【正文】 3　季度銷售預(yù)算表類目預(yù)算1月實(shí)際1月誤差預(yù)算2月實(shí)際2月誤差預(yù)算3月實(shí)際3月誤差預(yù)算合計(jì)實(shí)際合計(jì)誤差銷售收入　　　　　　　　　　　　費(fèi)用：工資提成津貼合計(jì)：　　　　　　　　　　　　交通：住宿餐飲交通雜費(fèi)合計(jì)：　　　　　　　　　　　　其他會(huì)議 招聘 培訓(xùn)…　　　　　　　　　　　　《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計(jì)劃（上)　　4．銷售預(yù)算的過程 　　銷售預(yù)算一般包括以下步驟： 　　確定公司銷售和利潤(rùn)目標(biāo)； 　　通常，公司的銷售和利潤(rùn)目標(biāo)是由最高管理層決定的。最高管理層是公司所有者負(fù)責(zé)。為了吸引投資和貸款，公司必須保持足夠的投資回報(bào)。否則，公司的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和生存將受到嚴(yán)重的威脅。公司的營(yíng)銷總監(jiān)和銷售經(jīng)理的責(zé)任就是創(chuàng)造能達(dá)到公司最高層的目標(biāo)的銷售額，但這樣做必須考慮成本。 　　銷售預(yù)測(cè)； 　　銷售預(yù)測(cè)包括地區(qū)銷售預(yù)測(cè)、產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè)和銷售人員銷售預(yù)測(cè)在部分。一旦公司銷售和利潤(rùn)目標(biāo)已經(jīng)確定，預(yù)測(cè)者就必須確定在公司的目標(biāo)市場(chǎng)上，是否能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。如果總體銷售目標(biāo)與預(yù)測(cè)不一致，就需要重新調(diào)整公司銷售和利潤(rùn)目標(biāo)或公司營(yíng)銷體系需要變革； 　　確定銷售工作范圍； 　　為了達(dá)到即定的銷售目標(biāo)，就需要確定潛在顧客和他們的需求，設(shè)計(jì)產(chǎn)品，生產(chǎn)產(chǎn)品和為產(chǎn)品定價(jià)，通過各種方式與顧客接溝通，招聘、培訓(xùn)銷售人員等等。另外必須開發(fā)具有銷售管理潛能的人才。經(jīng)理不會(huì)在三個(gè)月內(nèi)成熟，公司必須投入1—3年來培訓(xùn)他們。 　　確定固定成本與變動(dòng)成本； 　　在一定銷售額的范圍內(nèi)，不隨銷售額增減而變化的成本稱為固定成本。而隨著銷售產(chǎn)品數(shù)量增減而同步變化的成本稱為變動(dòng)成本。 　　主要的固定成本包括銷售經(jīng)理和銷售人員的工資，銷售辦公費(fèi)用，培訓(xùn)師的工資，被增訓(xùn)銷售人員的工資，例行的銷展示費(fèi)用，保險(xiǎn)，一些固定稅收，固定交通費(fèi)用，固定娛樂費(fèi)用，折舊等等。 　　變動(dòng)成本通常包括提成和獎(jiǎng)金，郵寄費(fèi)，運(yùn)輸費(fèi)，部份稅收（增值稅），交通費(fèi)，廣告和銷售促進(jìn)費(fèi)等。 　　進(jìn)行分析本量利分析； 　　當(dāng)區(qū)域銷售經(jīng)理被分配年度銷售和利潤(rùn)目標(biāo)后，他必須保持對(duì)達(dá)到目標(biāo)過程的控制。這種控制最好按月進(jìn)行。本量利分析法（BEA）是一種有效的分析方法。 　　盈虧平衡點(diǎn)（BEP）是本量利分析法中最重要的概念。它指為了使收入能夠彌補(bǔ)成本（包括固定成本和變動(dòng)成本）的最低銷售量。