【正文】 對具有戰(zhàn)略關鍵性的活動分配大量的資源 制訂支持戰(zhàn)略的政策 開展最佳實踐活動并促進不斷改善 安裝信息、通訊和運作系統(tǒng)以使公司的人員可以更好地、嫻熟地擔當他們的戰(zhàn)略角色 戰(zhàn)略實施者的行動日程 ? 相對于以后，現(xiàn)在做什么 ? 哪些事情需要很多時間和人力的投入 ? 哪些事情可以授權他人來做 戰(zhàn)略實施的保障 21 戰(zhàn)略實施的保障 縱向整合 ? 全部（行業(yè)中 的所有階段） ? 部分（有選擇 的階段） 多元化相關業(yè)務 ? 通過獲取戰(zhàn)略匹配 利益營建股東價值 分擔成本 技能轉移 多元化進入不相關業(yè)務 ? 通過分散的業(yè)務 分散風險 ? 通過卓越的組合管 理營建股東價值 實現(xiàn)多角化的措施可以包括以下的一種或更多種： ? 購并 /兼并 ? 從頭開始一項自己的新業(yè)務 ? 合資、合伙 多元化后的戰(zhàn)略措施的選擇 ? 進行新的購并（或尋求兼并合 伙人）。 在新的相關不相關行業(yè)中建立 地位 加強位于公司已確定發(fā)展的行 業(yè)中的業(yè)務單元的地位。 ? 剝離一些業(yè)務單元。 從組合中剔除運營不佳的業(yè)務 去除不再適合的業(yè)務 ? 如果許多業(yè)務單元經(jīng)營不佳， 要重構整個業(yè)務組合 有選擇地銷售某些業(yè)務單元 運用通過剝離獲得的先進和 未用的債務額度進行新的購并 ? 緊縮 /變窄多角化的基礎范圍。 去除衰弱的業(yè)務 擺脫所有非核心業(yè)務 剝離一個或多個核心業(yè)務 ? 成為一個跨國、跨行業(yè)的企業(yè)。 在全球的競爭性核心業(yè)務上成 功地超越國際上的對手 通過跨國多角化獲取戰(zhàn)略匹配 利益，贏得一種競爭優(yōu)勢 ? 清算 /關閉那些不能出售的虧損 業(yè)務。 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略： 戰(zhàn)略選擇 22 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 集團公司 多角化進入相關和 不相干的業(yè)務 戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析如何導致好的戰(zhàn)略決策 對行業(yè)及競爭環(huán)境從戰(zhàn)略的角度進行思考 ? ?取得超過平均水平的贏利前景如何 ? ?各種競爭力量的實力如何 ? ?它們有何影響力 ? /最弱的公司分別是誰 ? ? ? 23 戰(zhàn)略決策 對公司自身的形勢從戰(zhàn)略角度進行思考 ? ? ? ? ? ? 從現(xiàn)實的角度來看公司有哪些戰(zhàn)略選擇 ? 公司改變現(xiàn)行戰(zhàn)略 ,作出重大戰(zhàn)略變革的回旋余地有多大 ? 最優(yōu)的戰(zhàn)略是什么 ? 否有著很好的一致致性 ? 某種競爭優(yōu)勢 ? 公司的業(yè)績水平 ? 客 戶 ： 新天國際經(jīng)濟技術合作（集團）有限公司 顧 問 ： 安盛管理顧問有限公司 通過組織結構重組建立完善的母子公司體制 工作方法與流程 24 方案所要達到的目標 手 段 簡單的結構、精簡的人員 分權化以增強創(chuàng)業(yè)精神 衡量與控制的平衡 組織間聯(lián)系 最 終 目 標 權責清晰、高度運作的母子公司體制 25 方案所要達到的目標 組織結構設計流程 設計方案 實施方案 和各子公司財務數(shù)據(jù) 責利劃分現(xiàn)狀 構現(xiàn)狀 行組織結構運作情況 總公司及下屬公司基本財務數(shù)據(jù)資料庫 公司組織結構圖 列出各種方案 國內先進經(jīng)驗 各方案在新天集團實施的可能性 