【正文】 是目標 ” 。 知識的更新與改革的推廣才是管理者的中心任務 。 野中強烈反對美國管理學大師湯姆 彼得的觀點：后者在 80年代提出 ， 企業(yè)中層管理是多余的累贅 ， 應該將其取消以增加企業(yè)的創(chuàng)造性和靈活性 。 野中認為 ， 這等于挖走了企業(yè)的核心：中層管理不僅在知識創(chuàng)新方面而且在新知識的推廣和企業(yè)團結方面都起著至關重要的作用 。 顯性知識和隱性知識有很大區(qū)別：前者通常是有形的 ， 也容易被學習掌握；后者則是事物固有的 ， 很難用語言表述和交流 。 野中認為后者更為重要 ， 這對西方普遍認為知識最好由教育和培訓來傳遞的看法提出了挑戰(zhàn) 。 他說，最有價值的知識不是從別人那里獲得的，而是我們自己創(chuàng)造的。 16 坎特：大公司的“舞蹈老師” 【 英國 《 金融時報 》 8月 11日文章 】 題：大公司的舞蹈老師 羅莎貝絲 莫斷 坎特是為數(shù)不多的取得國際地位的女性管理大師之一 。 20世紀 80年代 ， 她因呼吁大公司 (尤其是美國公司 )進行改革而聞名 。 她的兩部主要著作 《 變革大師 》 和 《 巨人學舞 》 都是暢銷書 。它們在商業(yè)領域也產(chǎn)生了重大而積極的影響 。 20世紀 90年代 ， 很多大公司遵循她的觀點進行改革以變得更靈活 。 國際商用機器公司(IBM)等一些公司的經(jīng)理認為 ， 正是坎特促使他們進行了變革 。 坎特女士 1943年出生于俄亥俄州的克利夫蘭 。 她在布林莫爾學院和密歇根大學學習社會學 ， 并曾在耶魯大學 、 布蘭代斯大學和哈佛大學執(zhí)教 。 她從 1986年起一直呆在哈佛 ， 除其他職務外 ， 1989—1992年她還擔任 《 哈佛商業(yè)評論 》 的編輯 。 作為女性承擔管理工作的積極支持者 ， 她是 “ 國際婦女論壇 ” 創(chuàng)立委員會的成員之一 。 17 她的基本觀點是公司的構建方式會阻礙溝通和創(chuàng)新 。 她認為 ， 創(chuàng)新是成功的關鍵 ， 不僅對于單個的企業(yè) ， 對于國家和文化都是如此 。 根本的問題是大多數(shù)企業(yè)不習慣于管理創(chuàng)新 。在西方 ， 創(chuàng)新在傳統(tǒng)上是單個的企業(yè)家的職責 。 公司面臨的挑戰(zhàn)是學會如何 “ 創(chuàng)造條件 ， 使個人得到試驗 、 創(chuàng)造 、 開發(fā) 、檢驗－也就是創(chuàng)新的力量 ” 。 坎特說 ， 大多數(shù)公司的現(xiàn)實恰恰相反 ， 創(chuàng)新受到限制和拖延 。 溝通是關鍵 。 企業(yè)必須把信息和知識的自由流動置于首位 。 如果溝通的渠道不通暢 ， 較低級的員工就會感覺同上層的決策者隔離了 。 這種隔離的感覺會使他們作出以下的反應：或者努力得到晉升 ， 使自己進入能獲知信息且對決策過程可能產(chǎn)生影響的上層；或者陷入坎特所說的積極性和生產(chǎn)能力都開始下降的 “ 停滯狀態(tài) ” 。 18 解決這一問題的方法是打破體制壁壘 ， 并創(chuàng)造一種通過正式和非正式渠道使知識的流動得到鼓勵和刺激的企業(yè)文化 ?？