其計(jì)算公式如下：　　 　　BEP=　FC/P－VC 　　其中： 　　BEP(盈虧平衡點(diǎn)) 　　FC(總固定成本) 　　P(單位產(chǎn)品售價(jià)) 　　VC(單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本) 　　通過調(diào)控變動(dòng)成本和固定成本，就可以知它們對(duì)利潤(rùn)的影響。 　　根據(jù)利潤(rùn)目標(biāo)分析價(jià)格和費(fèi)用的變化； 　　根據(jù)上一步驟，銷售經(jīng)理現(xiàn)在需要知道各種行動(dòng)對(duì)公司盈虧平衡點(diǎn)（BEP）的影響。他可以建立一組象圖表43的數(shù)據(jù)。 　　當(dāng)公司的價(jià)格、成本、銷售量處于盈虧平衡點(diǎn)（BEP）時(shí)； 　　這時(shí)，銷售收入剛好彌補(bǔ)所有的成本費(fèi)用。公司處于零利潤(rùn)的狀態(tài)。這只是一個(gè)理論上存在的狀態(tài)，很少有公司剛好處于這種點(diǎn)上。但有些公司接近這種狀態(tài)，也可以認(rèn)為是處于盈虧平衡點(diǎn)（BEP），以便于分析和管理。 　　當(dāng)固定成本先下降而后又上升，而價(jià)格和變動(dòng)成本不變時(shí)；例如一個(gè)銷售人員離開公司，固定成本下降，盈虧平衡點(diǎn)下降。如果銷售量不變，則利潤(rùn)會(huì)增加。 　　相反，銷售經(jīng)理決定將兩個(gè)區(qū)域分割為四個(gè)，就需要增加2個(gè)銷售員，這時(shí)，固定成本會(huì)上升，盈虧平衡點(diǎn)時(shí)的銷售量會(huì)增加。如果銷售量不變，則利潤(rùn)將下降。 　　在第一種情況下，銷售經(jīng)理決定削減交通費(fèi)用，讓銷售人員更多的用電話。單位變動(dòng)成本會(huì)下降。假定銷售量沒有損失，盈虧平衡時(shí)銷售量就會(huì)下降，因此，利潤(rùn)會(huì)上升。另外，如果銷售經(jīng)理增加銷售員的交通費(fèi)用。變動(dòng)成本會(huì)上升，從而盈虧平衡點(diǎn)也會(huì)上升，如果銷售量不增加，則利潤(rùn)會(huì)很快下降。 　　銷售經(jīng)理想要決定價(jià)格對(duì)利潤(rùn)的影響。通過試驗(yàn)各種價(jià)格和成本的變化，銷售經(jīng)理可以看到其對(duì)盈虧平衡點(diǎn)和利潤(rùn)的影響。 　　提交最后預(yù)算給公司最高管理層； 　　本量利分析之后，銷售經(jīng)理要確定為達(dá)到最高管理層確定的銷售額和利潤(rùn)目標(biāo)所必須的成本費(fèi)用。 他知道各種變量的變化以利潤(rùn)的影響。他還應(yīng)該了解那種變化是可行的。 　　用銷售預(yù)算來控制銷售工作。 　　從一定意義上講，本量利分析是一個(gè)預(yù)測(cè)工具，因?yàn)樗A(yù)示了成本費(fèi)用變化對(duì)盈虧平衡點(diǎn)和利潤(rùn)的影響。這種方法同樣可以用作評(píng)估和控制工具。前面的例子過于簡(jiǎn)單化，但說明了這種分析的概念，當(dāng)實(shí)際費(fèi)用發(fā)生時(shí)，銷售經(jīng)理也可以根據(jù)不同的變量來對(duì)目標(biāo)影響的重要性來分析偏差發(fā)生的原因，進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)控?！朵N售經(jīng)理》第五章：銷售計(jì)劃（上)　　5．確定銷售預(yù)水平的方法 　　銷售經(jīng)理在確定銷售預(yù)算水平時(shí)，采用何種方法應(yīng)根據(jù)公司的歷史、產(chǎn)品的特點(diǎn)、營(yíng)銷組合的方式和市場(chǎng)的開發(fā)程度等多方面因素加以確定。各公司采用的預(yù)算方法各種各樣，這里介紹幾種常用的方法。銷售經(jīng)理可根據(jù)實(shí)際情況加以選擇。 　　