列出組織設計方案清單 方案構造 和適應性相結合的原則對方案進行優(yōu)先排序、分類 案及行動計劃 組織結構設計方案及行動計劃 組織設計實施方案 施的控制計劃 、外宣傳資料 料 (主要針對管理人員 ) 職責明確的具體行動方案 跟蹤分析指標 宣傳、培訓材料 與評估 推行新的組織設計方案 完善后的實施方案 主要活動 最終成果 26 組織結構設計流程 組織結構設計思路概述 企業(yè)的組織形式 ,從根本上講是是由企業(yè)的技術水平?jīng)Q定的 ,組織形式的變遷是生產(chǎn)力發(fā)展的必然結果。從這個意義上講，組織結構設計是一個動態(tài)過程。當今社會科學技術日新月異，國際國內競爭日趨激烈，國家經(jīng)濟體制轉軌等因素，傳統(tǒng)企業(yè)的組織結構設計日益迫切。本方案設計力爭做到以下三點： ,有助于鼓勵創(chuàng)新和變革 本方案還將同時為新天集團建立一套組織有效性的評估模型 ,以便公司對組織自身進行動態(tài)評估 ,并根據(jù)評估結果對組織結構實行動態(tài)調整。 27 組織結構設計思路概述 組織設計與組織有效性的關系 外部環(huán)境 機會 威脅 不確定性 資源可獲性 內部環(huán)境 優(yōu)點 弱點 特色能力 領導方式 過去業(yè)績 組織設計 結構形式 信息技術和控制系統(tǒng) 生產(chǎn)技術 人力資源政策和激勵 組織文化 組織間聯(lián)系 有效性結果 資源 效率 實現(xiàn)目標 利益相關者 28 組織設計與組織有效性的關系 客 戶 ： 新天國際經(jīng)濟技術合作（集團）有限公司 顧 問 ： 安盛管理顧問有限公司 明確崗位職責精簡管理支持人員 工作方法與流程 29 精簡管理和支持人員的目的及所需的資源 目的： 尋找精簡管理支持人員 *的機會，并設計出實施方案，最終建立起高效運做的組織體制，保障組織內各項工作既無重疊又無空白，職責明確 主要活動 收集管理支持人員在各子公司機關分布情況 估算各子公司的管理密度 分析可以精簡的可能性并量化成果 最終成果 – 精簡潛力估算 – 阻力細化 – 效益估算 * 管理支持人員即為在母 /子公司層面上不從事直接面對客戶的業(yè)務的管理及服務人員 30 所需資源 通過橫向比較法來診斷各子公司機關臃腫程度 橫向比較法定義 – 橫向比較法是一種在國際上較為通用的診斷方法 – 通過對類似機構的同一參數(shù)進行橫向比較找出差異，從而發(fā)現(xiàn)可以改進的機會與改進后可以達到的目標 優(yōu) 點 – 簡單易行，可以在極短的時間內做出較為準確的比較 – 內部各機構相比較，可比性較大 – 有較強的說服力 31 診斷各子公司 精簡管理和支持人員流程 主要 活動 收集有關各子公司支持及管理人員按職能細分的分布情況 按不同 參數(shù)橫向比較各子公司支持及管理的人員密度 4 、估算效益及阻力 設計方案 實施 通過橫向比較，找出有潛力精簡的子公司并訪談子公司管理支持人員，核實潛力的存在性 估算精簡的效益 確定可能遇到的阻力 最終 成果 * 子公司管理支持人員細分 * 確定有精簡潛力的子公司 * 效益評估 * 阻力清單 * 子公司管理和支持密度分析 收集人員 分析資料 各子公司橫向比較 確定有潛力的子公司 確定實施方案 根據(jù)實施難易程度對方案進優(yōu)先排序 制定行動計劃 * 精簡方案 制定詳細的將件人員實施方案 實施方案 績效分析 與評估 方案完善 * 推行精簡 方案 32 精簡管理和支持人員流程 建立科學合理的績效測評系統(tǒng) 工作方法與流程 客 戶 ： 新天國際經(jīng)濟技術合作（集團）有限公司 顧 問 ： 安盛管理顧問有限公司 33 業(yè)績評估旨在促進公司整體業(yè)績 并建立公司的組織能力 目標 對各崗位人才提供足夠的激勵，促使其達到改進的目標 –更有效地在公司內部配置人力資源 –保留并發(fā)展員工以建立 /提高公司技能 關鍵原則 評估的基準 評估是基于清晰的關鍵業(yè) 績指標。