【正文】 報告目標是經(jīng)營目標的成果體現(xiàn)與反映；合規(guī)目標是實現(xiàn)經(jīng)營目標的有效保證。3．企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制應把握哪些原則?全面性原則、重要性原則與成本效益原則具有怎樣的內(nèi)在聯(lián)系?答：企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制應把握的原則包括：（1）全面性原則。全面性原則即內(nèi)部控制應當貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務和事項。（2）重要性原則。內(nèi)部控制的重要性原則即內(nèi)部控制應當在兼顧全面的基礎(chǔ)上突出重點，針對重要業(yè)務和事項、高風險領(lǐng)域和環(huán)節(jié)采取更為嚴格的控制措施，確保不存在重大缺陷。（3）制衡性原則。內(nèi)部控制的制衡性原則要求內(nèi)部控制應當在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設置及權(quán)責分配、業(yè)務流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。（4）適應性原則。建立內(nèi)部控制制度不可能一勞永逸，而應當與其經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整。（5）成本效益原則。成本效益原則要求實施內(nèi)部控制應當權(quán)衡成本與預期效益，以適當?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。全面性原則強調(diào)全程控制、全員控制和全面控制，重要性原則要求在全面性原則的基礎(chǔ)上突出重點，在強調(diào)重點的同時也要考慮實施的成本，即成本效益原則。4．簡述“三重一大”制度。答：“三重一大”，指“重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金使用”?！　　叭匾淮蟆笔马棏獔猿旨w決策原則。任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。企業(yè)應當健全議事規(guī)則，明確“三重一大”事項的決策規(guī)則和程序，完善群眾參與、專家咨詢和集體決策相結(jié)合的決策機制。5．我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》規(guī)定內(nèi)部控制包含哪五個要素?它們之間具有怎樣的聯(lián)系?答：內(nèi)部控制的五個要素包括：（1）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設置及權(quán)責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。（2）風險評估。風險評估是指企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標相關(guān)的風險，合理確定風險應對策略。它是實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。（3）控制活動?？刂苹顒邮侵附Y(jié)合具體業(yè)務和事項，運用相應的控制政策和程序，或稱控制手段去實施控制。（4）信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)及時、準確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。它是實施內(nèi)部控制的重要條件。（5）內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況的監(jiān)督檢查，企業(yè)應評價內(nèi)部控制的有效性，對于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，及時加以改進。內(nèi)部環(huán)境在最底部，這說明內(nèi)部環(huán)境屬于內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，對其他要素產(chǎn)生影響。內(nèi)部環(huán)境的好壞決定著內(nèi)部控制其他要素能否有效運行。內(nèi)部監(jiān)督在最頂部，這表示內(nèi)部監(jiān)督是針對內(nèi)部控制其他要素的，是自上而下的單向檢查，是對內(nèi)部控制的質(zhì)量進行評價的過程。由于企業(yè)在實施戰(zhàn)略的過程中會受到內(nèi)外部環(huán)境的影響，所以企業(yè)需要通過一定的技術(shù)手段找出那些會影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的有利和不利因素，并對其存在的風險隱患進行定量和定性分析，從而確定相應的風險應對策略，這就是風險評估，它是采取控制活動的根據(jù)。根據(jù)明確的風險應對策略，企業(yè)需要及時采取控制措施，有效控制風險，盡量避免風險的發(fā)生，盡量降低企業(yè)的損失，這就是控制活動要素。信息與溝通在這五個要素中處于一個承上啟下、溝通內(nèi)外的關(guān)鍵地位。內(nèi)部環(huán)境與其他因素的相互作用需通過信息與溝通這一橋梁才能發(fā)揮作用。風險評估、控制活動和內(nèi)部監(jiān)督的實施需要以信息與溝通結(jié)果為依據(jù)，它們的結(jié)果也需要通過信息與溝通渠道來反映。缺少信息與溝通，其他因素就可能無法保持緊密的聯(lián)系，整合框架也就不再是一個有機的整體。6．內(nèi)部控制存在哪些局限性？答：內(nèi)部控制存在的局限性包括：（1）越權(quán)操作。內(nèi)部控制制度的重要實施手段之一，授權(quán)批準控制，使處于不同組織層級的人員和部門擁有大小不等的業(yè)務處理和決定權(quán)限，但當內(nèi)部人控制的威力超過內(nèi)部控制制度本身的力量時，越權(quán)操作就成為了可能。