化的也要說明結果。 ? 管理大師比德 德魯克曾說過，在確定目標時一定要確定邊界條件，或者說要實現(xiàn)這一目標，一定要具備哪些最基本的條件。邊界條件又稱為原則，在很多情況下原則比目標更重要，也就是說制定什么樣的目標取決于你的辦事原則。此外，確立目標時要適當地留有一定的余地，不要把元氣全部耗盡，以保持可持續(xù)發(fā)展。 計劃擬定 有了目標，就要開始擬定計劃。在擬定計劃的過程中，應盡量地多征求部屬的意見。 1．征求部屬意見的兩個原則 ◆獨立性原則 所謂獨立是指員工在提建議時應保證讓其暢所欲言，獨立并沒有任何心理壓力地提出自己的觀點，防止從眾心理起作用。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區(qū)別。盲目從眾的人，一般說來大多文化素質比較低，沒有自己的主見； 被迫從眾的人雖然也有自己的觀點，但是因怕影響某人的的觀點及權威而不提出自己的意見。不管哪一種從眾心理，都影響了員工獨立發(fā)表自己的真知灼見，所以既然想集思廣益，就要號召員工充分地發(fā)表意見，把心里想說的都說出來。 ◆ 排斥性原則 ? 排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。只有一個方案的方案，不是好方案，為什么呢？根據成功與失敗概率各占 50%的原理，只有一個方案失敗的概率占 50%，所以應另外再提出一個互相排斥的方案。例如春運時為了解決人多，坐不上車的困難，有人提出增加機車的數量，這是一種方案；還有人提出增加車皮的數量，這從表面看來，似乎是另外一種方案，但實際上卻是一個方案，因為增加了機車就得增加車皮，增加車皮勢必要增加機車的數量，所以這兩個方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家過春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。 ? 這種不同的意見能保證我們的頭腦清醒，可以使我們在方案的實施過程中，有一定的應變能力，即使員工提出的方案不正確，也便于我們及時把握員工的脈搏。當一個班組中的大多數意見高度一致時，常常容易做出比較冒險的決策，因為這時容易輕視對方或輕視困難，做出的決策容易遠離實際。所以我們希望在制訂計劃的過程中有一些不同的聲音，我們把它稱為眾謀和詳慮，眾謀是指大家共同策劃，詳慮是指仔細論證，也就是今天所說的民主決策 。 第 4講 如何組織生產（上） 崗位之間的接口處理 6S是什么 ? 如何執(zhí)行規(guī)章制度 崗位之間的接口處理 1．缺乏應有接口的弊端 ? 在生產管理中的班組長組織水平的高低，關鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調各崗位之間、各道工序之間的關系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。一臺計算機的配置再高，如果接口處理不好，也不能正常運轉。班組類似一臺機器，每個員工的素質都很高，如崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。 ? 在接口處理上，應該明確誰負主要責任，誰負次要責任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)互相推諉，導致不良的后果。 【自檢】 ? 請你看完以下這則案例后回答文中提出的問題。 ? 某城市有一所民居失火了，消防隊滅火之后查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于電線老化所造成的。于是消防員就批評用戶發(fā)現(xiàn)電線老化為什么不及早處理，為什么不報告。用戶說我報告了供電局，供電局也確實派了位老師傅來修，正準備修時發(fā)現(xiàn)這段破損的電線旁邊一米的地方有一棵樹，他無可奈何的留下一句話：按照操作規(guī)程破損的線旁邊不能有樹，麻煩你先把這棵樹鋸掉，我再來修這條電線。要鋸樹就得找綠化部門，園林綠化部門也來了位老師傅，正準備鋸樹時看到樹旁邊有一段破損的電線，也留下一句話：對不起，按照操作規(guī)程，樹旁邊不能有破損的電線，請你先把這段電線拆掉，我再來鋸樹。由于供電局和園林綠化部門的互相扯皮，事情就這樣無奈地拖著，直到著火。請問，這則故事說明了什么問題？ ? 見參考答案 4－ 1 ? ?