蔡貜娬{(diào)諸如員工參與和團隊合作這樣的觀念 。 這些做法能使組成這個公司的分散的部分和個人聯(lián)系更加密切 。 協(xié)調(diào)和合作是必要的 。 在現(xiàn)代企業(yè)的復雜環(huán)境中 ， “ 自行其是 ” 的企業(yè)家不再有任何空間 。 因為幾乎沒有單獨的個人有足夠的能力進行非常復雜的管理 。 相反 ， 她說 ， 我們正在進入只有通過合作才能取得成功的 “ 后企業(yè)家 ” 時代 。 坎特說，未來將要求公司用更少的成本取得更多的收益。“這就構成了偉大的企業(yè)平衡行動。用更少的資源實現(xiàn)更多利潤，并在新領域也這樣做”。 19 反省中的合作者 【 英國 《 金融時報 》 8月 12日文章 】 題：反省中的合作者(作者 摩根 威策爾 ) 加里 哈默和 C． K． 普拉哈拉德被公認是 20世紀 90年代最受人矚目的商務學術論文撰寫人 ， 他們曾為 《 哈佛商業(yè)評論 》 撰寫過不少具有劃時代意義的論文 ， 并且合作出版了暢銷書 《 為未來競爭 》 。 在合作結束后 ， 兩人又分別發(fā)表了各自的重要著作 。 《 財富 》 雜志把哈默稱為 “ 今天商務領域內(nèi)的首席戰(zhàn)略專家 ” ， 普拉哈拉德則被視為全球商務領域內(nèi)的頭號理論家 。 哈 默 普拉哈拉德 20 普拉哈拉德于 1941年出生在印度的哥印拜陀 ， 他最初就職于美國化學制品集團聯(lián)合碳化物公司 ， 擔任工程師 。 后來 ，普拉哈拉德進入印度管理學院學習 ， 并于 1975年獲得哈佛大學博士學位 。 1978年以來 ， 他一直在密歇根大學教授戰(zhàn)略和國際商務 。 普拉哈拉德的第一部重要著作是一份關于跨國公司戰(zhàn)略需要的研究報告 。 在報告中他堅持認為 ， 雖然跨國公司的勢力可以滲透到世界各地 ， 但它們永遠不可能完全適應當?shù)氐奈幕?。 哈默于 1954年出生在美國的密歇根 ， 后就讀于密歇根大學 ， 并且成為倫敦商學院的一名教員 。 1990年哈默獲得了博士學位 。 在密歇根大學就讀期間 ， 他首次遇到了普拉哈拉德 。兩人的合作產(chǎn)生了戰(zhàn)略意圖和核心競爭力等概念 ， 在學術界引起很大反響 。 如今 ， 這些概念已經(jīng)成為主流商務思想的一部分 。 21 在他們合作發(fā)表的著作 《 為未來競爭 》 中 ， 哈默和普拉哈拉德反對當前把主要精力放在競爭壓力上的戰(zhàn)略觀點 。 這種觀點認為 ， 企業(yè)競爭的主要目標是從對手那里贏取市場份額 ，它們的戰(zhàn)略策劃和決策過程也會受到對手的行動或潛在行動的影響 。 哈默和普拉哈拉德認為 ， 這種思想有誤導之嫌 。 在他們看來 ， 企業(yè)應該把主要精力放在自己的優(yōu)勢和顧客的需求上 ， 而不應首先考慮對手的做法 。 把市場定位對準顧客需求是企業(yè)在競爭中勝出的關鍵 。 他們創(chuàng)造的核心競爭力概念有時也被定義為某種獨 — 無二的技能或特性： “ 公司最擅長的東西 。 ” 事實上 ， 這一概念要比上述定義復雜得多 。 核心競爭力并不是指一個公司對自身價值的衡量 ， 而是指在顧客眼里這個公司有多大的價值 。任何定義都必須從顧客的角度出發(fā)；假如公司的某個特性并不是顧客想要的 ， 那么它就不能被稱為核心競爭力 。 