現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略培訓資料-文庫吧
2024-12-28 23:59 本頁面
【正文】 ement） 企業(yè)發(fā)展方向 保證整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性 對用戶和社會的承諾宣言（我們的業(yè)務是什么？） David任務陳述九要素 用戶：企業(yè)用戶是誰？ 產(chǎn)品或服務：是什么？ 市場：在哪個地域里參與競爭？ 技術(shù)：企業(yè)技術(shù)特征是什么？ 回答股東對企業(yè)生存、增長和盈利的關(guān)切問題 理念 自我認識 對企業(yè)的公眾形象的關(guān)切 對員工的關(guān)心 戴維：任務陳述評價矩陣 公司 用戶 產(chǎn)品或服務 市場 對生存增長和盈利的關(guān)切 技術(shù) 宗旨 自我認知 對公共形象的關(guān)切 對雇員的關(guān)心 美國家庭日用品公司 是 是 是 是 是 非 是 非 非 輝瑞公司 是 是 是 非 非 非 非 非 非 美國電話電報公司 非 非 是 非 非 非 是 非 非 科寧玻璃制造公司 非 非 非 非 非 是 非 是 是 夏威夷銀行 是 是 是 是 是 是 是 是 是 ? 夏威夷銀行任務陳述最佳 ? 科寧公司最差 總體來講，在技術(shù)、宗旨和對生存、增長、盈利的關(guān)切表述比較差，而在產(chǎn)品或服務、市場營銷 和自我認知幾方面較好 環(huán)球企業(yè) 愿景 (遠景 )四大內(nèi)容 ?社會 ,人類受惠受益 ?公司繁榮昌盛 ?員工敬業(yè)樂業(yè) ?客戶心滿意足 環(huán)球企業(yè)任務 (Mission) ?AOL:不分時間地點 ,把消費者連結(jié)第一 ?DELL Computer:掌握”直接”二字訣 ?ebay:以物來交換社群的焦點 ?GE:若無法取得產(chǎn)業(yè)第一或第二的位置 ,立刻退出 ?South West ?Airline:” 用相當于汽車的票價 :滿足顧客對短程旅行的需求” ?WalMart:天天超低價 Peter Drucker:企業(yè)目標體系 : David Aoker(1998) “ Strategic Market Management” Wikey Sons. 采用遠景企業(yè)必須有 : (一 )一個清楚的未來遠景與戰(zhàn)略 (二 )各成員奉為圭臬 ,奉行不渝 (三 )資源 (四 )耐心 局限 ? 戰(zhàn)略僵化 (Strategic Rigidity) ? 判斷正確 ,執(zhí)行不正確 目標 先有戰(zhàn)略還是先有目標 一 些 比 較 典 型 的 商 業(yè) 目 標 第三年 第二年 第一年 $16百萬 12萬 $12百萬 12萬 $10百萬 10萬 稅 賦、 獎 學 金 對 社 會 的 回 報 /小時 變 動 率 低 于 4% /小時 變 動 率 低 于 4% /小時 變動率低于 5% 工 資 率 工 作 穩(wěn) 定 性 對 雇 員 的 回 報 不 劣 于 競 爭 者 不 劣 于 競 爭 者 不 劣 于 競 爭 者 價格、質(zhì)量、可 靠性 對 消 費 者 的 回 報 $ $ $ $ $1 $2 每 股 股 息 每 股 收 入 對 業(yè) 主 的 回 報 $15百萬 $12百萬 $10百萬 利 潤 額 利 潤 / 銷 售 收 入 效 率 $140百萬 ?單位 $120百萬 ?單位 $100百萬 ?單位 銷 售 收 入 單 位 銷 售 收 入 增 長 目 標 和 時 間 表 可 能 的 指 數(shù) 可 能 的 屬 性 (三 )環(huán) 球 戰(zhàn) 略 分 析 (Strategic Analysis) ? 進行總體 ,行業(yè)及競爭環(huán)境分析 ? 