【正文】 3　季度銷售預(yù)算表類目預(yù)算1月實際1月誤差預(yù)算2月實際2月誤差預(yù)算3月實際3月誤差預(yù)算合計實際合計誤差銷售收入　　　　　　　　　　　　費用：工資提成津貼合計：　　　　　　　　　　　　交通：住宿餐飲交通雜費合計：　　　　　　　　　　　　其他會議 招聘 培訓(xùn)…　　　　　　　　　　　　《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計劃（上)　　4．銷售預(yù)算的過程 　　銷售預(yù)算一般包括以下步驟： 　　確定公司銷售和利潤目標(biāo)； 　　通常，公司的銷售和利潤目標(biāo)是由最高管理層決定的。最高管理層是公司所有者負(fù)責(zé)。為了吸引投資和貸款，公司必須保持足夠的投資回報。否則，公司的成長機(jī)會和生存將受到嚴(yán)重的威脅。公司的營銷總監(jiān)和銷售經(jīng)理的責(zé)任就是創(chuàng)造能達(dá)到公司最高層的目標(biāo)的銷售額，但這樣做必須考慮成本。 　　銷售預(yù)測； 　　銷售預(yù)測包括地區(qū)銷售預(yù)測、產(chǎn)品銷售預(yù)測和銷售人員銷售預(yù)測在部分。一旦公司銷售和利潤目標(biāo)已經(jīng)確定，預(yù)測者就必須確定在公司的目標(biāo)市場上，是否能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標(biāo)。如果總體銷售目標(biāo)與預(yù)測不一致，就需要重新調(diào)整公司銷售和利潤目標(biāo)或公司營銷體系需要變革； 　　確定銷售工作范圍； 　　為了達(dá)到即定的銷售目標(biāo)，就需要確定潛在顧客和他們的需求，設(shè)計產(chǎn)品，生產(chǎn)產(chǎn)品和為產(chǎn)品定價，通過各種方式與顧客接溝通，招聘、培訓(xùn)銷售人員等等。另外必須開發(fā)具有銷售管理潛能的人才。經(jīng)理不會在三個月內(nèi)成熟，公司必須投入1—3年來培訓(xùn)他們。 　　確定固定成本與變動成本； 　　在一定銷售額的范圍內(nèi)，不隨銷售額增減而變化的成本稱為固定成本。而隨著銷售產(chǎn)品數(shù)量增減而同步變化的成本稱為變動成本。 　　主要的固定成本包括銷售經(jīng)理和銷售人員的工資，銷售辦公費用，培訓(xùn)師的工資，被增訓(xùn)銷售人員的工資，例行的銷展示費用，保險，一些固定稅收，固定交通費用，固定娛樂費用，折舊等等。 　　變動成本通常包括提成和獎金，郵寄費，運輸費，部份稅收（增值稅），交通費，廣告和銷售促進(jìn)費等。 　　進(jìn)行分析本量利分析； 　　當(dāng)區(qū)域銷售經(jīng)理被分配年度銷售和利潤目標(biāo)后，他必須保持對達(dá)到目標(biāo)過程的控制。這種控制最好按月進(jìn)行。本量利分析法（BEA）是一種有效的分析方法。 　　盈虧平衡點（BEP）是本量利分析法中最重要的概念。它指為了使收入能夠彌補成本（包括固定成本和變動成本）的最低銷售量。其計算公式如下：　　 　　BEP=　FC/P－VC 　　其中： 　　BEP(盈虧平衡點) 　　FC(總固定成本) 　　P(單位產(chǎn)品售價) 　　VC(單位產(chǎn)品的變動成本) 　　通過調(diào)控變動成本和固定成本，就可以知它們對利潤的影響。 　　根據(jù)利潤目標(biāo)分析價格和費用的變化； 　　根據(jù)上一步驟，銷售經(jīng)理現(xiàn)在需要知道各種行動對公司盈虧平衡點（BEP）的影響。他可以建立一組象圖表43的數(shù)據(jù)。 　　當(dāng)公司的價格、成本、銷售量處于盈虧平衡點（BEP）時； 　　這時，銷售收入剛好彌補所有的成本費用。公司處于零利潤的狀態(tài)。這只是一個理論上存在的狀態(tài)，很少有公司剛好處于這種點上。但有些公司接近這種狀態(tài)，也可以認(rèn)為是處于盈虧平衡點（BEP），以便于分析和管理。 　　