【正文】 ，客戶選擇供應商非常慎重，同時列為項目評估的因素，由項目評估小組決策確定，甚至人比產(chǎn)品來得更重要 舉例 ? 一本書、一支筆 ? 系統(tǒng)軟件集成、解決方案、工業(yè)建筑工程、大型機電、系統(tǒng)交換機、咨詢服務、簡單銷售于復雜銷售一一二二三三四四五五六六七七復雜銷售的策略思維190。 銷售的效率，首先是要選對客戶，將有限的資源及時間投放在關鍵點上。190。 主觀的銷售成敗受諸多客觀條件的成熟度所影響，應選擇適當時機切入。190。 企業(yè)應有明確的市場定位及客戶篩選機制，不要使銷售團隊盲目征戰(zhàn)市場，除燃燒資源外，涂增團隊挫折感。一一二二三三四四五五六六七七(1)目標市場機會評估 :(2)客戶成熟度評估 :(3)競爭條件評估 :是否值得投入 ?是否開始切入 ?是否值得競爭 ?將客戶按優(yōu)先順序分類管理客戶分類及篩選方法市場細分，先選定目標市場市場細分，先選定目標市場一一二二三三四四五五六六七七需求分析，擬定銷售策略 (1) 策略源自于客戶需求 ,要投入及切入客戶之前首先進行客戶需求的初步分析 ,然后規(guī)劃出初步的解決方案及其賣點?？蛻羝髽I(yè)及決策層個人需求 /動機分析 （優(yōu)先順序）滿足客戶需求之賣點及特色包裝提供賣點及特色之解決方案架構(gòu)（方案架構(gòu)）? ? ?? ? ?（策略 = 滿足需求的方法）策略與計劃一一二二三三四四五五六六七七客戶各層多元需求分析190。 不只從產(chǎn)品角度了解需求，要從 “ 人性 ” 的角度分析需求及動機。190。 首先要跳開本位，融入客戶情境，站在客戶的位置和角度才能了解其需求。 環(huán)境壓力決策層操作層管理層生存壓力 解決問題（逃避痛苦） 創(chuàng)造價值（追求快樂）一一二二三三四四五五六六七七工具：目標市場機會評估1. 客戶成長模式：p高度成長p漸進成長p維持穩(wěn)定p衰退2. 客戶規(guī)模：p具值得投入的量p足以承擔商品與服務成本p投入后之邊際成本大量遞減3. 客戶的競爭狀況：p高度競爭p一般性競爭p少數(shù)壟斷優(yōu)勢4. 客戶挑戰(zhàn)與您商品之相關性p具顯性需求p具隱性需求p具低度相關5. 產(chǎn)業(yè)領袖（ Industry Leader）之成熟度p已具成功示范效果p已規(guī)劃具體明顯方向p尚未規(guī)劃一一二二三三四四五五六六七七工具：成熟度評估1. 客戶需求：p已決定進行項目p規(guī)劃中項目p具潛在需求項目2. 財務狀況及預算：p良好財務狀況p財務狀況不佳p已具備足夠預算p可能有初步預算p尚未有預算3. 急迫性：p高急迫性、具備驅(qū)動機制（ Driving Mechanism）p一般性、不具備驅(qū)機制4. 時間性：p具確定時間排程p具時間伸縮性p無時間安排5. 可滿足公司戰(zhàn)略價值p具足夠之重覆采購性p具參考及示范價值p可發(fā)揮公司目前競爭優(yōu)勢p高獲利狀態(tài)6. 風險評估p高度不確定性p模糊狀態(tài)p低不確定性一一二二三三四四五五六六七七工具：競爭條件評估1. 商品服務之相容性：p具差異化相容性p一般相容性p與競爭者不相容2. 與客戶過去關系：p已具往來關系并具優(yōu)勢印象p已具往來關系但具劣勢印象p比競爭者更具良好關系p比競爭者具較差關系3. 客戶高層決策對公司之看法：p具足夠之信任度p模糊印象p比競爭者不具信任度4. 對客戶決策模式之掌握：p清楚客戶之決策模式p難以摸索p不得其門而入5. 對決策者之制衡關系p具備制衡之資源p不具制衡關系p比競爭者更具劣勢6. 