【正文】 理 風(fēng)格 職位 要求 組織 氣氛 組織績效 職位要求 個人素質(zhì) 組織氣氛 最終績效 主管的管理風(fēng)格 五、績效管理 決定個人績效成績的關(guān)鍵所在 決定個人績效成績的關(guān)鍵所在 素質(zhì)的冰山模型 技能知識 社會角色、價值觀 自我形象 品質(zhì) 動機 1 。素質(zhì)的冰山模型 技能知識 社會角色、價值觀 自我形象 品質(zhì) 動機 五、績效管理 成就導(dǎo)向 靈活性 組織意識 演繹思維 影響能力 獻身精神 歸納思維 收集信息 關(guān)系建立 服務(wù)精神 主動性 自信 培養(yǎng)人才 誠實正直 領(lǐng)導(dǎo)能力 監(jiān)控能力 人際理解能力 合作精神 素質(zhì)： 每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分為五級） 素質(zhì)的層級： 技能：指一個人將事情做好所掌握的東西，如：閱讀一份盈虧報告； 知識：指一個人對于一個特定存在領(lǐng)域的了解，如：基本會計原理； 社會角色：指一個人留給大家的形象。它反映一個人的價值觀，即他 所堅信要做的 —— 如培養(yǎng)他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一個人對自己的看法 —— 即內(nèi)在自己認同的本 我，如 視自己為教師或領(lǐng)導(dǎo)； 品質(zhì)：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如：是一個好的聽眾，或 能通過似乎無關(guān)的因素認識模式； 動機：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如：成就、親 和、影響力），它們將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外在行為。 五、績效管理 不同的職位對人的動機要求不同 獨立貢獻者 成就 親和 影響力 5 10 5 10 成就 親和 影響力 管理者 5 10 成就 親和 影響力 領(lǐng)導(dǎo)者 組織氣氛： 員工積極性發(fā)揮程度關(guān)鍵取決于組織氣氛 ? 組織氣氛有六個衡量標準： 責(zé)任性：員工工作自主性及敢冒風(fēng)險的程度 進取性：管理層鼓勵員工不斷改進追求卓越的程度 靈活性：官僚最小化及鼓勵員工創(chuàng)新的程度 凝聚性：員工之間同心同德互相合作愿意付出額外 努力的程度 明確性：員工清晰了解組織使命和方向及組織架構(gòu)的 程度 獎勵性：管理層評價員工時對績效導(dǎo)向及認可和表揚 的程度 管理風(fēng)格： 組織氣氛 70%取決于管理者的管理風(fēng)格 ? 美國管理大師麥克利蘭認為管理風(fēng)格有以下六種： 權(quán)威型：提供長遠目標和愿景 親和型：注重建立和諧的人際關(guān)系 民主型：建立默契，產(chǎn)生新思想 定步速型：以自我為榜樣，追求高標準 教練型：以對下屬長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點 強制型 權(quán)威型 親和型 民主型 定步速型 教練型 五、績效管理 績效管理： 是一個管理過程 落實公司戰(zhàn)略目標 強化公司價值導(dǎo)向 為員工改進績效提供指 導(dǎo)和激勵 為報酬制度和人力資源 管理提供依據(jù) 績效 計劃 實 施 考核 報 酬 宏觀績效管理 微觀績效管理 計劃 輔 導(dǎo) 檢查 反 饋 績效管理的過程及兩類循環(huán)： ≠ 績效管理 績效考核 五、績效管理 支持成就 咨詢建議 教練 計劃 評估 薪酬 目標設(shè)定 評估薪資水平 決定獎金或基薪的漲幅 收集數(shù)據(jù) 績效管理循環(huán)圖： 為實現(xiàn)目標的決心： 、為實現(xiàn)目標的決心： 清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花 清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花點時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效評估來進行為和績效。 點時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效評估來進行為和績效。成功的績效評價系統(tǒng)的三個因素： 績效分析： 、績效分析： 為組織提供綜合、準確的工作崗位職責(zé)。收集具體的工作信息。