【正文】 理部經(jīng)理 項(xiàng)目部 經(jīng)理 營(yíng)銷策劃部經(jīng)理 … 項(xiàng)目總協(xié)調(diào)人 要求：有較高的組織職位，能跨部門協(xié)調(diào) 有豐富的項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn) @2022 賽普版權(quán)（深圳），僅供旭輝內(nèi)部使用 13 目 錄 一、管理咨詢項(xiàng)目前一階段進(jìn)展回顧 二、組織基礎(chǔ)知識(shí)及旭輝組織文件介紹 組織基本知識(shí)概要 旭輝組織推導(dǎo)過程介紹 組織成果文件介紹 三、流程概要及流程文件編寫方法 為什么要實(shí)行流程管理 流程管理知識(shí)概要 流程管理體系文件規(guī)劃 如何編寫流程圖及流程文件 流程設(shè)計(jì)及實(shí)施的方法 @2022 賽普版權(quán)（深圳），僅供旭輝內(nèi)部使用 14 賽普項(xiàng)目組通過調(diào)研認(rèn)為，旭輝集團(tuán)組織主要存在以下組織問題 2 在事業(yè)部層面，目前對(duì)項(xiàng)目采用職能制的項(xiàng)目管理模式，可能會(huì)造成事業(yè)部管理層面決策堆積，不利于項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)效率的提升。 3 公司沒有建立系統(tǒng)的授權(quán)體系，集團(tuán)與下屬公司橫向和縱向還沒有形成清楚的工作界面和職責(zé)權(quán)限； 組織管控主要存在以下問題 4 從橫向組織結(jié)構(gòu)來看，旭輝集團(tuán)總部、事業(yè)部、城市公司的綜合計(jì)劃管理、客戶管理、運(yùn)營(yíng)管理等部分職能需要進(jìn)一步的完善 。 1 目前的母子公司管控模式在集團(tuán)與下屬公司不明確，還沒有建立明確的管控體系。 5 跟標(biāo)桿企業(yè)相比，公司員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)不盡合理，應(yīng)該引起關(guān)注 。 @2022 賽普版權(quán)（深圳），僅供旭輝內(nèi)部使用 15 組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于方向、思路和方法上的原則 方向 思路 方法 原則 ? 定位清晰原則 ? 價(jià)值鏈匹配原則 ? 漸進(jìn)原則 ? 可復(fù)制原則 ? 精簡(jiǎn)低成本原則 ? 風(fēng)險(xiǎn)制衡原則 ? 戰(zhàn)略導(dǎo)向 對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響 ? 我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式 ？ ? 我們的發(fā)展目標(biāo)是什么 ？ ? 我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位 ？ ? 集團(tuán)與下屬公司的定位 ？ ? 集團(tuán)的管控重點(diǎn) ？ ? 集團(tuán)管理及人員現(xiàn)狀如何 ？ ? 管理的成熟度如何 ？ ? 人員的能力如何 ？ ? 如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性 ？ ? 如何保證高效率的運(yùn)作 ？ @2022 賽普版權(quán)（深圳），僅供旭輝內(nèi)部使用 16 ? 管控的目的不是控制風(fēng)險(xiǎn)而是實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化； ? 管控的效果不取決于部門如何設(shè)置 ,而是基于戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)的基于流程的權(quán)責(zé)的合理劃分 ? 集團(tuán)管控必須達(dá)到實(shí)現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)管理的一致性、延續(xù)性、可復(fù)制性的目的 基于組織管控設(shè)計(jì)的原則及思想的總結(jié) @2022 賽普版權(quán)（深圳），僅供旭輝內(nèi)部使用 17 根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略布局及集團(tuán)核心功能的建立，未來可以對(duì)區(qū)域發(fā)展進(jìn)行以下布局，目前集團(tuán)與一線公司權(quán)責(zé)的劃分尤為重要。 