___________________________________________________________ ? ____________________________________________________________ ? ____________________________________________________________ 2．管理零空白 ? 一個班組是一條工作鏈或一條服務鏈，如果職責不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會給工作帶來掉棒的危險，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中往往容易出現(xiàn)問題，因此提倡一個原則：管理零空白。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒事兒干，也不能有事兒沒人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效率。 3．原始臺賬 ? 一件貨物從始發(fā)地到終點，要經過很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，必須有原始臺賬。此外上個班次和下個班次交接班的時候，也必須有非常明確的原始臺賬記錄。只有這樣才能清楚地劃分責任人，才能準確查找事故的原因。 【案例】 ? 有一家用戶從廣東買了一臺計算機，運到北京以后才發(fā)現(xiàn)計算機只剩下一個空殼，于是問貨運部門，但貨運部門根本查不清楚在什么地方發(fā)生了失竊，為什么？因為沒有原始臺賬。這也是在交接過程中出現(xiàn)了管理空白。 4．海爾經驗 ? 一般的班組管理叫 5Ｓ，海爾創(chuàng)造性地發(fā)展為 6Ｓ，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。海爾將 6Ｓ非常醒目的貼在工作現(xiàn)場。6Ｓ又稱為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 ? 為了有效地貫徹這些思想，海爾還創(chuàng)造性地將市場鏈的概念運用于企業(yè)內部管理，即每一個崗位、部門，都把下一個崗位、部門當做客戶一樣對待。 ? 下一個環(huán)節(jié)有權向上一個環(huán)節(jié)提出必須提供滿意服務的要求。這就把市場的壓力和來自客戶的壓力層層加壓到每個工作環(huán)節(jié)中，每個工作環(huán)節(jié)即使沒有直面市場和客戶也感到了來自市場的壓力，因為員工的下一個環(huán)節(jié)就是員工的用戶。這樣就把來自市場的壓力層層施加到工作中的每一個環(huán)節(jié)。 6S是什么 ? 6S生產現(xiàn)場管理 ? 一、整理（ Seiri） ? 二、整頓（ Seiton） ? 三、清掃（ Seiso） ? 四、清潔（ Seiketsu） ? 五、修養(yǎng)（ Shitsuke ? 六 、 安全 （ safety) 良好的生產環(huán)境維持： 6S 6S生產現(xiàn)場管理： 整理（分類） ? 將未來 5天內用不著的移出現(xiàn)場 ? 三現(xiàn)主義：現(xiàn)場、現(xiàn)況、現(xiàn)狀 良好的生產環(huán)境維持： 6S 6S生產現(xiàn)場管理： 整頓（定位） ? 現(xiàn)場超量在制品，必須送回前制程 ? 以顏色識別標示，便于使用者辨識 良好的生產環(huán)境維持： 6S 6S生產現(xiàn)場管理： 清掃（刷洗） ? 工作環(huán)境打掃干凈 ? 清掃時一起檢查機器、環(huán)境狀況 良好的生產環(huán)境維持： 6S 6S生產現(xiàn)場管理： 清潔（制度） ? 工作環(huán)境的清潔維持 ? 全員參與 良好的生產環(huán)境維持： 6S 6S生產現(xiàn)場管理： 修養(yǎng)（標準） ? 讓員工產生自律行為 ? 維護持續(xù)的執(zhí)行、培訓 良好的生產環(huán)境維持： 6S ? ＊寬廣明亮，視野開闊的工作現(xiàn)場，一目了然 。 ? ＊遵守不安全限制，不安全處一目了然 。 ? ＊通道明確，不會造成雜亂情形而影安全通道暢通。 6S生產現(xiàn)場管理： 安全（標準） ◆重視全員安全教育，每時每刻都有安全第一觀念，防范于未然。 如何執(zhí)行規(guī)章制度 1．嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度 ? 如果將崗位責任明確地比作計算機的硬件，那么規(guī)章制