【正文】 標(biāo) ” 。 知識(shí)的更新與改革的推廣才是管理者的中心任務(wù) 。 野中強(qiáng)烈反對(duì)美國(guó)管理學(xué)大師湯姆 彼得的觀點(diǎn)：后者在 80年代提出 ， 企業(yè)中層管理是多余的累贅 ， 應(yīng)該將其取消以增加企業(yè)的創(chuàng)造性和靈活性 。 野中認(rèn)為 ， 這等于挖走了企業(yè)的核心：中層管理不僅在知識(shí)創(chuàng)新方面而且在新知識(shí)的推廣和企業(yè)團(tuán)結(jié)方面都起著至關(guān)重要的作用 。 顯性知識(shí)和隱性知識(shí)有很大區(qū)別：前者通常是有形的 ， 也容易被學(xué)習(xí)掌握；后者則是事物固有的 ， 很難用語(yǔ)言表述和交流 。 野中認(rèn)為后者更為重要 ， 這對(duì)西方普遍認(rèn)為知識(shí)最好由教育和培訓(xùn)來傳遞的看法提出了挑戰(zhàn) 。 他說，最有價(jià)值的知識(shí)不是從別人那里獲得的，而是我們自己創(chuàng)造的。 16 坎特：大公司的“舞蹈老師” 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 11日文章 】 題：大公司的舞蹈老師 羅莎貝絲 莫斷 坎特是為數(shù)不多的取得國(guó)際地位的女性管理大師之一 。 20世紀(jì) 80年代 ， 她因呼吁大公司 (尤其是美國(guó)公司 )進(jìn)行改革而聞名 。 她的兩部主要著作 《 變革大師 》 和 《 巨人學(xué)舞 》 都是暢銷書 。它們?cè)谏虡I(yè)領(lǐng)域也產(chǎn)生了重大而積極的影響 。 20世紀(jì) 90年代 ， 很多大公司遵循她的觀點(diǎn)進(jìn)行改革以變得更靈活 。 國(guó)際商用機(jī)器公司(IBM)等一些公司的經(jīng)理認(rèn)為 ， 正是坎特促使他們進(jìn)行了變革 。 坎特女士 1943年出生于俄亥俄州的克利夫蘭 。 她在布林莫爾學(xué)院和密歇根大學(xué)學(xué)習(xí)社會(huì)學(xué) ， 并曾在耶魯大學(xué) 、 布蘭代斯大學(xué)和哈佛大學(xué)執(zhí)教 。 她從 1986年起一直呆在哈佛 ， 除其他職務(wù)外 ， 1989—1992年她還擔(dān)任 《 哈佛商業(yè)評(píng)論 》 的編輯 。 作為女性承擔(dān)管理工作的積極支持者 ， 她是 “ 國(guó)際婦女論壇 ” 創(chuàng)立委員會(huì)的成員之一 。 17 她的基本觀點(diǎn)是公司的構(gòu)建方式會(huì)阻礙溝通和創(chuàng)新 。 她認(rèn)為 ， 創(chuàng)新是成功的關(guān)鍵 ， 不僅對(duì)于單個(gè)的企業(yè) ， 對(duì)于國(guó)家和文化都是如此 。 根本的問題是大多數(shù)企業(yè)不習(xí)慣于管理創(chuàng)新 。在西方 ， 創(chuàng)新在傳統(tǒng)上是單個(gè)的企業(yè)家的職責(zé) 。 公司面臨的挑戰(zhàn)是學(xué)會(huì)如何 “ 創(chuàng)造條件 ， 使個(gè)人得到試驗(yàn) 、 創(chuàng)造 、 開發(fā) 、檢驗(yàn)－也就是創(chuàng)新的力量 ” 。 坎特說 ， 大多數(shù)公司的現(xiàn)實(shí)恰恰相反 ， 創(chuàng)新受到限制和拖延 。 溝通是關(guān)鍵 。 企業(yè)必須把信息和知識(shí)的自由流動(dòng)置于首位 。 如果溝通的渠道不通暢 ， 較低級(jí)的員工就會(huì)感覺同上層的決策者隔離了 。 這種隔離的感覺會(huì)使他們作出以下的反應(yīng)：或者努力得到晉升 ， 使自己進(jìn)入能獲知信息且對(duì)決策過程可能產(chǎn)生影響的上層；或者陷入坎特所說的積極性和生產(chǎn)能力都開始下降的 “ 停滯狀態(tài) ” 。 18 解決這一問題的方法是打破體制壁壘 ， 并創(chuàng)造一種通過正式和非正式渠道使知識(shí)的流動(dòng)得到鼓勵(lì)和刺激的企業(yè)文化 。坎特強(qiáng)調(diào)諸如員工參與和團(tuán)隊(duì)合作這樣的觀念 。 這些做法能使組成這個(gè)公司的分散的部分和個(gè)人聯(lián)系更加密切 。 協(xié)調(diào)和合作是必要的 。 在現(xiàn)代企業(yè)的復(fù)雜環(huán)境中 ， “ 自行其是 ” 的企業(yè)家不再有任何空間 。 因?yàn)閹缀鯖]有單獨(dú)的個(gè)人有足夠的能力進(jìn)行非常復(fù)雜的管理 。 相反 ， 她說 ， 我們正在進(jìn)入只有通過合作才能取得成功的 “ 后企業(yè)家 ” 時(shí)代 。 坎特說，未來將要求公司用更少的成本取得更多的收益。“這就構(gòu)成了偉大的企業(yè)平衡行動(dòng)。