【正文】 續(xù)的措施是提高企業(yè)切實盈利。為此，需要提升全公司的工作質(zhì)量。 C、地球的環(huán)境問題已發(fā)展成為主要的社會問題。作為制造性企業(yè)，如不能很好的應(yīng)對環(huán)境問題，也將危及企業(yè)的存續(xù)。 ? TQM是發(fā)揮全公司綜合實力的關(guān)鍵。 A、 TQM是全公司性質(zhì)的經(jīng)營管理方法，需要在全公司推進(jìn)展開。B、展開推進(jìn)的要點(diǎn)是通過提高經(jīng)營和各部門的工作質(zhì)量來提升全公司的綜合實力，進(jìn)而給客戶提供具有魅力的商品，滿足客戶在 Q、 C、 D領(lǐng)域的要求。 ? 推進(jìn)手法概要 ? A、首先以品質(zhì)的思維方式為基礎(chǔ)，在所有的部門展開。 ? B、經(jīng)常性地分析目標(biāo)值與現(xiàn)狀之間的差異，為去除產(chǎn)生差異的影響因素，制定重點(diǎn)措施，在尊重事實的基礎(chǔ)上，旋轉(zhuǎn) P， D， C， A。 ? C、 TQM管理中，為了實現(xiàn)較好的效果，在重視結(jié)果的同時，要重視對實施過程的管理。即，在以對經(jīng)營、銷售、事務(wù)、制造、品質(zhì)等方面的推進(jìn)方法進(jìn)行管理的同時。逐步實現(xiàn)對它們的改善。 ? 我實踐過的 TQM事例（本田已在全公司引進(jìn) TQM管理） ? A、 TQM的思維方式制作部門事業(yè)計劃：分析前年度的計劃情況 再進(jìn)行分析現(xiàn)狀（含市場狀況） 再考慮將來的打算（ 3~5年后的愿景） —— 從現(xiàn)狀與將來愿景的差距中尋找課題 —— 從這里確定本年度應(yīng)該實施的事項以及他們的目標(biāo)值。 B、所在的部品品質(zhì)使用了以零部件不良率 PPM為指標(biāo)的管理工具。因此，參考上一年度的實績和未來愿景，我們確定 了本年度各供應(yīng)商的 PPM目標(biāo)值。另外，以此為基礎(chǔ)，進(jìn)行每月的實績管理、差異分析、下個月的重點(diǎn)對策等。不斷循環(huán) P、 D、 C、 A（ PPM的目標(biāo)設(shè)定為 3年以后的值。）。 15 涉及技術(shù)上的話題時，上司要謹(jǐn)慎 ? 上司與部下在人事管理、業(yè)務(wù)管理上立場不一樣。但是，如果，技術(shù)本身是實實在在的東西，則應(yīng)該進(jìn)行平等的討論。因為，技術(shù)本身是實實在在的東西，在討論實實在在的問題時，上司不能隨心所欲。因此，希望部下能毫不掩飾地向上司說出自己的意見，但，目前的中國，部下很難開口向上司提出意見，上司喜歡把意見強(qiáng)壓給別人。如上司判斷失誤，整個公司都會很危險。 ? 所以，在技術(shù)層面要想引導(dǎo)出正確的答案，（中國企業(yè)）需要進(jìn)行意識改革，即要雙方能夠在平等的立場上展開討論，但是，在展開平等討論時，有些事情需要注意，就是符合理論、客觀事實。 ? 為了相互獲得對方的認(rèn)同。需要在討論時出示支持自己想法或者判斷的依據(jù)。例；出示一些整理過的測量數(shù)據(jù)、試驗結(jié)果等，特別是擔(dān)任實際業(yè)務(wù)的部下要認(rèn)為需要這樣做。另外，上司應(yīng)該在認(rèn)真聽取部下意見的基礎(chǔ)上，為引導(dǎo)他們找到正確的答案。給他們提供一些合適的建議。