是否具有其他非相關因素p公司具有優(yōu)勢因素p平分秋色p競爭者具有優(yōu)勢因素一一二二三三四四五五六六七七工具：針對不同決策角色包裝不同銷售賣點需求 /動機 賣點 /訴求 價值 /利益決策者維護者使用者一一二二三三四四五五六六七七工具：銷售策略與計劃客戶資料 銷售員或團隊銷售目標：銷售策略：銷售活動： 時間表拜訪 需求具體化建議書簡報 (投標 )議價簽約 銷售循環(huán)一一二二三三四四五五六六七七關鍵銷售活動 執(zhí)行次數(shù) 落實次數(shù) % 銷售準備拜訪前了解對方在決策流程中的角色明確拜訪目的是否為銷售計劃中的一個步驟準備好開場白或引發(fā)注意的方式準備好了要呈現(xiàn)的文件及賣點準備好要問的問題業(yè)務拜訪活動出現(xiàn)在客戶面前時，我都表現(xiàn)出自信與專業(yè)的形象對客戶的問題，我都能做精簡有力的回答溝通時我都站在對方的立場上，用對方的語言我傾聽時，都設法掌握客戶信息的含義在尚未掌握客戶需求及情況前，我會問多于說我隨時觀察客戶對我的信任度我隨時觀察客戶的細微反應，并調(diào)整動作每次拜訪結(jié)束前，我都具體交代下一步驟的動作解決方案包裝我每次都將解決方案做清晰的包裝每次都根據(jù)不同的決策者列出不同的賣點每次都將此賣點轉(zhuǎn)換為對決策者的價值每次都列出與競爭者的差異及優(yōu)勢簡報時，都經(jīng)過精心的策劃及練習（團隊）賣點都具備足夠的數(shù)據(jù)及文件證明關系培養(yǎng)對關鍵決策者都設法找出其真正需求 /動機嘗試以創(chuàng)造多元價值取得客戶信任安排高層拜訪以建立關系安排其它活動以培養(yǎng)多元關系銷售活動自我分析我每次都檢討未達到拜訪目的的原因我每次都設計最好運用時間的方式客戶呈現(xiàn)含糊狀況時，我都盡快設法澄清我隨時在檢測自己銷售活動的有效性我不輕易答應客戶的要求，并引導說出其必要性當客戶拒絕溝通時，我仍會設法尋求突破每次離開前，都會確認好下一個步驟動作工具：銷售技巧自我追蹤落實清單一一二二三三四四五五六六七七大客戶關系管理數(shù)據(jù)庫客戶基本資料：客戶使用產(chǎn)品記錄：客戶維護與服務記錄：客戶關鍵決策者記錄：客戶名字角色 個人特質(zhì)個人嗜好個人關系網(wǎng)與公司關系過去往來特殊活動重要事件記錄一一二二三三四四五五六六七七?項目決策中扮演的角色： 決策成員在項目決策中扮演著不同的角色，他們的詳細定義如下：D：決策者（ decider） 對項目進行拍板定奪。 E：評估者（ evaluator） 對項目具有評估權。S：過濾者（ screener） 對供應商進行篩選。U：使用者（ user） 業(yè)務的實際使用者。?工作態(tài)度：為了有效影響決策成員，我們必須對他們對該項目的態(tài)度了然于胸。決策成員的工作態(tài)度如下：A：積極的態(tài)度（ active）。 P：被動的態(tài)度（ passive）。R：抵觸的態(tài)度（ resistant）。?與我方的關系：決策成員與我方關系的廣度和深度分析如下：N：中立者（ neutral）：做事不偏不倚。C：啦啦隊員（ champion）：能夠替我方在客戶端積極宣傳、搖旗吶喊。S：支持者（ supporter）：支持我方方案。E：對立方（ enemy）：從內(nèi)心對我方進行抵觸的人。B：阻擋者（ blocker）：正面反對意見，并暗地里對決策過程起著阻擋作用。 如何理解客戶的決策流程一一二二三三四四五五六六七七 關系一般師兄關系