22 核心競爭力的概念為我們提供了一套戰(zhàn)略原則：假如公司經(jīng)理充分意識到企業(yè)的核心競爭力 ， 他們就能以此為基礎制訂一個既滿足顧客需求 、 又達到公司目標的競爭戰(zhàn)略 。 核心競爭力很難模仿 ， 因此可以使每個公司的競爭戰(zhàn)略變得獨一無二 。 哈默和普拉哈拉德的著作提供的第二個重要概念是戰(zhàn)略意圖 。 他們認為 ， 公司高級經(jīng)理應該大力宣傳他們的戰(zhàn)略觀點 ，直到這種觀點滲入整個企業(yè) 。 挑戰(zhàn)和動力是這一概念的重要組成部分 。 公司員工必須對這種戰(zhàn)略觀點深信不疑 ， 隨時準備迎接挑戰(zhàn) ， 并且努力將其轉變?yōu)楝F(xiàn)實 。 哈默和普拉哈拉德強調(diào) “ 戰(zhàn)略彈性 ” 的重要性 。 理想地說 ， 公司戰(zhàn)略會向人們發(fā)出挑戰(zhàn) ， 促使他們充分發(fā)揮自己的能力 。 23 哈默和普拉哈拉德把競爭戰(zhàn)略從環(huán)境中分離出來，單獨調(diào)查組織本身，認為企業(yè)的成功源于它們和競爭對手有不同之處。在后來的著作《領導革命》中，哈默敦促企業(yè)創(chuàng)新和改革，努力成為“無情的創(chuàng)新者”，不停地追求超越顧客需求，永遠走在競爭對手的前面。 24 朱蘭：質量管理論權威 【 英國 《 金融時報 》 8月 12日文章 】 題：質量投入實踐 （ 作者 摩根 威策爾 ） 約瑟夫 朱蘭與愛德華茲 戴明 、 菲利普 克羅斯比等人都被稱為質量管理運動的先驅 。 戴明和克羅斯比更多地從哲學角度來闡述質量問題 ， 并主張公司應將質量作為一種概念來接受 ， 而朱蘭則一直致力于質量體系的計劃和實施 。 朱蘭 1904年生于羅馬尼亞 ， 但他成長在明尼蘇達的鄉(xiāng)間 ， 后就讀于明尼蘇達大學 ， 學習電氣工程 ， 同時還是國際象棋冠軍 。畢業(yè)后朱蘭到西方電氣公司工作 ， 并在那里發(fā)展了自己一些最重要的質量理念 。 二戰(zhàn)以后 ， 朱蘭到紐約大學任教 ， 并開始進一步修正和發(fā)表他的見解 。 這使他得以在五六十年代到日本開展了一系列講座和咨詢項目 。 25 朱蘭曾經(jīng)獲得過諸多獎勵和榮譽 ， 其中包括日本政府授予外國人的最高獎項 —— 神圣寶藏勛章 。 盡管朱蘭一再說 ， 即使沒有他和戴明的貢獻 ， 日本的質量革命也照樣會發(fā)生 ， 但兩人對日本企業(yè)質量管理的影響是毋庸置疑的 。 1979年 ， 這個羅馬尼亞人建立了專門研究質量管理的朱蘭研究所 ， 他本人擔任第一任所長 ， 直到 1987年退休 。 朱蘭認為 ， 質量是對 “ 一個公司要實現(xiàn)其質量目標所需進行的活動的確定和實施過程 ” 。 他提出了兩條原則：第一 ，經(jīng)理人必須認識到 ， “ 不是工人 ， 而是他們自己應擔負起公司表現(xiàn)的大部分責任 ” ；第二 ， 他們要明白 ， 一旦質量成為首要任務后能夠帶來的經(jīng)濟效益 。 26 他就這樣首次將質量列入了管理范疇 。 他說 ， 提高質量需要一套系統(tǒng)的 、 全公司范圍的方法；單個小組或部門的微薄之力是不起作用的 。 