確認企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢 ,機會和威脅(SWOT) ? 討論影響企業(yè)的十要素 主要戰(zhàn)略形勢分析工具 產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析 Porter’s 五力分析 戰(zhàn)略集團分析 顧客分析 競爭對手分析 關(guān)鍵成功因素分析 宏觀環(huán)境分析 行業(yè)吸引力與問題 組織資產(chǎn)分析 價值鏈分析 核心競爭力分析 1組織文化分析 1利益相關(guān)者分析 1 SWOT分析 行 業(yè) 環(huán) 境 :(中觀分析 ) Porter 五種競爭力 模式 (The Five Force Process Model) 企 業(yè) 總 體 環(huán) 境 ： PEST分 析 法 政 治 法 律 技 術(shù) 經(jīng) 濟 企 業(yè) 社 會 文 化 產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析：五力分析 ? 基本框架 潛在進入者的威脅 替 代 品 的 威 脅 顧客的力量 供應商的力量 現(xiàn)有企業(yè) 的競爭 現(xiàn)有競爭者的競爭 ? 競爭者數(shù)量與規(guī)模 眾多的、勢均力敵的競爭者 ? 增長速度變化 ? 產(chǎn)品差別化程度 ? 企業(yè)多樣性 ? 生產(chǎn)能力利用 ? 固定成本比例 ? 退出障礙 ? 受其他四種力的影響 替代品的威脅 ? 替代品的價格 ? 替代品的性能 ? 轉(zhuǎn)換成本 潛在進入者的威脅 ? 成長前景 ? 規(guī)模經(jīng)濟 ? 學習或經(jīng)驗曲線 ? 品牌忠誠或轉(zhuǎn)換成本 ? 資本要求 ? 分銷渠道或關(guān)鍵投入品 ? 政府政策 ? 現(xiàn)有競爭者預期報復 購買者議價能力 ? 買方相對集中 ? 買方在渠道方面居于壟斷地位 ? 買方無轉(zhuǎn)換成本 ? 買方形成可信的后向一體化威脅 ? 買方擁有全面的信息 供應商議價能力 ? 供應商相對集中 ? 供應商的產(chǎn)品居于壟斷地位 ? 供應商形成可信的前向一體化威脅 ? 供應商產(chǎn)品有差別或已建立了轉(zhuǎn)換成本 競爭對手分析 ? 目的：了解舵手發(fā)展方式與對競爭行動的可能反應 ? 基本框架：長遠目標；現(xiàn)行戰(zhàn)略；假設能力 ? 問題： 攻擊行動：對現(xiàn)有位置是否滿意；可能采取的行動；行動的實力和嚴重性； 防御能力；反應程度（軟弱或激烈）；報復效果 ? 若干誤解： 系統(tǒng)地分析競爭對手是不可能的； 我們對于自己的競爭對手是非常了解的，因為我們每天都在和他們競爭 ? 實證結(jié)果：行動者（大?。?、行動性質(zhì)（可見性與復雜性，如價格 /非價格等）、受影響者的性質(zhì)（能力，如規(guī)模等）影響反應方式、程度與速度 。 競爭對手分析要素 ? 基本框架 長遠目標 （動力） 對手進攻與 反擊行動概略 假設 （認知模式） 能力 （優(yōu)勢與弱點） 現(xiàn)行戰(zhàn)略 （競爭方式） 競爭對手情報系統(tǒng) ? 任務：收集資料與數(shù)據(jù) — 數(shù)據(jù)編輯 — 數(shù)據(jù)歸類 —消化性分析 — 與戰(zhàn)略制定者交流信息 — 戰(zhàn)略所需的竟鎮(zhèn)對手分析 ? 組織：有組織且一個領導人專門負責（副總經(jīng)理及經(jīng)理助理）；多種實施方式（規(guī)劃部中競爭對手分析小組；對手情報協(xié)調(diào)員；戰(zhàn)略制定者非正式完成等）；正式的文件檔案系統(tǒng)是有益的 ? 目的：用到戰(zhàn)略的制定中去（必
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