將整個組織集中在幾個和經(jīng)營 目標密切相關的業(yè)績變量上，制定既有 挑戰(zhàn)性，又切實可行的“需努力才能實現(xiàn) 的目標” 重視發(fā)展機會 將員工個人發(fā)展建立在 業(yè)績基礎上，但評估過程亦應注重制定 改進計劃而非僅僅總結過去業(yè)績 嚴格考核執(zhí)行 獎勵業(yè)績突出者，懲罰 并開除持續(xù)業(yè)績不良者 34 業(yè)績評估 關鍵業(yè)績指標作為變革管理工具的優(yōu)點 ? 關鍵業(yè)績指標是總經(jīng)理們所理解的實實在在的行動步驟 ? 它們提供了改善管理程序的背景框架 ? 它們闡述了業(yè)績改善的目標。業(yè)績的提高是變革管理的最終目標 ? 它們就管理責任制提出了重要問題 ? 關鍵業(yè)績指標重點提醒總經(jīng)理其管理人員是否了解自己的業(yè)務 ? 大多數(shù)管理人員樂于支持關鍵業(yè)績指標舉措 ? 關鍵業(yè)績指標能在變革之路上實現(xiàn)快速成果 35 關鍵業(yè)績指標 優(yōu)秀的大型企業(yè)只有通過清晰的績效評估和嚴格的考核杠桿以確保競爭優(yōu)勢 普通企業(yè) 優(yōu)秀的大型企業(yè) ? 戰(zhàn)略方向 /目標不明 ? 目標明確，并體現(xiàn)在關鍵業(yè)績指標中 ? 業(yè)務單元的高級管理層及公司總部不了解業(yè)務單元業(yè)績背后的驅動力是什么 ? 關鍵業(yè)績指標將重點放在業(yè)績的主要驅動力上 ? 對業(yè)務提出的問題缺乏重點，信息需求的隨機性過強，缺乏規(guī)范的交流溝通 ? 信息的交流和需求集中在對關鍵業(yè)績指標的動態(tài)把握上 ? 經(jīng)理們使用不同來源和形式的數(shù)據(jù)，這樣就會把時間浪費在核對結果上，也使溝通和團隊合作發(fā)生困難 ? 每個人都使用統(tǒng)一的關鍵業(yè)績指標，因而能著重于應采取什么針對性的行動 ? 對業(yè)績的反饋較少 ? 對由關鍵業(yè)績指標來衡量的業(yè)績進行建設性的討論 ? 關鍵問題往往不能得到解決 ? 關鍵業(yè)績指標審核流程規(guī)范了管理層的做法，并能促使他們采取行動 36 績效評估 同時，優(yōu)秀公司也嚴格執(zhí)行相應的獎懲措施， 有效貫徹評估結果，以最大限度地激勵公司員工 – 對業(yè)績優(yōu)秀者給以足夠的獎勵，拉開和其他人的差距，以真正獎勵各級經(jīng)理完成挑戰(zhàn)的目標 – 獎勵和評估的標準應“公開明確”，能真正起到激勵的作用 適當?shù)莫剟? “ 我們解雇那些沒有到達公司公布目標的經(jīng)理。但是，只有達到公司內部目標的經(jīng)理，我們才給予額外的獎勵和提升“ – 杰克 韋爾奇 通用電氣 – 對于能力不足的人必須嚴厲進行淘汰 – 對于業(yè)績不佳者要嚴格地執(zhí)行懲罰，給予更少的獎勵以保證激勵措施的有效性 嚴格的懲罰 /淘汰 “ 從我上任以來，我換了最高級 50位干部中的 80%“ – Loway Bossidy Allied Signal總裁 37 績效評估 建立綜合的關鍵業(yè)績指標體系的基本原則 關鍵決策 我們的建議 原理 各關鍵業(yè)績指標應運用相對目標還是絕對目標 – 運用相對指標達標率 – 用比率這一相對指標便于不同分行相互比較，這可用同樣的換算關系折算得分 各關鍵業(yè)績指標的得分與目標完成結果應為線性的還是加速遞增的 – 隨著業(yè)績水平的提高，要使業(yè)績水平進一步提高，所付出的勞動和努力是加速遞增的，評分制度應體現(xiàn)這種加速晉級關系，以便激勵員工不斷爭取更高的業(yè)績水平 各關鍵業(yè)績指標的權重將如何分配 – 根據(jù)工作重心進行調整 – 綜合