用更少的資源實(shí)現(xiàn)更多利潤(rùn)，并在新領(lǐng)域也這樣做”。 19 反省中的合作者 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 12日文章 】 題：反省中的合作者(作者 摩根 威策爾 ) 加里 哈默和 C． K． 普拉哈拉德被公認(rèn)是 20世紀(jì) 90年代最受人矚目的商務(wù)學(xué)術(shù)論文撰寫人 ， 他們?cè)鵀?《 哈佛商業(yè)評(píng)論 》 撰寫過不少具有劃時(shí)代意義的論文 ， 并且合作出版了暢銷書 《 為未來競(jìng)爭(zhēng) 》 。 在合作結(jié)束后 ， 兩人又分別發(fā)表了各自的重要著作 。 《 財(cái)富 》 雜志把哈默稱為 “ 今天商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的首席戰(zhàn)略專家 ” ， 普拉哈拉德則被視為全球商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的頭號(hào)理論家 。 哈 默 普拉哈拉德 20 普拉哈拉德于 1941年出生在印度的哥印拜陀 ， 他最初就職于美國(guó)化學(xué)制品集團(tuán)聯(lián)合碳化物公司 ， 擔(dān)任工程師 。 后來 ，普拉哈拉德進(jìn)入印度管理學(xué)院學(xué)習(xí) ， 并于 1975年獲得哈佛大學(xué)博士學(xué)位 。 1978年以來 ， 他一直在密歇根大學(xué)教授戰(zhàn)略和國(guó)際商務(wù) 。 普拉哈拉德的第一部重要著作是一份關(guān)于跨國(guó)公司戰(zhàn)略需要的研究報(bào)告 。 在報(bào)告中他堅(jiān)持認(rèn)為 ， 雖然跨國(guó)公司的勢(shì)力可以滲透到世界各地 ， 但它們永遠(yuǎn)不可能完全適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕?。 哈默于 1954年出生在美國(guó)的密歇根 ， 后就讀于密歇根大學(xué) ， 并且成為倫敦商學(xué)院的一名教員 。 1990年哈默獲得了博士學(xué)位 。 在密歇根大學(xué)就讀期間 ， 他首次遇到了普拉哈拉德 。兩人的合作產(chǎn)生了戰(zhàn)略意圖和核心競(jìng)爭(zhēng)力等概念 ， 在學(xué)術(shù)界引起很大反響 。 如今 ， 這些概念已經(jīng)成為主流商務(wù)思想的一部分 。 21 在他們合作發(fā)表的著作 《 為未來競(jìng)爭(zhēng) 》 中 ， 哈默和普拉哈拉德反對(duì)當(dāng)前把主要精力放在競(jìng)爭(zhēng)壓力上的戰(zhàn)略觀點(diǎn) 。 這種觀點(diǎn)認(rèn)為 ， 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要目標(biāo)是從對(duì)手那里贏取市場(chǎng)份額 ，它們的戰(zhàn)略策劃和決策過程也會(huì)受到對(duì)手的行動(dòng)或潛在行動(dòng)的影響 。 哈默和普拉哈拉德認(rèn)為 ， 這種思想有誤導(dǎo)之嫌 。 在他們看來 ， 企業(yè)應(yīng)該把主要精力放在自己的優(yōu)勢(shì)和顧客的需求上 ， 而不應(yīng)首先考慮對(duì)手的做法 。 把市場(chǎng)定位對(duì)準(zhǔn)顧客需求是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中勝出的關(guān)鍵 。 他們創(chuàng)造的核心競(jìng)爭(zhēng)力概念有時(shí)也被定義為某種獨(dú) — 無二的技能或特性： “ 公司最擅長(zhǎng)的東西 。 ” 事實(shí)上 ， 這一概念要比上述定義復(fù)雜得多 。 核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是指一個(gè)公司對(duì)自身價(jià)值的衡量 ， 而是指在顧客眼里這個(gè)公司有多大的價(jià)值 。任何定義都必須從顧客的角度出發(fā)；假如公司的某個(gè)特性并不是顧客想要的 ， 那么它就不能被稱為核心競(jìng)爭(zhēng)力 。 22 核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念為我們提供了一套戰(zhàn)略原則：假如公司經(jīng)理充分意識(shí)到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 ， 他們就能以此為基礎(chǔ)制訂一個(gè)既滿足顧客需求 、 又達(dá)到公司目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 。 