最大費(fèi)用法 　　這種方法是在公司總費(fèi)用中減去其他部門的費(fèi)用，余下的全部作為銷售預(yù)算。這個(gè)方法的缺點(diǎn)在于費(fèi)用偏差太大，在不同的計(jì)劃年度里，銷售預(yù)算也不同，不利于銷售經(jīng)理穩(wěn)步的開展工作。 　　銷售百分比法 用這種方法確定銷售預(yù)算時(shí)，最常用的作法是用上年的費(fèi)用與銷售百分比，結(jié)合預(yù)算年度的預(yù)測(cè)銷售量來確定銷售預(yù)算。另外一種作法是把最近幾年的費(fèi)用的銷售百分比進(jìn)行加權(quán)平均，其結(jié)果作為預(yù)算年度的銷售預(yù)算。這種方法，往往忽視了公司的長(zhǎng)期目標(biāo)，不利于開拓新的市場(chǎng)，比較適合于銷售市場(chǎng)比較成成熟的公司。同時(shí)，這種方法不利于公司吸納新的銷售人才，因?yàn)閺暮烷L(zhǎng)遠(yuǎn)來看，吸引有發(fā)展?jié)摿Φ匿N售人員對(duì)公司的和期發(fā)展是必不可少的，但這種方法促使銷售經(jīng)理只注重短期目標(biāo)，而忽視對(duì)公司具有和期意義的人的培養(yǎng)。 　　同等競(jìng)爭(zhēng)法 　　同等競(jìng)爭(zhēng)法是以行業(yè)內(nèi)，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售費(fèi)用為基礎(chǔ)來制訂的。同意用這種方法的銷售經(jīng)理都認(rèn)為銷售成果取決于競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，用這種方法必須對(duì)行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有充分的了解，做到這點(diǎn)需要及時(shí)得到大量的行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資料，但通常情況下，得到的資料是反映以往年度的市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)狀況。用這種方法，分配銷售預(yù)算，有時(shí)不能達(dá)到同等競(jìng)爭(zhēng)的目的。 　　邊際收益法 　　這里的邊際收益指每增加一名銷售人員所獲得的效益。由于銷售潛力的是有限的，隨著銷售人員的增加，其收益會(huì)越來越少，而每個(gè)銷售人員的費(fèi)用是大致不變的，因此，存在一個(gè)點(diǎn)，再增加一個(gè)銷售人員，其收益和費(fèi)用接近，再增加銷售人員，費(fèi)用反而比收益要大。邊際收益法要求銷售人員的邊際收益大于零。邊際收益法也有一個(gè)很大的缺點(diǎn)，在銷售水平、競(jìng)爭(zhēng)狀況和市場(chǎng)其他因素變化的情況下，確定銷售人員的邊際收益是很困難的。 　　零基預(yù)算法 　　在一個(gè)預(yù)算期內(nèi)一項(xiàng)活動(dòng)都從零開始。銷售經(jīng)理提出銷售活動(dòng)必須的費(fèi)用，并且對(duì)這此活動(dòng)進(jìn)行投入 產(chǎn)出分析，優(yōu)先選擇那些對(duì)組織目標(biāo)貢獻(xiàn)大的活動(dòng)。這樣反復(fù)分析，直到把所有的活動(dòng)掃貢獻(xiàn)大小排序，然后將費(fèi)用按照這個(gè)序列進(jìn)行分配。這樣有時(shí)貢獻(xiàn)小的項(xiàng)目可能得不到費(fèi)用。另外，使用這種方法需經(jīng)過反復(fù)論證才能確定所需的預(yù)算。 　　任務(wù)目標(biāo)法 　　任務(wù)目標(biāo)法是一個(gè)非常有用的方法。它可以有效地分配達(dá)成目標(biāo)的任務(wù)。以下舉例說明這種方法。 　　如果公司計(jì)劃實(shí)現(xiàn)銷售額140000000時(shí)的銷售費(fèi)有秋5000000。