【正文】 daries 傳統(tǒng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)里看不到藍(lán)海商機(jī)。 大多數(shù)企業(yè)都因循就的假設(shè)采取以下做法： 沿用產(chǎn)業(yè)舊有競(jìng)爭(zhēng)邏輯，一心想在其中出類拔萃； 從一般戰(zhàn)略群組 (例如：高級(jí)車、小型車、家庭房車 )的角度看競(jìng)爭(zhēng)，并試圖在這個(gè)策略群組中脫穎而出； 聚焦于相同的顧客群組； 以慣用方式定義本行業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍； 全盤(pán)接受產(chǎn)業(yè)的既有功能定位或感性定位； 在制定戰(zhàn)略時(shí)，專注于同樣的時(shí)間點(diǎn)，且往往只看到眼前的競(jìng)爭(zhēng)威脅。 1. 重建市場(chǎng)邊界 Reconstruct Market Boundaries 執(zhí)著于在產(chǎn)業(yè)中勝出的傳統(tǒng)思維，競(jìng)爭(zhēng)方式必然趨向雷同。 因此，應(yīng)該跳脫傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)思維，改變價(jià)值曲線 根據(jù)自身的條件重建市場(chǎng)邊界，避免無(wú)謂的探索和搜尋，減少搜尋風(fēng)險(xiǎn) (Search Risk) 1. 重建市場(chǎng)邊界 Reconstruct Market Boundaries 存在六大途徑幫助企業(yè)重建市場(chǎng)邊界 Path 1:跨越他擇產(chǎn)業(yè) Look across alternative industries Path 2:跨越戰(zhàn)略群組 Look across strategic groups within industries Path 3:跨越買(mǎi)方鏈 Look across the chain of buyers Path 4:跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目 Look across plementary product and service offerings Path 5:跨越針對(duì)賣方的功能與情感導(dǎo)向 Look across functional or emotional appeal to buyers Path 6:跨越時(shí)間 Look across time 1. 1. 重建市場(chǎng)邊界 Reconstruct Market Boundaries Conceiving new market space through the paths. 硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng) 開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海 產(chǎn)業(yè) 專注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對(duì)手 跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場(chǎng) 戰(zhàn)略群組 專注于戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)地位 跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團(tuán)看市場(chǎng) Curves 買(mǎi)方群體 關(guān)注于對(duì)顧客群加強(qiáng)服務(wù) 重新 定義產(chǎn)業(yè)的買(mǎi)方群體 產(chǎn)品或服務(wù)范圍 專注于在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值最大化 跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)看市場(chǎng) 功能 情感導(dǎo)向 專注于產(chǎn)業(yè)既定功能 情感導(dǎo)向下性價(jià)比的改善 重設(shè)產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向 House 時(shí)間 專注于外部發(fā)生的潮流 跨越時(shí)間參與塑造外部潮流 跨越他擇產(chǎn)業(yè) 他擇產(chǎn)業(yè) (alternative industry)，即指功能和形式不同，但目的相同的產(chǎn)業(yè)。 要意識(shí)到：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不只是產(chǎn)業(yè)中的同行，還包括他擇產(chǎn)業(yè)中的其他企業(yè)。 . 跨越他擇產(chǎn)業(yè)案例 : NetJets 誰(shuí)說(shuō)企業(yè)不能共用飛機(jī)？ NetJets，開(kāi)創(chuàng)了專機(jī)部分所有權(quán)的藍(lán)海。在不到 20年中， NetJets的規(guī)模已經(jīng)大于很多航空公司，擁有500多架飛機(jī)，在全球 140多個(gè)國(guó)家運(yùn)行 25萬(wàn)條航線。 