（信息 為組織提供綜合、準確的工作崗位職責(zé)。收集具體的工作信息。（信息的種類、來源、收集方法和時間）。 的種類、來源、收集方法和時間）?？冃y量： 、績效測量： 績效測量結(jié)果給決策者提供有效的信息。 績效測量結(jié)果給決策者提供有效的信息。1. 效度：評價測量的準確程度，即所測量的結(jié)果能 效度：評價測量的準確程度，即所測量的結(jié)果能正確反映工作績效的程度。 正確反映工作績效的程度。2. 信度：評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測量 信度：評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測量評估的分數(shù)是否基本一致。 評估的分數(shù)是否基本一致。3. 區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。 區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。4. 沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了 沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了公正準確的評價方法。 公正準確的評價方法。量度準則： 華為公司的價值評價體系 六、任職資格管理 六、任職資格管理 區(qū)別 任職資格 績效考核 基礎(chǔ) 職類的劃分與行為標準 考核指標與考核標準 關(guān)注點 側(cè)重于行為，同時關(guān)注結(jié)果 側(cè)重于結(jié)果任職者的貢獻， 同時關(guān)注行為 管理對象 任職者在工作中體現(xiàn)的能力 /技能 任職者的績效改進 /實際貢獻 管理過程 標準建立 /資格認證 /培訓(xùn) 計劃 /輔導(dǎo) /檢查 /反饋 結(jié)果 達標 /不達標 優(yōu)秀 /良好 /正常 /需改進 任職資格與績效考核： 績 效 任職資格 績效不佳的原因之一可能是技能需改進 資格認證的主要依據(jù)是績效輸出 華為任職資格演變過程 試行行為認證 推行資格認證 優(yōu)化資格管理 關(guān)注行為規(guī)范化 在部分職類上試行 關(guān)注職位勝任能力及認證 結(jié)果的應(yīng)用嘗試 建立全面資格標準并進行 認證 與職位管理、績效管理相 結(jié)合 優(yōu)化標準和認證方法 明確上崗認證與例行認證 第一階段 第二階段 第三階段 建立任職資格管理體系的目的 規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，推動做實的人不斷提高水平，引導(dǎo)有水 平的人做實，按做實給予評價。 激勵員工不斷提高其職位勝任能力，以職業(yè)化的員工隊伍參與國 際競爭。 樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標桿，以資格標準牽引員工不斷學(xué) 習(xí)、不斷改進，保持持續(xù)性發(fā)展 為職位晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要的依據(jù) 六、任職資格管理 素質(zhì) 績效 品德 技能 （行為） 經(jīng)驗 任職資格衡量要素 （七）任職資格雙重晉升通道 領(lǐng)導(dǎo)者 資深專家 管理者 高級專家 監(jiān)督者 專家 有經(jīng)驗者 初做者 管理類任職資格標準構(gòu)成： 職業(yè)素養(yǎng)與 工作態(tài)度 資源有效 利用 流程執(zhí)行 團隊建設(shè) 任務(wù)管理與執(zhí) 行 監(jiān)督者 3 級 職業(yè)素養(yǎng)與 工作態(tài)度 干部培養(yǎng) 組織與流程建 設(shè)和周邊協(xié)調(diào) 組織文化 建設(shè) 目標管理與促 進決策 管理者 4 級 職業(yè)素養(yǎng)與 工作態(tài)度 方針管理 干部培養(yǎng) 組織與文化 建設(shè) 領(lǐng)導(dǎo)者 5 級 單元 5 單元 4 單元 3 單元 2 單元 1 對象 級 別 三級管理、四級管理、五級管理 系統(tǒng)、軟件、硬件、技術(shù)支援、 制造 ... 計劃、流程管理、人力資源、財經(jīng)、 采購、項目管理、秘書 ... 