其中，銷售水平對(duì)總?cè)蝿?wù)的貢獻(xiàn)水平若為64%，那么，用于銷售人員努力獲得的銷售收入為:14000000064%=89600000,那么，費(fèi)用/銷售額=%, 假設(shè)廣告費(fèi)用為2000000，%.由于廣告實(shí)現(xiàn)銷售收入:140000000%=35840000 　　廣告的費(fèi)用/銷售額=% 　　這種情況下，兩種活動(dòng)對(duì)任務(wù)的貢獻(xiàn)是一致的。 　　否則，例如廣告的收低，公司可以考慮減少廣告費(fèi)，增加人員銷售費(fèi)用。 　　這種方法要示數(shù)據(jù)充分，因而管理工作量較大，但由于它直觀易懂，所以很多公司使用這種方法。 　　投入產(chǎn)出法 　　這種方法是對(duì)目標(biāo)任務(wù)法的改進(jìn)。任務(wù)目標(biāo)法是一定時(shí)間內(nèi)費(fèi)用與銷售量的比較。但有時(shí)有些費(fèi)用投入后，其效應(yīng)在當(dāng)期顯示不出來，則無法真實(shí)反映費(fèi)用銷售量比率，投入產(chǎn)出法，不強(qiáng)調(diào)時(shí)間性，而是強(qiáng)調(diào)投入與產(chǎn)出的實(shí)際關(guān)系，因引一定程度上克服了任務(wù)目標(biāo)法的缺點(diǎn)?！朵N售經(jīng)理》第五章：銷售計(jì)劃（上)　　6．預(yù)算控制 　　預(yù)算是管理控制活動(dòng)中廣泛運(yùn)用的一種方法，它是用數(shù)字形式編制的未來一定時(shí)期的計(jì)劃。利用預(yù)算，管理者可以準(zhǔn)確衡量部門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況和效益好壞，有利于管理者對(duì)各部門工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制。這里對(duì)預(yù)算控制作一個(gè)簡(jiǎn)單的介紹。 　　預(yù)算類型 　　預(yù)算不僅表現(xiàn)為貨幣形式的預(yù)算，有時(shí)也有用產(chǎn)品單位數(shù)量或時(shí)間數(shù)量來進(jìn)行預(yù)算，種類比較多，有以下三種類型的預(yù)算：第一類是與財(cái)務(wù)活動(dòng)相關(guān)的預(yù)算，第二類是與業(yè)務(wù)管理相關(guān)的預(yù)算，第三類是與預(yù)算變化特征相聯(lián)系的預(yù)算?！　?　　財(cái)務(wù)預(yù)算 　　財(cái)力預(yù)算主要反映一個(gè)組織在某一時(shí)期內(nèi)從何處獲得資金以及對(duì)這些資金的使用情況，簡(jiǎn)言之就是資金收支情況。財(cái)務(wù)預(yù)算可細(xì)分為現(xiàn)金預(yù)算、基本建設(shè)費(fèi)用預(yù)算、國(guó)家財(cái)政預(yù)算等。 　　A．現(xiàn)金預(yù)算　 　　現(xiàn)金流量預(yù)算是把每月、每周、甚至每天的現(xiàn)金收入和支出列出明細(xì)帳，以便于管理者能確保某一時(shí)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。利用現(xiàn)金預(yù)算控制方法，便于公司掌握多余現(xiàn)金的使用情況，避免公司可觀的利潤(rùn)都以庫存、機(jī)器或其他非現(xiàn)金積壓下來，從而為剩余現(xiàn)金編制投資計(jì)劃提供依據(jù)。 　　B．基本建設(shè)費(fèi)用預(yù)算 　　基本建設(shè)費(fèi)用預(yù)算主要是指購買新廠、新機(jī)器設(shè)備、新技術(shù)專利、地產(chǎn)等方面的投資計(jì)劃。由于基本建設(shè)項(xiàng)目一般都要花較多的錢，因此，公司、公司都很重視基本建設(shè)費(fèi)用的預(yù)算工作。 　　