1988年， NetJets被 Berkshire Hathaway收購(gòu)，今天已經(jīng)成為一項(xiàng)價(jià)值數(shù)十億美元的生意，從 1993年到 2023年間，每年收入以30%35%遞增。 如何分析 NetJets的成功？ 事實(shí)上， NetJets是通過(guò)跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場(chǎng)而重建市場(chǎng)邊界并開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的。 跨越他擇產(chǎn)業(yè)案例 : NetJets 誰(shuí)說(shuō)企業(yè)不能共用飛機(jī)？ 航空業(yè)最大的財(cái)神爺是： 商務(wù)旅客 商務(wù)旅客搭飛機(jī)時(shí)主要有兩個(gè)選擇：搭乘商用客機(jī)的商務(wù)艙或頭等艙；或者公司自己買(mǎi)飛機(jī)應(yīng)付商旅需求。 問(wèn)題是：公司為什么非得在各種選擇中作取舍？ Netjets提供飛機(jī)所有權(quán)的十六分之一給顧客，客戶可與另外十五家公司共同擁有一架飛機(jī)，每家公司每年享有 50小時(shí)飛行時(shí)間。最低只要 600萬(wàn)美元的飛機(jī)的一個(gè)持分。 跨越他擇產(chǎn)業(yè)案例 : NetJets 跨越不同戰(zhàn)略群組 戰(zhàn)略群組 (strategic group)是指在產(chǎn)業(yè)中采取相同戰(zhàn)略的公司。 戰(zhàn)略群組通?？筛鶕?jù)兩個(gè)層面粗略劃分等級(jí)：價(jià)格和績(jī)效。價(jià)格每提高一級(jí)，某些層面的績(jī)效也往往相對(duì)提高。 ,Jaguar,賓士 造商，不同的戰(zhàn)略群組 跨越不同戰(zhàn)略群組案例： Curves 這是一家總部設(shè)在得克薩斯的女性健身公司。自 1995年啟動(dòng)特許經(jīng)營(yíng)后，俱樂(lè)部店面就如雨后春筍般遍布各地，達(dá) 6000多處，吸引了 200多萬(wàn)會(huì)員，總收入突破了 10億美元，平均每 4小時(shí)就有一家連鎖店在世界某地開(kāi)張。 美國(guó)健身業(yè)主要包括兩個(gè)戰(zhàn)略群組： 傳統(tǒng)建設(shè)中心和家庭運(yùn)動(dòng)計(jì)劃 Curves則致力于強(qiáng)化這兩個(gè)群組個(gè)別的決定性優(yōu)勢(shì)，消除和減少其他因素，開(kāi)拓藍(lán)海。 跨越不同戰(zhàn)略群組案例： Curves 跨越買(mǎi)方鏈 大多數(shù)產(chǎn)業(yè)里的競(jìng)爭(zhēng)者，其爭(zhēng)取鎖定的目標(biāo)顧客通常有個(gè)相同的定義。然而實(shí)際上，間接或直接牽扯到購(gòu)買(mǎi)決策的往往是一條買(mǎi)方鏈： 花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)者 purchaser, 實(shí)際的使用者 user 影響者 influencer 這三個(gè)群組可能互相重疊，也可能不盡相同，那么對(duì)價(jià)值就有不同的定義。 . 跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù) 互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)常隱藏著尚待開(kāi)發(fā)的價(jià)值。 跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)案例： 北美客車工業(yè)公司 NABI所屬產(chǎn)業(yè)的主要顧客是產(chǎn)權(quán)屬于市政府的公交公司，這些公司在主要城鎮(zhèn)提供固定線路的公交服務(wù)。 按照已被人們接受的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，生產(chǎn)商們爭(zhēng)相提供最低購(gòu)買(mǎi)價(jià)。 北客發(fā)現(xiàn)，對(duì)市政府來(lái)說(shuō)，成本最高的因素不是整個(gè)產(chǎn)業(yè)一直競(jìng)比的、客車本身的價(jià)格，而是購(gòu)買(mǎi)客車以后的花費(fèi)，即客車在 12年運(yùn)營(yíng)期內(nèi)的保養(yǎng)維護(hù)。同時(shí)認(rèn)識(shí)到，公交車業(yè)并不一定是一個(gè)價(jià)格貨品化的產(chǎn)業(yè)，只不過(guò)是因?yàn)榭蛙嚿a(chǎn)商競(jìng)相以低價(jià)出售客車，才造成了產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀。 跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)案例： 北美客車工業(yè)公司 跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)案例： 北美客車工業(yè)公司 重設(shè)產(chǎn)品功能和情感 導(dǎo)向案例：快美發(fā)屋 自 1996年在東京創(chuàng)建以來(lái)，快美發(fā)屋已經(jīng)從當(dāng)時(shí)的一家理發(fā)店擴(kuò)展到2023年的 200多家，顧客從 1996年的 2023年的 3500萬(wàn)次，這家公司正在新加坡和馬來(lái)西亞擴(kuò)展業(yè)務(wù)，并且定下目標(biāo)，到2023年在亞洲開(kāi)設(shè)的分店達(dá)到 1000家。 其核心就是把男性理發(fā)業(yè)從情感性產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換成高度功能型產(chǎn)業(yè)。 重設(shè)產(chǎn)品功能和情感 導(dǎo)向案例：快美發(fā)屋 ，數(shù)字?jǐn)[一邊 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計(jì)劃程序經(jīng)常被批評(píng)為數(shù)字游戲，企業(yè)據(jù)此采取漸進(jìn)式改良的傳統(tǒng)方式，結(jié)果面臨計(jì)劃趕不上外部現(xiàn)實(shí)變遷的計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)（ planning risk）。 藍(lán)海戰(zhàn)略的第二個(gè)原則：聚焦愿景，數(shù)字?jǐn)[一邊會(huì)減少計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)，只要遵循戰(zhàn)略布局圖就能發(fā)展明確戰(zhàn)略。 The four steps to visualize your strategy: Visual awakening 視覺(jué)喚醒 Visual exploration 視覺(jué)探索 Visual strategy fair 視覺(jué)戰(zhàn)略展會(huì) Visual munication 視覺(jué)溝通 Reach Beyond Existing Demand 尋找非顧客群 (noncustomer)的共同 點(diǎn) ﹐ 形成新的需求 ﹐ 降低 規(guī)模風(fēng)險(xiǎn) 了解並 各個(gè)擊破三層非顧客群(three tiers of noncustomers) Reach Beyond Existing Demand Your market First Tier Second Tier Third Tier Q: Which tier you should focus on and when? Reach Beyond Existing Demand Go for the biggest catchment! Get the strategic sequence right The right strategic sequence: 構(gòu) 想 具 備 獨(dú) 特 的 買(mǎi)方 效 益 嗎 ﹖買(mǎi) 方 效 益Y e sN o讓 廣 大 顧 客 負(fù) 擔(dān) 得起 嗎 ﹖售 價(jià)Y e sN o能 用 策 略 定 價(jià) 達(dá) 到目 標(biāo) 成 本 ﹐ 並 且 賺錢(qián) 嗎 ﹖成 本Y e sN o落 實(shí) 構(gòu) 想 會(huì) 遇 上 什麼 阻 力 ﹖ 是 否 一 開(kāi)始 就 設(shè) 法 因 應(yīng)推 行N oY e sBuyer utility Price Cost Adoption Is there exceptional buyer utility in your business idea? Is your price easily accessible to the mass of buyers? Can you attain your cost target to profit at your strategic price? What are the adoption hurdles in actualizing your business idea? Are you addressing them up front? A mercially viable Blue Ocean Idea Testing of exceptional utility The buyer utility map Purchase Delivery Use Supplements Maintenance Disposal Customer productivity Simplicity Convenience Risk Fun and image Environmental friendliness The six utility levels The six stages of the buyer experience cycle From exceptional utility to strategic planning Step 1: identify the price corridor of the mass Step 2: specify a level within the price corridor From strategic planning to target costing The Strategic Price The Target Profit The Target Cost Streamlining and Partnering Cost Innovation