一旦發(fā)生越權(quán)操作，內(nèi)部控制分工制衡的基本思想將不能再發(fā)揮作用，內(nèi)部控制制度也就形同虛設了。（2）合謀串通。內(nèi)部控制制度源于內(nèi)部牽制的理念，因為相互制衡，在經(jīng)辦一項交易或事項時，兩個或兩個以上人員或部門無意識地犯同樣的錯誤的概率要大大小于一個人或部門，有意識地合伙舞弊的可能性大大低于一個人或部門?；谶@思想，有了不相容崗位分離制度、輪崗制度和強制休假制度等。而串通的結(jié)果則完全破壞了內(nèi)部牽制的設想，削弱了制度的約束力，使內(nèi)部控制制度無效。（3）成本限制。根據(jù)成本效益原則，內(nèi)部控制的設計和運行是要花費代價的，企業(yè)應當充分權(quán)衡實施內(nèi)部控制帶來的潛在收益與成本，運用科學、合理的方法，有目的、有重點地選擇控制點，實現(xiàn)有效控制。7．在實施內(nèi)部控制時，可能會發(fā)生越權(quán)操作的行為，簡述越權(quán)操作的危害。答：（1）打亂正常的工作秩序和工作流程。（2）為徇私舞弊、違法違規(guī)創(chuàng)造一定的條件。如果越權(quán)操作行為發(fā)生在基層，往往會引發(fā)資產(chǎn)流失、挪用公款等案件；如果發(fā)生在高層，則往往形成“內(nèi)部人控制”，籌資權(quán)、投資權(quán)、人事權(quán)等重大事項的決策權(quán)都掌握在公司的經(jīng)營者手中，股東很難有效的監(jiān)督。（3）不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。權(quán)力過分集中，經(jīng)理人發(fā)生逆向選擇和道德風險的可能性較高，這就導致了國有資產(chǎn)流失問題嚴重、會計信息嚴重失真、短視行為泛濫等問題。案例分析：：（1）原因是中航油的內(nèi)部控制存在缺陷。主要表現(xiàn)為：①企業(yè)組織架構(gòu)及公司治理結(jié)構(gòu)不完善（總裁一手遮天大權(quán)獨攬）；②忽視衍生金融工具的交易風險，風險評估機制未發(fā)揮應有作用；③授權(quán)審批制度形同虛設；④內(nèi)部監(jiān)督審查無能為力；（2）這一案例反映了內(nèi)部控制存在越權(quán)操作的局限性。采取以下措施解決這一局限性：①完善公司治理結(jié)構(gòu)，加強防范越權(quán)操作的組織保障與機制保障；②建立并實施授權(quán)審批制度，尤其是國企必須要推行“三重一大”事項的集體決策審批制度；③建立嚴格的內(nèi)部監(jiān)督、審查和評價制度。（3）教訓：母公司應當建立科學投資管控制度，重點關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務預決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設等重要事項。第三章1．內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成要素內(nèi)容和作用分別是什么內(nèi)部環(huán)境因素主要內(nèi)容作用公司治理結(jié)構(gòu)股東（大）會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、審計委員會、內(nèi)部機構(gòu)及權(quán)責劃分保障性作用內(nèi)部審計內(nèi)部審計機構(gòu)設置、人員配備和工作的獨立性基礎(chǔ)性作用人力資源政策員工聘用、培訓、辭退、辭職、薪酬、考核、晉升、獎懲等基礎(chǔ)性作用企業(yè)文化價值觀、社會責任感、風險意識、法制觀念關(guān)鍵性作用2．請簡要說明內(nèi)部控制與內(nèi)部環(huán)境的關(guān)系。答：（1）內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，內(nèi)部環(huán)境直接影響內(nèi)部控制的價值觀念、—風險偏好、組織形式和管理風格，決定了其他控制要素能否發(fā)揮作用，對企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的實施以及職能的發(fā)揮產(chǎn)生重大、持久的影響；（2）內(nèi)部環(huán)境與內(nèi)部控制相互聯(lián)系相互依存，內(nèi)部控制環(huán)境的各要素就是內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，內(nèi)部環(huán)境決定要素發(fā)揮作用的效果，其次，健全的內(nèi)部控制有效運行推動內(nèi)部環(huán)境功能發(fā)揮，完善的內(nèi)部環(huán)境有利于內(nèi)部控制建立和執(zhí)行；（3）內(nèi)部環(huán)境與內(nèi)部控制相互制衡，內(nèi)部控制的效果取決于內(nèi)部環(huán)境要素對控制活動的推動或阻礙；（4）內(nèi)部控制與內(nèi)部環(huán)境是互動關(guān)系，兩者之間或簡單的決定與被決定、適應與不適應、選擇與被選擇的關(guān)系。形成相互依賴/作用/滲透/制約/促進的良性循環(huán)。3．現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般包括哪幾種基本形式?答：一般包括四種基本形式，即U型結(jié)構(gòu)、M型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu)。U型結(jié)構(gòu)（直線職能制）是一種中央集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。它同時設置縱向的領(lǐng)導指揮機構(gòu)和橫向的參謀咨詢機構(gòu)。其優(yōu)點是領(lǐng)導集中、職責清楚、工作效率較高，組織穩(wěn)定性高。而缺點是上下級部門的主動積極性發(fā)揮限制，部門分割，互通情報少，不能集思廣益地做出決策。M型結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)按產(chǎn)品、客戶、地區(qū)等來設立事業(yè)部，每一個事業(yè)部都是一個有相當自主權(quán)的利潤中心，獨立地進行日常