核心競(jìng)爭(zhēng)力很難模仿 ， 因此可以使每個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略變得獨(dú)一無二 。 哈默和普拉哈拉德的著作提供的第二個(gè)重要概念是戰(zhàn)略意圖 。 他們認(rèn)為 ， 公司高級(jí)經(jīng)理應(yīng)該大力宣傳他們的戰(zhàn)略觀點(diǎn) ，直到這種觀點(diǎn)滲入整個(gè)企業(yè) 。 挑戰(zhàn)和動(dòng)力是這一概念的重要組成部分 。 公司員工必須對(duì)這種戰(zhàn)略觀點(diǎn)深信不疑 ， 隨時(shí)準(zhǔn)備迎接挑戰(zhàn) ， 并且努力將其轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí) 。 哈默和普拉哈拉德強(qiáng)調(diào) “ 戰(zhàn)略彈性 ” 的重要性 。 理想地說 ， 公司戰(zhàn)略會(huì)向人們發(fā)出挑戰(zhàn) ， 促使他們充分發(fā)揮自己的能力 。 23 哈默和普拉哈拉德把競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略從環(huán)境中分離出來，單獨(dú)調(diào)查組織本身，認(rèn)為企業(yè)的成功源于它們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有不同之處。在后來的著作《領(lǐng)導(dǎo)革命》中，哈默敦促企業(yè)創(chuàng)新和改革，努力成為“無情的創(chuàng)新者”，不停地追求超越顧客需求，永遠(yuǎn)走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面。 24 朱蘭：質(zhì)量管理論權(quán)威 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 12日文章 】 題：質(zhì)量投入實(shí)踐 （ 作者 摩根 威策爾 ） 約瑟夫 朱蘭與愛德華茲 戴明 、 菲利普 克羅斯比等人都被稱為質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)的先驅(qū) 。 戴明和克羅斯比更多地從哲學(xué)角度來闡述質(zhì)量問題 ， 并主張公司應(yīng)將質(zhì)量作為一種概念來接受 ， 而朱蘭則一直致力于質(zhì)量體系的計(jì)劃和實(shí)施 。 朱蘭 1904年生于羅馬尼亞 ， 但他成長(zhǎng)在明尼蘇達(dá)的鄉(xiāng)間 ， 后就讀于明尼蘇達(dá)大學(xué) ， 學(xué)習(xí)電氣工程 ， 同時(shí)還是國(guó)際象棋冠軍 。畢業(yè)后朱蘭到西方電氣公司工作 ， 并在那里發(fā)展了自己一些最重要的質(zhì)量理念 。 二戰(zhàn)以后 ， 朱蘭到紐約大學(xué)任教 ， 并開始進(jìn)一步修正和發(fā)表他的見解 。 這使他得以在五六十年代到日本開展了一系列講座和咨詢項(xiàng)目 。 25 朱蘭曾經(jīng)獲得過諸多獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù) ， 其中包括日本政府授予外國(guó)人的最高獎(jiǎng)項(xiàng) —— 神圣寶藏勛章 。 盡管朱蘭一再說 ， 即使沒有他和戴明的貢獻(xiàn) ， 日本的質(zhì)量革命也照樣會(huì)發(fā)生 ， 但兩人對(duì)日本企業(yè)質(zhì)量管理的影響是毋庸置疑的 。 1979年 ， 這個(gè)羅馬尼亞人建立了專門研究質(zhì)量管理的朱蘭研究所 ， 他本人擔(dān)任第一任所長(zhǎng) ， 直到 1987年退休 。 朱蘭認(rèn)為 ， 質(zhì)量是對(duì) “ 一個(gè)公司要實(shí)現(xiàn)其質(zhì)量目標(biāo)所需進(jìn)行的活動(dòng)的確定和實(shí)施過程 ” 。 他提出了兩條原則：第一 ，經(jīng)理人必須認(rèn)識(shí)到 ， “ 不是工人 ， 而是他們自己應(yīng)擔(dān)負(fù)起公司表現(xiàn)的大部分責(zé)任 ” ；第二 ， 他們要明白 ， 一旦質(zhì)量成為首要任務(wù)后能夠帶來的經(jīng)濟(jì)效益 。 26 他就這樣首次將質(zhì)量列入了管理范疇 。 他說 ， 提高質(zhì)量需要一套系統(tǒng)的 、 全公司范圍的方法；單個(gè)小組或部門的微薄之力是不起作用的 。 朱蘭堅(jiān)持認(rèn)為 ， 質(zhì)量是由使用者 ， 而不是生產(chǎn)者的 。 如果顧客認(rèn)為一件產(chǎn)品質(zhì)量不好 ， 這就意味著公司失敗了 。 