項(xiàng)目性質(zhì) 三個(gè)項(xiàng)目以下（城市公司） 三個(gè)及以上項(xiàng)目（事業(yè)部） 跨城市同區(qū)域內(nèi)多項(xiàng)目 項(xiàng)目條件 機(jī)遇型項(xiàng)目開發(fā)，以后在此城市內(nèi)可能不再拓展項(xiàng)目 城市開發(fā)潛力增大，城市開發(fā)項(xiàng)目在2個(gè)以上，具備滾動(dòng)開發(fā)條件 同城市多項(xiàng)目開發(fā)，且城市周邊開發(fā)潛力大，且滿足單項(xiàng)目開發(fā)條件 區(qū)域規(guī)劃定位 項(xiàng)目公司或城市公司 城市公司或區(qū)域公司 區(qū)域公司 集團(tuán)職能定位 運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、專業(yè)技術(shù)支持服務(wù) 適當(dāng)介入項(xiàng)目運(yùn)作 戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、專業(yè)技術(shù)支持服務(wù) 戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、專業(yè)技術(shù)支持服務(wù) 項(xiàng)目組織定位 部門 /崗位精簡(jiǎn)，作為授權(quán)條件下項(xiàng)目操作單元 為職能部門 +多項(xiàng)目管理的持續(xù)發(fā)展操作單元 職能部門 +多項(xiàng)目管理 +區(qū)域周邊城市項(xiàng)目公司管理的操作單元 管控的層極 集團(tuán)公司 +項(xiàng)目公司（城市公司） 集團(tuán)公司 +城市公司（事業(yè)部） 集團(tuán)公司 +區(qū)域公司 +項(xiàng)目公司 應(yīng) 用 城市公司 如：重慶公司 長(zhǎng)沙公司 事業(yè)部 如：上海事業(yè)部 北京事業(yè)部 區(qū)域公司（目前不是主要矛盾，暫時(shí)不列入考核的范疇，視為事業(yè)部對(duì)待） 如北京和廊坊項(xiàng)目、蘇州和鎮(zhèn)江項(xiàng)目 @2022 賽普版權(quán)（深圳），僅供旭輝內(nèi)部使用 18 經(jīng)過上面的分析：結(jié)合到旭輝的實(shí)際情況，賽普得出管控模式設(shè)計(jì)的方案； 基于組織管控設(shè)計(jì)原則，考慮到旭輝戰(zhàn)略布局，結(jié)合旭輝目前各一線公司成熟度不同，對(duì)應(yīng)的管控模式為： 集團(tuán)對(duì)成熟公司進(jìn)行弱價(jià)值鏈管控模式 +集團(tuán)對(duì)成熟度較低的公司實(shí)行強(qiáng)價(jià)值鏈管控模式；賽普覺得這種模式也是最適合旭輝管理現(xiàn)狀的管控模式； 簡(jiǎn)稱：（基于一線公司成熟度不同的）混合價(jià)值鏈管控模式 基于組織管控設(shè)計(jì)的原則，為了實(shí)現(xiàn)管理的一致化，可以采用漸進(jìn)式原則，對(duì)應(yīng)的管控模式為： 集團(tuán)對(duì)一線公司實(shí)行統(tǒng)一的強(qiáng)價(jià)值鏈管控的模式； 簡(jiǎn)稱：強(qiáng)價(jià)值鏈管控模式 基于戰(zhàn)略中的速度、規(guī)模、創(chuàng)新的思想，可以采用一步對(duì)位的方法，對(duì)應(yīng)的管控模式為： 集團(tuán)公司對(duì)一線公司實(shí)行統(tǒng)一的弱價(jià)值鏈管控的模式； 簡(jiǎn)稱：弱價(jià)值鏈管控模式 @2022 賽普版權(quán)（深圳），僅供旭輝內(nèi)部使用 19 經(jīng)過與旭輝管理層溝通及討論，得到集團(tuán)公司對(duì)下屬公司基于成熟度不同，則實(shí)施混合價(jià)值鏈管控模式 1 基于前期的組織管控模式探討，初步定位于以下模式： 基于組織管控設(shè)計(jì)原則，考慮到旭輝戰(zhàn)略布局，結(jié)合旭輝目前各一線公司成熟度不同，對(duì)應(yīng)的管控模式為： 集團(tuán)對(duì)成熟公司進(jìn)行弱價(jià)值鏈管控模式 +集團(tuán)對(duì)成熟度較低的公司實(shí)行強(qiáng)價(jià)值鏈管控模式；賽普覺得這種模式是最適合旭輝管理現(xiàn)狀的管控模式； 簡(jiǎn)稱：（基于一線公司成熟度不同的）混合價(jià)值鏈管控模式 2 所以，基于集團(tuán)管控定位，根據(jù)下屬公司的成熟度不同則會(huì)產(chǎn)生四種模式： 集團(tuán)公司 +對(duì)成熟度較高的事業(yè)部的弱價(jià)值鏈管控模式； 集團(tuán)公司 +對(duì)成熟度較高的城市公司的弱價(jià)值鏈管控模式 。 集團(tuán)公司 +對(duì)成熟度較低的事業(yè)部的強(qiáng)價(jià)值鏈管控模式； 集團(tuán)公司 +對(duì)成熟度較低的城市公司的強(qiáng)價(jià)值鏈管控模式； 3 在具體對(duì)位的時(shí)候?yàn)榱吮阌诤?jiǎn)單化，我們假定事業(yè)部是成熟度較高的類型，假定城市公司的成熟度相對(duì)較低，則以兩種典型的模式進(jìn)行展開，其它兩種模式只是一種文字和部門職權(quán)的拆分合并： 集團(tuán)公司 +對(duì)成熟度較高的事業(yè)部的弱價(jià)值鏈管控模式； 集團(tuán)公司 +對(duì)成熟度較低的城市公司的強(qiáng)價(jià)值鏈管控模式； 具體展開時(shí) ,組織管理手冊(cè)為集團(tuán)公司 +事業(yè)部 +城市公司模式 。 