任職資格分類與職位分類保持一致，沒有資格標準的職位類別，參照職 位說明書的任職要求進行資格認證 任 職 資 格 體 系 管理類 技術(shù)類 營銷類 操作類 產(chǎn)品、銷售、營銷策劃、市場財經(jīng)、 公共關(guān)系 任職資格標準 適用的職位 管理職位 技術(shù)族職位 營銷族職位 專業(yè)族職位 專業(yè)類 事務(wù)、司機、保安、基層管理、 現(xiàn)場工程師、技術(shù)員、裝配、調(diào)測 操作族職位 專家 經(jīng)驗豐富的 骨 干 業(yè)務(wù)實施的基層 主 體 6級 5級 4級 3級 2級 1級 職業(yè)等 普通等 基礎(chǔ)等 預(yù)備等 任職資格等級與角色 技術(shù)任職資格分為 6個級別： 1級 ~6級 營銷任職資格分為 5個級別： 1級 ~5級 專業(yè)任職資格分為 5個級別： 1級 ~5級 干部任職資格分為 3個級別： 3級 ~5級 每個級別分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等 任職資格標準開發(fā)步驟 職位分析 資格分類 分級 級別角色 定義 確定標桿 人物 總體工作 分析 提取關(guān)鍵 工作要項 定義關(guān)鍵工作要 項的成功行為 知識 技能 行為標準 標準項 典型職位 評估 典型職位 等級 非典型職位 安插 規(guī)范職位 名稱 職位定級： 典型職位 職級圖 職位職級圖 規(guī)范的職位 職級圖 任職資格認證程序 個人申請 申請審核 技能測試 知識考試 行為認證 評審 + 結(jié)果反饋 頒證 主管推薦 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 行為 基于職位的薪酬 市場 績效 職位 功能型 等級差別細小， 根據(jù)實際工作情 況評價 基于目標管理的 績效評價系統(tǒng)： 與成功的計劃相 結(jié)合 基于研究結(jié)果，與工作直接相關(guān)的能力 由內(nèi)外部合作者，同盟及服務(wù)合同協(xié)商決定。 市場 績效 職位 網(wǎng)絡(luò)型 由在公司所占的 產(chǎn)權(quán)決定 和長期結(jié)果掛鉤 股份。 行為 較高的薪酬和個人的主要才能掛鉤，引向更高的 個人化報酬包 /雇傭高級人才 市場 績效 職位 時效型 根據(jù)項目管理角 色和類型決定 職 位 根據(jù)項目變量和 里程碑計劃而差 異非常大的報酬 行為 基于角色族的靈活的薪酬范圍 市場 績效 職位 流程型 寬帶，基于由職位 和素質(zhì)標準綜合決 定的兩個或兩個以 上技術(shù)步驟 基于行為標準和 團隊目標綜合考 慮的不同的獎金 行為 極強的個人影響力；知識產(chǎn)權(quán)獎 面向成績流行效果的公司核心競爭 速率穩(wěn)定的獨裁主義類型 工作文化與回報設(shè)計 根據(jù)素質(zhì)定義角色族內(nèi)部的等級，重點放在基 于貢獻和價值觀，綜合評價的客戶服務(wù)，團隊 合作，事業(yè)發(fā)展 （二）影響報酬制度激勵效果的因素： ?個人必須了解現(xiàn)有的報酬制度，而且感到有吸引力； ?個人必須準確地了解什么樣的行為可以得到自己的期望及報酬； ?個人必須感到自己有能力產(chǎn)生這種行為； ?個人必須看到行為與報酬之間有直接的關(guān)系； ?個人必須看到自己的表現(xiàn)得到準確、公正的評價。 （三）評價與分配的關(guān)系 責(zé)任 任職狀況 （素質(zhì)） 績效 工資 崗位或角色的 貢獻度 達到高績效的 關(guān)健行為 目標 獎金 目標 股票 崗位或角色的 貢獻度 達到高績效的 關(guān)健行為 持續(xù)性績效貢 獻 保障因素 激勵因素 發(fā)展因素 任職狀況指職位任職要求，并包括了工作態(tài)度的考核要求（基本行為準則、敬業(yè)、團隊） 七、薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡職位的貢獻與人的貢獻 ? 職位對公司的相對貢獻：典型職位評估法 ? 任職者對公司的相對貢獻：任職資格衡量 （五）薪酬制度的宗旨： 對外公平 對外公平 勞動力市場的界定，市場的調(diào)查 勞動力市場的界定，市場的調(diào)查薪金水平的政策 薪金水平的政策對內(nèi)公平 對內(nèi)公平 工作分析、工作描述 工作分析、工作描述工作評價、薪金結(jié)構(gòu)及薪酬包政策 工作評價、薪金結(jié)構(gòu)及薪酬包政策員工公平 員工公平 績效考核、任職資格認證、 績效考核、任職資格認證、薪酬政策 薪酬政策增進工作效益 增進工作效益與效率 與效率七、薪酬管理 （六）薪酬模式： 職位族級 A B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 0 工資中間線 Ⅵ 工資標準