朱蘭堅持認為 ， 質量是由使用者 ， 而不是生產(chǎn)者的 。 如果顧客認為一件產(chǎn)品質量不好 ， 這就意味著公司失敗了 。 因此對于質量的評估 ， 管理層必須同時注重公司內(nèi)部和外部的意見 。 對質量的評估是建立質量體系的第一步 ， 它需要公司分析顧客的感受 ， 并判斷企業(yè)組織內(nèi)部是否已經(jīng)建立起了 — 種“ 質量文化 ” 。 最重要的是 ， 企業(yè)應該了解生產(chǎn)低質量產(chǎn)品會導致的經(jīng)濟代價 。 在建立質量體系的時候 ， 經(jīng)理人必須成為帶頭人 。 朱蘭提出組建 “ 質量委員會 ” ， 它由各部門的高級經(jīng)理人組成 ， 他們可以負責質量體系在整個公司中的協(xié)調(diào) 。 27 質量的實施分為三個階段：首先是計劃階段 ， 確定質量的目標；分配好資源；然后是控制階段 ， 將工作情況與目標進行對比和評估 ， 找出兩者之間的差距；最后 ， 對于每個差距 ， 要找出一套能彌合差距的質量改進方法 ， 并付諸實施 。這是一套簡單但需要下苦功的質量管理方案 ， 不過許多公司的實踐已經(jīng)證明它非常有效 。 朱蘭是個實用主義者 ， 他相信解決質量問題沒有捷徑可走；公司應該循序漸進 ， 依次解決每一個質量問題；而且 ， 由于新問題可能會不斷出現(xiàn) ， 因此它將是貫穿公司始終的連續(xù)不斷的過程 。 不過他認為大多數(shù)質量問題都是管理不善造成的；堅持基本原則就可以成功地實現(xiàn)每 — 次質量改進。 28 本尼斯：領導藝術的指導者 【 英國 《 金融時報 》 8月 12日文章 】 題：領導藝術指導者(作者 摩根 威策爾 ) 沃倫 本尼斯以其關于領導藝術的著作而聞名 ， 但他的寫作題材并非僅限于此 。 還涉及群體及改革管理與行政系統(tǒng)等問題 。 他是一位多產(chǎn)作家 ， 40年間 ， 共撰寫和編輯了 26本專著 、1500多篇文章 。 本尼斯曾因其論述管理問題的優(yōu)秀書籍兩度獲得麥肯錫獎 ， 并且獲得過其它許多獎項和贊譽 。 本尼斯 1925年生于紐約 。 在二戰(zhàn)期間曾任美軍軍官 ， 并因作戰(zhàn)英勇而獲得勛章 。 戰(zhàn)爭結束后 ， 他先后在安蒂奧克學院和麻省理工學院學習經(jīng)濟學 、 心理學和商業(yè) ， 后來曾在幾所美國大學執(zhí)教 ， 并從事過幾年大學行政管理工作 ， 現(xiàn)在供職于南加利福尼亞大學 。 29 本尼斯最早的學術著作研究的是群體及其活力 。 他認為 ，群體 —— 乃至所有組織 —— 只有在一種人人都愿意并且能夠相互信任的開放氣氛中才能有效地運作 。 他聲稱 ， 因循守舊 、等級森嚴的組織容易壓抑信任 ， 助長內(nèi)部競爭和分歧 。 在他看來 ， 舊式的 “ 指揮與控制 ” 注定將被淘汰 ， 一種變化業(yè)已開始 。 將來 ， 組織將不得不更加開放 ， 允許更多的自由 ， 而更多的自由將導致組織的變革：官僚機構解體 ， 并被 “ 臨時委員會 ” 所取代 。 臨時機構靈活機動 ， 會隨著不斷變化的需要而改變 ， 并采取不同的形式 。 本尼斯教授最早著作的源頭是他早期對組織活力的研究 。他對上升到領導地位的人以及他