授權(quán)管理手冊(cè)為集團(tuán)公司對(duì)事業(yè)部的權(quán)責(zé)分配和集團(tuán)公司對(duì)城市公司的權(quán)責(zé)分配兩種模式 。 注： 不成熟城市公司：還沒有操作完整項(xiàng)目的城市公司。雖然操作過完整的項(xiàng)目，但團(tuán)隊(duì)及運(yùn)營(yíng)能力還不穩(wěn)定。 不成熟事業(yè)部：還沒有操作過 3個(gè)完整項(xiàng)目的事業(yè)部。雖然操作的項(xiàng)目較多，但事業(yè)部操作團(tuán)隊(duì)及運(yùn)營(yíng)能力還不穩(wěn)定。 @2022 賽普版權(quán)（深圳），僅供旭輝內(nèi)部使用 20 旭輝集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu) 集 團(tuán) 經(jīng) 營(yíng) 領(lǐng) 導(dǎo) 班 子 業(yè)務(wù)拓展部 財(cái)務(wù)管理部 工程管理部 客戶關(guān)系管理部 成本管理部 營(yíng)銷管理部 法務(wù)審計(jì)部 人力資源部 總裁辦 設(shè)計(jì)研發(fā)部 現(xiàn)狀 優(yōu)化后 執(zhí) 行 總 裁 業(yè)務(wù)拓展部 財(cái)務(wù)管理部 工程管理部 設(shè)計(jì)管理部 成本管理部 營(yíng)銷管理部 法務(wù)審計(jì)部 人力資源部 總裁辦公室 廈 門 永 升 實(shí) 業(yè) 有 限 公 司 浙 江 旭 輝 置 業(yè) 有 限 公 司 蘇 州 旭 輝 置 業(yè) 有 限 公 司 董 事 會(huì) 合 肥 旭 輝 房 地 產(chǎn) 開 發(fā) 有限 公 司 審 計(jì) 委 員 會(huì) 副 總 裁 股 東 大 會(huì) 監(jiān) 事 會(huì) 董 事 會(huì) 秘 書 財(cái) 務(wù) 總 監(jiān) 上 海 事 業(yè) 部 北 京 事 業(yè) 部 重 慶 事 業(yè) 部 上 海 永 升 物 業(yè) 長(zhǎng) 沙 事 業(yè) 部 福 州 事 業(yè) 部 上 海 新 置 建 筑 工 程 有 限公 司 總 裁 薪 酬 與 考 核 委 員 會(huì) 戰(zhàn) 略 與 投 資 委 員 會(huì) @2022 賽普版權(quán)（深圳），僅供旭輝內(nèi)部使用 21 旭輝集團(tuán)總部及下屬公司的對(duì)接關(guān)系為業(yè)務(wù)對(duì)接關(guān)系，而不是行政管理關(guān)系，對(duì)下屬公司的部門或個(gè)人的行政管理為下屬公司的管理層。集團(tuán)總部的組織定位主要為專業(yè)體系建設(shè)、專業(yè)支持及服務(wù)、監(jiān)督。 集 團(tuán) 經(jīng) 營(yíng) 領(lǐng) 導(dǎo) 班 子 業(yè)務(wù)拓展部 財(cái)務(wù)管理部 工程管理部 成本管理部 營(yíng)銷管理部 法務(wù)審計(jì)部 總裁辦公室 營(yíng)銷部 成本部 財(cái)務(wù)部 開發(fā)配套部 工程部 行政人事部 設(shè)計(jì)部 集 團(tuán) 公 司 職 能部 門 城 市 公 司 職 能部 門 設(shè)計(jì)管理部 人力資源部集 團(tuán) 經(jīng) 營(yíng) 領(lǐng) 導(dǎo) 班 子 業(yè)務(wù)拓展部 財(cái)務(wù)管理部 工程管理部 設(shè)計(jì)管理部 成本管理部 營(yíng)銷管理部 人力資源部 總裁辦公室 項(xiàng)目部 營(yíng)銷部 成本部 財(cái)務(wù)部 開發(fā)配套部 工程部 行政人事部 設(shè)計(jì)部 集 團(tuán) 公 司 職 能部 門 事 業(yè) 部 職 能 部門 客戶服務(wù)部 法務(wù)審計(jì)部 @2022 賽普版權(quán)（深圳），僅供旭輝內(nèi)部使用 22 事業(yè)部層面的組織結(jié)構(gòu) 賽普觀點(diǎn)： ?基于公司快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略，事業(yè)部層面的項(xiàng)目都在 3個(gè)以上，將來還會(huì)更多，所以建議設(shè)計(jì)管理部和工程管理部還是分離設(shè)置，以保證將來的需要，但工程和設(shè)計(jì)的水電設(shè)備工程師可以共用； ?事業(yè)部層面設(shè)立專業(yè)的客戶服務(wù)部； ?對(duì)項(xiàng)目實(shí)行弱矩陣的項(xiàng)目管理模式； ?按照行業(yè)的慣例做法：為了減少公司的管理層次，事業(yè)部層面對(duì)于本區(qū)域 1小時(shí)車程范圍的項(xiàng)目叫項(xiàng)目部，人員配置較為精簡(jiǎn)。而對(duì)于 1小時(shí)車程外的項(xiàng)目叫項(xiàng)目公司，人員配置可以較多，如項(xiàng)