【正文】 益原則，從物質(zhì)利益方面調(diào)節(jié)各利益主體的經(jīng)濟關系，調(diào)動各方面的積極性，使他們從物質(zhì)利益上主動關心企業(yè)的經(jīng)營成果，提高他們的勞動效率和物流企業(yè)的經(jīng)濟效率。 沃爾瑪?shù)淖龇? 利潤分享計劃 公司保證每一個在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時以上的員工都有資格分享利潤。根據(jù)一個與利潤增長相關的公式，沃爾瑪把每個達標的員工的工資按百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時以現(xiàn)金或股票方式取走這個份額。 沃爾瑪?shù)淖龇? 雇員購股計劃 讓員工從公司的成長中獲得好處，沃爾瑪?shù)淖畲蠊蓶|是員工分紅信托基金，該基金隨著沃爾瑪?shù)某砷L而不斷增長。沃爾瑪?shù)拿恳晃粏T工可以從基金中分享紅利。此外沃爾瑪?shù)膯T工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助 15%的價款。沃爾瑪股票從 80年代開始成為紐約證券交易所的明星， 20年的股票回報高達4000倍。參加股票購買方案的員工都有豐厚的回報。正由于沃爾瑪與員工利益緊密相連，沃爾瑪?shù)暮芏嗷鶎拥甓紥熘@樣的牌子：“今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作?！? 沃爾瑪?shù)淖龇? 損耗獎勵計劃 損耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一損失的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標之內(nèi)，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達 200美元。因此沃爾瑪?shù)膿p耗只是同行平均水平的一半，且增進了員工們之間的信任感。 (二 )行政方法 是依靠領導機構的權威，運用行政命令、指示等手段，采取令行禁止的方式執(zhí)行管理職能的一類方法。 (三 )法律方法 是運用經(jīng)濟立法和經(jīng)濟司法的手段，執(zhí)行管理職能的一類方法。 (四 )現(xiàn)代化管理方法 是指運用現(xiàn)代社會科學、自然科學與技術科學的理論、方法和手段，以達到管理高效率、高質(zhì)量的一種管理方法。 第二節(jié) 物流企業(yè)的組織設計 一、建立企業(yè)組織機構的原則 (一 )有效性原則 有效性原則要求物流企業(yè)組織必須是有效率的。 有效率的表現(xiàn) ： 組織內(nèi)各部門均有明確的職責范圍，節(jié)約人力，節(jié)約時間，有利于發(fā)揮管理人員和業(yè)務人員的積極性，使物流企業(yè)能夠以最少的費用支出實現(xiàn)目標，使每個物流工作者都能在實現(xiàn)目標過程中作出貢獻。 (二 )統(tǒng)一指揮原則 實質(zhì)在于建立物流企業(yè)組織的合理縱向分工，設計合理的垂直機構。 形成三級物流管理層次。 高層領導的任務：根據(jù)企業(yè)或社會經(jīng)濟的總體發(fā)展戰(zhàn)略，制定長期物流規(guī)劃，決定物流企業(yè)組織結構的設置及變更，進行財務監(jiān)督，決定物流管理人員的調(diào)配等； 中層領導的任務：組織和保證實現(xiàn)最高決策的目標，包括制訂各項物流業(yè)務計劃、預測物流量、分析設計和改善物流體系、檢查服務水平、編制物流預算草案、分析物流費用、實施活動管理、進行物流思想宣傳等； 基層領導的任務：合理組織物流作業(yè)，對物流從業(yè)者進行鼓勵和獎勵，協(xié)調(diào)人的矛盾和業(yè)務聯(lián)系的矛盾，進行思想工作。 (三 )合理管理幅度原則 管理幅度是指一名管理者能夠 直接 而 有效地管理其下屬的可能人數(shù)和業(yè)務范圍，它表現(xiàn)為管理組織的水平狀態(tài)和組織體系內(nèi)部各層次的橫向分工。 管理幅度過大，會造成管理者顧此失彼，同時因為管理層次少而事無巨細；反之，必然會增加管理層次，造成機構繁雜，增加管理上人力、財力支出，并會導致部門之間的溝通及協(xié)調(diào)復雜化。 合理管理幅度原則，一方面要求適當劃分物流管理層次，精簡機構；另一方面要求適當確定每一層次管理者的管轄范圍，保證管理的直接有效性。 (四 )職責與職權對等原則 主管人員在組織中占據(jù)一定的職位，從而擁有一定職務，一定職權，必然要負一定責任。即職務、職責、職權三者是相等的，如同一個等邊三角形，三邊相等。 (五 )協(xié)調(diào)原則 是指對管理組織中的一定職位的職責與具體任務要協(xié)調(diào)，不同職位的職能要協(xié)調(diào)，不同職位的任務要協(xié)調(diào)。具體地講，就是物流管理各層次之間的縱向協(xié)調(diào)、物流系統(tǒng)各職能要素的橫向協(xié)調(diào)和部門之間的橫向協(xié)調(diào)。 (六 )穩(wěn)定與適應結合原則 組織結構及其形式既要有相對的穩(wěn)定性，不要總是輕易變動，但又必須隨組織內(nèi)外部條件的變化，根據(jù)長遠目標作出相應的調(diào)整。 穩(wěn)定的組織結構是正三角形的 (七 )執(zhí)行與監(jiān)督分開原則 這一原則要求，企業(yè)中的執(zhí)行機構同監(jiān)督性機構 (后者如質(zhì)量監(jiān)督、安全監(jiān)督、財務監(jiān)督等 )應當分開設置，不應合并成一個機構。 （八）精干高效原則 在服從由組織目標所決定的業(yè)務活動需要的前提下，力求減少管理層次，精簡管理機構和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實現(xiàn)組織目標。 帕金森定律 ： 不稱職的行政首長一旦占據(jù)領導崗位，龐雜的機構和過多的冗員便不可避免，整個行政管理系統(tǒng)就會形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。 一般來說，組織人員的增加往往是由于工作量的增加、工作內(nèi)容的復雜所致。但帕金森根據(jù)他的調(diào)查和研究指出：組織人數(shù)的增加和工作量的增大，實際上常常是互不相關的。甚至在工作量減少的情況下，組織人員仍會持續(xù)增長。英國的殖民地在第二次世界大戰(zhàn)后大大縮小了，殖民事務也大大減少，但英國殖民部的編制人數(shù) 1954年比 1947年增長了 45%以上。帕金森指出，這是因為組織人數(shù)的增加并不依據(jù)工作量的增加或工作內(nèi)容的復雜，而是服從他所歸納的“帕金森定律”。 例如：一位占據(jù)重要職位的高級管理人員，或者由于工作繁重、或者由于體力漸衰，感到過度勞累而力不勝任。在他前面有三條路可供選擇：一是提出辭職；二是增加同級人員來分擔自己的工作：會在上一級出現(xiàn)空缺而需要提拔新任時，在自己晉升的路上增加有力的競爭對手，甚至有可能奪去自己晉升的機會；三是給自己配備若干名