這一點(diǎn)很重要。 16 前工序要把后工序的利益掛在心上 ? A、工序的流程的觀點(diǎn) ,上流程不要污染下流程的水 . ? ,在本部門展開工作改善 .通過這種努力 ,各工序之間才能增進(jìn)相互信任 ,公司內(nèi)物品的流動和工作的流動才能順暢 ,高品質(zhì)和高質(zhì)量的工作才能出現(xiàn) . 17 出現(xiàn)品質(zhì)問題后要立即應(yīng)對 ? 當(dāng)出現(xiàn)問題時 ,如不能立即采取措施 .問題就變得嚴(yán)重 .如 .單品處理就容易 ,一旦裝進(jìn)成品 ,或交與客戶在處理 .損失就十幾倍 .另外 ,對應(yīng)慢 ,易招客戶的怒火 .因此 ,作為該項的負(fù)責(zé)人要盡快確定應(yīng)對措施 ,并立即采取行動 ,盡量把損失降到最少 . ? 如真的不幸出現(xiàn)了投訴 ,只要自己對應(yīng)迅速和及時 ,那反而能增進(jìn)客戶對企業(yè)的信任 . ? 所以 ,及早應(yīng)對出現(xiàn)的問題 ,是做事情非常重要的一環(huán) . 18 營造可自由發(fā)言的會議 ? 開會時 ,有領(lǐng)導(dǎo)出席時 ,部下一般不會貿(mào)然發(fā)言的 ,也難以提出新的方案 .如不能自由地發(fā)言 ,不能互相講真話 ,對公司的施政方針提不出任何建議 ,公司會走下坡路的 .所以 ,上司要引導(dǎo)部下發(fā)言 ,且不阻止和批判 .營造一個自由發(fā)言的氛圍 .在討論中指導(dǎo)人員找出真正的問題 . 19 三現(xiàn)主義是解決問題的根本 ? 在日本的電影中 ,刑警會說 :勘查現(xiàn)場 100次 .要想掌握事情的真正原因或者想做出正確的判斷 ,不可缺少的一步就是檢查現(xiàn)場 . ? :當(dāng)你想了解一些信息時 ,你要到現(xiàn)場 .人們學(xué)說現(xiàn)場是信息的寶庫 ,它會教給你很多東西 ,現(xiàn)場有很多形式 ,如是工廠 ,那么現(xiàn)場就是制造車間 ,如是銷售店 ,那現(xiàn)場就是接待客人的第一場面 .例 :如你去制造現(xiàn)場 , 那么 ,物品是如何被造出來的、員工的狀態(tài)如何等應(yīng)能一目了然。 ? 現(xiàn)物：指在現(xiàn)場觀察的物品和實際的狀況，所謂“觀察”也有很多的類型，以下是部分例子： A、看一看生產(chǎn)現(xiàn)場員工的面色好不好（目光是否有神），就知道他們有沒有不滿的情緒。 B、在銷售店，看一看投訴是否發(fā)展到了客戶前來更換零件的地步，看一看接待顧客的場面，就知道顧客是否存在不滿 和報怨了。這類潛在的問題如不到現(xiàn)場，你是絕對了解不了的 。像這樣僅靠聽一聽還不能掌握的情況，親自去觀察一番，事實就清楚很多了。只不過，當(dāng)你去觀察現(xiàn)物（出問題的零件等）時，要以具有洞察力的眼光去觀察。 ? 現(xiàn)實：根據(jù)在現(xiàn)場了解的事實信息，進(jìn)行現(xiàn)實的、妥當(dāng)?shù)脑u價和判斷，并作出綜合性決斷。 20 不能只考慮自己部門的事情 ? 雖然一個企業(yè)是為了讓整體更好地運(yùn)營，才設(shè)置了（部門）組織的，但是各組織的人卻往往易于以自己的組織為中心考慮事情。因此，當(dāng)出現(xiàn)問題時。在考慮公司整體利益之前，先考慮了自己部門的利害關(guān)系。