C．國(guó)家預(yù)算 　　要有效地進(jìn)行全面宏觀的經(jīng)濟(jì)管理，還必須對(duì)整個(gè)國(guó)家的財(cái)政平衡體系進(jìn)行控制，以實(shí)現(xiàn)財(cái)政平衡。　　 　　營(yíng)業(yè)預(yù)算 　　營(yíng)業(yè)預(yù)算是組織計(jì)劃中的營(yíng)業(yè)活動(dòng)在財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)形式，它反映了一個(gè)組織(單位)某一時(shí)期收入和支出的內(nèi)容與數(shù)量。營(yíng)業(yè)預(yù)算具體有以下三種預(yù)算方法： 　　A．收支預(yù)算　 　 對(duì)公司而言，最常用的預(yù)算都是以貨幣形式把收入和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用支出計(jì)劃表示出來，這就是收支預(yù)算。收支預(yù)算包括銷售預(yù)算、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算三方面內(nèi)容。 　　B．資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 　　資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算是對(duì)將來某一特定時(shí)期的資產(chǎn)、負(fù)債和資本帳戶的狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)。由于資產(chǎn)負(fù)債表中項(xiàng)目的變化是由各種其他預(yù)算引起的，所以資產(chǎn)負(fù)債表也能起到衡量所有其他預(yù)算的精確度的作用。 　　C．預(yù)算匯總表 　　預(yù)算匯總表也稱總營(yíng)業(yè)預(yù)算，它是把各部門的預(yù)算集中歸納在一起，然后編制預(yù)測(cè)損益表和預(yù)測(cè)資產(chǎn)負(fù)債表。預(yù)算匯總表是對(duì)工作成效進(jìn)行全面控制所采用的一種形式，它向最高主管部門表明公司在總體上實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的進(jìn)展情況?！　?　　非貨幣式預(yù)算 　　這種預(yù)算是以產(chǎn)品單位或直接工時(shí)為單位的預(yù)算。較常見的實(shí)物單位預(yù)算有：直接工時(shí)數(shù)、臺(tái)時(shí)數(shù)、單位原材料、劃撥的平方米面積和生產(chǎn)數(shù)量等。在預(yù)算控制中，有時(shí)用時(shí)間、面積、產(chǎn)品數(shù)量等實(shí)物單位表示更好。例如，一個(gè)自行車裝配車間的管理人員，知道每周有8千工時(shí)勞動(dòng)力預(yù)算，要比知道每周7萬元工資的工人數(shù)更容易安排工作。 　　預(yù)算編制 　　不同組織的預(yù)算過程和方式可能差別很大。有的單位有專門的預(yù)算部門協(xié)助高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人審批下級(jí)各部門的預(yù)算方案；有的單位則是上面先有一個(gè)預(yù)算的總設(shè)想，高層領(lǐng)導(dǎo)人再向下級(jí)提出一些預(yù)算要求，便于下級(jí)在預(yù)訂預(yù)算草案時(shí)了解預(yù)算的可行性。大多數(shù)單位都采用從下至上式的預(yù)算方式，從基層開始，逐級(jí)編制各自的預(yù)算，最后形成總預(yù)算。 　　預(yù)算控制方法 　　預(yù)算控制在很大程度上就是財(cái)務(wù)控制，它具有全面控制的約束力。