因此對(duì)于質(zhì)量的評(píng)估 ， 管理層必須同時(shí)注重公司內(nèi)部和外部的意見 。 對(duì)質(zhì)量的評(píng)估是建立質(zhì)量體系的第一步 ， 它需要公司分析顧客的感受 ， 并判斷企業(yè)組織內(nèi)部是否已經(jīng)建立起了 — 種“ 質(zhì)量文化 ” 。 最重要的是 ， 企業(yè)應(yīng)該了解生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品會(huì)導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)代價(jià) 。 在建立質(zhì)量體系的時(shí)候 ， 經(jīng)理人必須成為帶頭人 。 朱蘭提出組建 “ 質(zhì)量委員會(huì) ” ， 它由各部門的高級(jí)經(jīng)理人組成 ， 他們可以負(fù)責(zé)質(zhì)量體系在整個(gè)公司中的協(xié)調(diào) 。 27 質(zhì)量的實(shí)施分為三個(gè)階段：首先是計(jì)劃階段 ， 確定質(zhì)量的目標(biāo)；分配好資源；然后是控制階段 ， 將工作情況與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比和評(píng)估 ， 找出兩者之間的差距；最后 ， 對(duì)于每個(gè)差距 ， 要找出一套能彌合差距的質(zhì)量改進(jìn)方法 ， 并付諸實(shí)施 。這是一套簡(jiǎn)單但需要下苦功的質(zhì)量管理方案 ， 不過許多公司的實(shí)踐已經(jīng)證明它非常有效 。 朱蘭是個(gè)實(shí)用主義者 ， 他相信解決質(zhì)量問題沒有捷徑可走；公司應(yīng)該循序漸進(jìn) ， 依次解決每一個(gè)質(zhì)量問題；而且 ， 由于新問題可能會(huì)不斷出現(xiàn) ， 因此它將是貫穿公司始終的連續(xù)不斷的過程 。 不過他認(rèn)為大多數(shù)質(zhì)量問題都是管理不善造成的；堅(jiān)持基本原則就可以成功地實(shí)現(xiàn)每 — 次質(zhì)量改進(jìn)。 28 本尼斯：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的指導(dǎo)者 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 12日文章 】 題：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)指導(dǎo)者(作者 摩根 威策爾 ) 沃倫 本尼斯以其關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的著作而聞名 ， 但他的寫作題材并非僅限于此 。 還涉及群體及改革管理與行政系統(tǒng)等問題 。 他是一位多產(chǎn)作家 ， 40年間 ， 共撰寫和編輯了 26本專著 、1500多篇文章 。 本尼斯曾因其論述管理問題的優(yōu)秀書籍兩度獲得麥肯錫獎(jiǎng) ， 并且獲得過其它許多獎(jiǎng)項(xiàng)和贊譽(yù) 。 本尼斯 1925年生于紐約 。 在二戰(zhàn)期間曾任美軍軍官 ， 并因作戰(zhàn)英勇而獲得勛章 。 戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后 ， 他先后在安蒂奧克學(xué)院和麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)學(xué) 、 心理學(xué)和商業(yè) ， 后來曾在幾所美國(guó)大學(xué)執(zhí)教 ， 并從事過幾年大學(xué)行政管理工作 ， 現(xiàn)在供職于南加利福尼亞大學(xué) 。 29 本尼斯最早的學(xué)術(shù)著作研究的是群體及其活力 。 他認(rèn)為 ，群體 —— 乃至所有組織 —— 只有在一種人人都愿意并且能夠相互信任的開放氣氛中才能有效地運(yùn)作 。 他聲稱 ， 因循守舊 、等級(jí)森嚴(yán)的組織容易壓抑信任 ， 助長(zhǎng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和分歧 。 在他看來 ， 舊式的 “ 指揮與控制 ” 注定將被淘汰 ， 一種變化業(yè)已開始 。 將來 ， 組織將不得不更加開放 ， 允許更多的自由 ， 而更多的自由將導(dǎo)致組織的變革：官僚機(jī)構(gòu)解體 ， 并被 “ 臨時(shí)委員會(huì) ” 所取代 。 臨時(shí)機(jī)構(gòu)靈活機(jī)動(dòng) ， 會(huì)隨著不斷變化的需要而改變 ， 并采取不同的形式 。 本尼斯教授最早著作的源頭是他早期對(duì)組織活力的研究 。他對(duì)上升到領(lǐng)導(dǎo)地位的人以及他們?nèi)绾螐?