并且在公司內(nèi)的組織設(shè)置非常復(fù)雜，造成了組織壁壘，影響了應(yīng)對問題的速度，導(dǎo)致給最終用戶帶來不便。這是無論哪個企業(yè)都存在這個問題，希望引起注意，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮建立像手工作坊那樣簡單的組織架構(gòu)。這樣的話，不論發(fā)生什么問題，因為沒有組織壁壘的障礙，問題能夠立即在全體員工中傳播，易于相互協(xié)作，應(yīng)對辦法就會較快存在的問題。 ? 最重要的要把公司的體制打造成無論發(fā)生任何事情，或者情況發(fā)生了何種變化，都能超越組織壁壘，靈活且快速地組織應(yīng)對的體制。但是，這又不簡單的組織簡單化（扁平化）就能解決的，需要，改革大家的意識，使我們的員工能夠時刻從大局出發(fā)，把公司的利益放在第一位。 21 本工序由本員工保證（其他任何人都不能保證需要） ? 各工序的員工都背負(fù)著本公司的命運(yùn)。產(chǎn)品是經(jīng)過很多工序才制造出來的，如每一個工序上的作業(yè)不夠完美的話，就會出現(xiàn)不良的產(chǎn)品，有些不良品在生產(chǎn)初期不會的影響，性能也不差，檢查也能過關(guān)，從但是這些不良缺陷在耐久性上經(jīng)不著考驗，最后往往會導(dǎo)致市場投訴的出現(xiàn)。 ? 另外 ，當(dāng)零件發(fā)生漏裝和誤裝后?？亢蠊ば虻臋z查也不能防止不良品流出。雖然常教育員工不要接受不良品，但是后工序的人也不一定在任何時間都能判斷出不良品。所以一旦不良品流出，不但會給客戶帶來麻煩，而且還可能導(dǎo)致公司信譽(yù)的喪失。因此，為不制造不良品，需要各個工序的員工嚴(yán)格遵守工序規(guī)定，即按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，另外，還人一件重要的事情，就是當(dāng)出現(xiàn)不良品的的處置問題，一旦作業(yè)失誤不可避免，出現(xiàn)了不良則絕對不能讓此不良品流入下一個工序，要么停止生產(chǎn)線進(jìn)行修理，要么在不能修理時，進(jìn)行隔離和報廢處理。這種事情只有負(fù)責(zé)的工序一線的員工能夠做到，所以，對此工序的產(chǎn)品質(zhì)量只有工序上的員工能夠保證，絕不是檢查人員能夠保證得了。 22 接近控制界限的產(chǎn)品就是接近不良的產(chǎn)品 ? 對于不良品較高的產(chǎn)品，通過檢查進(jìn)行分選，即便是分選出了符合規(guī)格要求的合格品，把它供應(yīng)給了本田，實際上本田并不樂意，因為從統(tǒng)計角度來看，交來的產(chǎn)品中有一部分是勉強(qiáng)過規(guī)格線的，可以說這些產(chǎn)品接近不良。 ? 本田為什么會要求一般零部件的 CPK大于等于 1。 33，即規(guī)格范圍內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)偏差 б要達(dá)到 8個以上呢？為了讓零部件企業(yè)的員工理解其中的內(nèi)涵，使用正態(tài)分布圖進(jìn)行說明。即便是分布于兩端的產(chǎn)品也距離規(guī)格線有 1б大小的距離，充分保證了品質(zhì)的穩(wěn)定。 SL SU 接近不良 接近不良 SL SU 8б 6б 兩側(cè)各有 1 б的寬余 即使處于分布 的兩端也是質(zhì)量 水平較高的產(chǎn)品 X 23 重視每一個客戶 ? 