預(yù)算就是將公司各種管理活動(dòng)貫串在表格形式中，通過預(yù)算報(bào)表反映公司經(jīng)營(yíng)狀況，便于管理者及時(shí)了解銷售量、成本、利潤(rùn)、資金利用率、投資回收率等各種指標(biāo)消漲情況。 　　在預(yù)算控制操作中，有兩種比較典型的應(yīng)用方法：　　 　　費(fèi)用?？啬繕?biāo)體系 　　這是由公司單項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)和無程序性的隨機(jī)費(fèi)用指標(biāo)組成的目標(biāo)體系，專項(xiàng)控制主要內(nèi)容有：?jiǎn)挝怀杀?、材料燃料消耗、水電消耗、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、醫(yī)藥費(fèi)、大修理費(fèi)、生產(chǎn)生活設(shè)施維修費(fèi)、易耗品購置費(fèi)、儲(chǔ)備資金周轉(zhuǎn)天數(shù)等。這些專項(xiàng)控制費(fèi)用量大、面廣、隨機(jī)性強(qiáng)，在預(yù)算中很難進(jìn)行有效控制，因此需要采用專控目標(biāo)體系方法，強(qiáng)化管理?！　　　?　　定額管理 　　定額是公司及職工從事生產(chǎn)活動(dòng)時(shí)，在人力、物力、財(cái)力利用方面應(yīng)遵守的標(biāo)準(zhǔn)。利用定額管理的目的，定額管理是為了以盡可能少的消耗，完成盡可能多的工作量，提高工作效率，從而提高公司經(jīng)濟(jì)效益。是對(duì)整個(gè)公司各項(xiàng)工作、各個(gè)生產(chǎn)崗位的定員進(jìn)行核實(shí)，重新編制定員，使工作人員與工作任務(wù)相適應(yīng)。 　　在此基礎(chǔ)上健全完善各工種勞動(dòng)定額、各處物資消耗勞動(dòng)定額、各種資金、費(fèi)用、勞務(wù)結(jié)算定額。 　　最好的銷售預(yù)算包括兩部分：第一部分是滿足按月進(jìn)行的營(yíng)銷花費(fèi)的數(shù)量。第二部分是幫你應(yīng)付預(yù)料不到的銷售需求的備用預(yù)算。例如可能有一個(gè)新市場(chǎng)出現(xiàn)，或者有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出，或者新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)。怎樣回應(yīng)這些機(jī)遇和挑戰(zhàn)都受到你的銷售預(yù)算的影響。 　　沒有錢的銷售猶如無米之炊；半途而廢的銷售活動(dòng)也會(huì)使你的利潤(rùn)受損。因此，一定要保證有足夠的錢來完成你的銷售活動(dòng)。 　　做出一份有價(jià)值且值得遵循的預(yù)算要求很多技能。有時(shí)你必須充分利用資源，要同相關(guān)部門進(jìn)行溝通，獲取有價(jià)值的建議，是你能更有效地把錢花在你的目標(biāo)上。最好的銷售預(yù)算包括兩部分：第一部分是滿足按月進(jìn)行的營(yíng)銷花費(fèi)的數(shù)量。第二部分是幫你應(yīng)付預(yù)料不到的銷售需求的備用預(yù)算。例如可能有一個(gè)新市場(chǎng)出現(xiàn)，或者有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出，或者新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)。怎樣回應(yīng)這些機(jī)遇和挑戰(zhàn)都受到你的銷售預(yù)算的影響。 　　沒有錢的銷售猶如無米之炊；半途而廢的銷售活動(dòng)也會(huì)使你的利潤(rùn)受損。因此，一定要保證有足夠的錢來完成你的銷售活動(dòng)。 　　做出一份有價(jià)值且