本來交給客戶的產(chǎn)品就必須全部合格，本田對零部件供應(yīng)商的質(zhì)量要求是達(dá)到 CPK大于等于 1。 33，即便如此，出現(xiàn)的概率是 1/16000。雖整車下線后都是經(jīng)過全檢才出貨的，但是，設(shè) 16000輛車中有缺陷，那么購車的客戶會怎樣呢？即便對于本田來說不良率是1/16000。但對于客戶來說，本田的不良率是 100%，客戶極大的不信任感產(chǎn)生，以后就不會購買本田的車，這是個不幸的事情。為此，為了保證交給客戶的車都是合格的產(chǎn)品，需要將產(chǎn)品降低為 0，也就是要將產(chǎn)品的品質(zhì)提高到工序能力有富裕的相當(dāng)高的能力。 ? 所以，現(xiàn)在本田公司為了能夠滿足每個客戶，正以不同級別的高品質(zhì)為目標(biāo)展開工作，當(dāng)然，從理念出發(fā)，零部件廠商不應(yīng)僅僅局限于 CPK大于等于 1。 33的要求。最近， CPK大于等于 1。 67或等于 2的方向努力推進(jìn)的廠家越來越多了。 24 整理問題點(diǎn)，問題簡單化 ? 品質(zhì)問題的背后往往牽扯著各種問題，因此，才需用 QC工具進(jìn)行分析。在通過調(diào)查上下功夫，相對輕松地解決復(fù)雜的問題。 ? 沒有把特殊的情況整理透徹所致；對于類似的復(fù)雜問題，首先應(yīng)該理清合格品與不合格品的界限搞清楚。從差異入手，將復(fù)雜的問題簡單化，這樣就能縮小原因分析的對象，問題也應(yīng)該早就解決了。要學(xué)會抽出課題。如不把問題拖延了把問題原因分析清楚。在下手之前，先研究整理和簡化問題，等和問題相關(guān)的要素都明了，方可集中力量解決它。 ２５ 維持現(xiàn)狀等于倒退 ? 如果依現(xiàn)在的情況還好就滿足于現(xiàn)狀，則公司不能前進(jìn)，競爭力也會下降?！巴Ｖ咕偷扔诘雇恕?。在當(dāng)今競爭激烈、需求變化快的市場條件下，維持現(xiàn)狀是非常危險的做法。 ? 一個企業(yè)如不能時常以新的目標(biāo)前進(jìn)，則不可避免地要落后。因此，每一個員工都不能在工作改善方面懈怠，應(yīng)毫不停滯，保持前進(jìn)。 ? 例如：不能因為制程內(nèi)不良率已達(dá)成目標(biāo)了，就滿足了，應(yīng)該挑戰(zhàn)零不良。如果也實現(xiàn)了，則應(yīng)在質(zhì)量水平的提高上挑戰(zhàn)新的目標(biāo)。當(dāng)然，也能忘記時刻要降低成本。 ２６ 變成真正的技術(shù)人員 ? 在中國的企業(yè)里，大學(xué)畢業(yè)的技術(shù)人員很多，但是，他們僅掌握了文獻(xiàn)、技術(shù)資料中的所謂書本知識，真正了解制造現(xiàn)場的人不多。 ? 因此，現(xiàn)在的企業(yè)里需要的技術(shù)人才是指非常熟悉現(xiàn)場的產(chǎn)品制造，問題發(fā)生后能夠及時采取適當(dāng)對策的人。即使出身名門的也要經(jīng)常去現(xiàn)場，在制造物品時，伴隨著很多預(yù)料不到的條件。即，現(xiàn)場的環(huán)境、人、設(shè)備等的狀態(tài)是在不斷變化的，而其中一些文獻(xiàn)或者技術(shù)資料的書本中學(xué)不到的。因此，不管怎樣，深入了解現(xiàn)場才是變成真正技術(shù)人才的關(guān)鍵。 ２７ 專家也要把腦袋軟下來 人們常說專家（經(jīng)驗豐富的人）容易被即成的概念所左右。這也許是因為眾多的經(jīng)驗所致。但，當(dāng)年青的技術(shù)員提出新的思路或者新的計劃時，專家們易憑經(jīng)驗判斷，并在沒驗證的情況下，直接否定否定提議是不行的。 專家們有培養(yǎng)公司年輕技術(shù)人才的義務(wù)，因此，需要自己改變意識。要想讓企業(yè)站在時代的前列。年輕的技術(shù)員的創(chuàng)意就非常珍貴。因此，專家們，需要意識時代的變化，技術(shù)也是不斷更新。 然后，不要忘記初學(xué)的心態(tài)，和年輕的技術(shù)員們一起思考。在一起思考過程中，根據(jù)需要提出自己從經(jīng)驗中得出建議，那才是最高的境界。 四、開展業(yè)務(wù)應(yīng)具備的品質(zhì)管理知識和思維方式 ? １、關(guān)于供應(yīng)商品質(zhì)保證手冊 ? ２、品質(zhì)保證體系的實踐指導(dǎo) ? ３、事例解析 FMEA ? ４、事例解析 FTA ? ５、現(xiàn)場管理者的職責(zé) (激發(fā)干勁、日事日畢 ) ? ６、現(xiàn)場作業(yè)員的職責(zé) ? ７、防止漏裝、誤裝和混進(jìn)異物的建議。 ? ８、何為 IQS ? ９、關(guān)于持續(xù)、積極開展 6S ? １０、活躍的 QC小組活動 ? １１、系統(tǒng)地“解決問題的 7個步驟” ? １２、通俗易懂的 QC7工具 ? １３、通俗易懂的正態(tài)分布曲線的 CPK。 １、關(guān)于供應(yīng)商品質(zhì)保證手冊 ? 本田要求其供應(yīng)商能夠保證一般部件Ｃ ＰＫ ≥１。３３，重要項目 Ｃ ＰＫ ≥１。６７。為了保證這個指標(biāo)，本田為供應(yīng)商制作了《供應(yīng)商質(zhì)量保證手冊》，手冊闡述了本田的品質(zhì)保證體系的基本情況，按順序闡述了與本田展開業(yè)務(wù)合作時最低限度應(yīng)理解的內(nèi)容。（以下是他的概要） ? １、第１階段（開發(fā)階段）最新現(xiàn)調(diào)品的開發(fā)階段，在這一階段，對于１個零部件要制定２０項以上的推進(jìn)計劃（以下列出了部分項目） ? Ａ、零件品質(zhì)計劃 Ｂ、設(shè)備準(zhǔn)備計劃 Ｃ通過缺陷驗證計劃 Ｄ、工序ＦＭＥＡ ? Ｅ、品質(zhì)基準(zhǔn)書 Ｆ、工序能力驗證 Ｇ、批組管理計劃 Ｈ、工序品質(zhì)管理表 ? ２、第２階段（量產(chǎn)準(zhǔn)備的驗證階段） ? 這階段主要是驗證（檢查）零部件供應(yīng)商的量產(chǎn)準(zhǔn)備情況，針對廠家自己實施的品質(zhì)安全自檢結(jié)果，本田公司進(jìn)行兩次驗證，發(fā)現(xiàn)問題的話進(jìn)行指導(dǎo)和改善。品質(zhì)安全自檢評介表一共１７個驗證項目。（第二部分會重點(diǎn)說明） ? ３、第３階段（量產(chǎn)階段）按照本田要求的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，零部件供應(yīng)商供應(yīng)零部件給本田。量產(chǎn)管理的項目主要有以下各項。 ? Ａ、時刻不忘努力改善品質(zhì)Ｂ、發(fā)生問題時立即報告給本田 Ｃ、零部件廠家采取的對策要由本田驗證（檢查）。Ｄ、本田每月對零件廠家展開評價。Ｅ、根據(jù)需要隨時實施、或者定期實施ＱＡＶ。 ? Ｆ