當(dāng)固定成本先下降而后又上升，而價格和變動成本不變時；例如一個銷售人員離開公司，固定成本下降，盈虧平衡點下降。如果銷售量不變，則利潤會增加。 　　相反，銷售經(jīng)理決定將兩個區(qū)域分割為四個，就需要增加2個銷售員，這時，固定成本會上升，盈虧平衡點時的銷售量會增加。如果銷售量不變，則利潤將下降。 　　在第一種情況下，銷售經(jīng)理決定削減交通費用，讓銷售人員更多的用電話。單位變動成本會下降。假定銷售量沒有損失，盈虧平衡時銷售量就會下降，因此，利潤會上升。另外，如果銷售經(jīng)理增加銷售員的交通費用。變動成本會上升，從而盈虧平衡點也會上升，如果銷售量不增加，則利潤會很快下降。 　　銷售經(jīng)理想要決定價格對利潤的影響。通過試驗各種價格和成本的變化，銷售經(jīng)理可以看到其對盈虧平衡點和利潤的影響。 　　提交最后預(yù)算給公司最高管理層； 　　本量利分析之后，銷售經(jīng)理要確定為達(dá)到最高管理層確定的銷售額和利潤目標(biāo)所必須的成本費用。 他知道各種變量的變化以利潤的影響。他還應(yīng)該了解那種變化是可行的。 　　用銷售預(yù)算來控制銷售工作。 　　從一定意義上講，本量利分析是一個預(yù)測工具，因為它預(yù)示了成本費用變化對盈虧平衡點和利潤的影響。這種方法同樣可以用作評估和控制工具。前面的例子過于簡單化，但說明了這種分析的概念，當(dāng)實際費用發(fā)生時，銷售經(jīng)理也可以根據(jù)不同的變量來對目標(biāo)影響的重要性來分析偏差發(fā)生的原因，進(jìn)行有針對性的調(diào)控?！朵N售經(jīng)理》第五章：銷售計劃（上)　　5．確定銷售預(yù)水平的方法 　　銷售經(jīng)理在確定銷售預(yù)算水平時，采用何種方法應(yīng)根據(jù)公司的歷史、產(chǎn)品的特點、營銷組合的方式和市場的開發(fā)程度等多方面因素加以確定。各公司采用的預(yù)算方法各種各樣，這里介紹幾種常用的方法。銷售經(jīng)理可根據(jù)實際情況加以選擇。 　　最大費用法 　　這種方法是在公司總費用中減去其他部門的費用，余下的全部作為銷售預(yù)算。這個方法的缺點在于費用偏差太大，在不同的計劃年度里，銷售預(yù)算也不同，不利于銷售經(jīng)理穩(wěn)步的開展工作。 　　銷售百分比法 用這種方法確定銷售預(yù)算時，最常用的作法是用上年的費用與銷售百分比，結(jié)合預(yù)算年度的預(yù)測銷售量來確定銷售預(yù)算。另外一種作法是把最近幾年的費用的銷售百分比進(jìn)行加權(quán)平均，其結(jié)果作為預(yù)算年度的銷售預(yù)算。這種方法，往往忽視了公司的長期目標(biāo)，不利于開拓新的市場，比較適合于銷售市場比較成成熟的公司。同時，這種方法不利于公司吸納新的銷售人才，因為從和長遠(yuǎn)來看，吸引有發(fā)展?jié)摿Φ匿N售人員對公司的和期發(fā)展是必不可少的，但這種方法促使銷售經(jīng)理只注重短期目標(biāo)，而忽視對公司具有和期意義的人的培養(yǎng)。 　　同等競爭法 　　同等競爭法是以行業(yè)內(nèi)，主要競爭對手的銷售費用為基礎(chǔ)來制訂的。同意用這種方法的銷售經(jīng)理都認(rèn)為銷售成果取決于競爭實力，用這種方法必須對行業(yè)及競爭對手有充分的了解，做到這點需要及時得到大量的行業(yè)及競爭對手的資料，但通常情況下，得到的資料是反映以往年度的市場及競爭狀況。用這種方法，分配銷售預(yù)算，有時不能達(dá)到同等競爭的目的。 　　邊際收益法 　　這里的邊際收益指每增加一名銷售人員所獲得的效益。由于銷售潛力的是有限的，隨著銷售人員的增加，其收益會越來越少，而每個銷售人員的費用是大致不變的，因此，存在一個點，再增加一個銷售人員，其收益和費用接近，再增加銷售人員，費用反而比收益要大。邊際收益法要求銷售人員的邊際收益大于零。邊際收益法也有一個很大的缺點，在銷售水平、競爭狀況和市場其他因素變化的情況下，確定銷售人員的邊際收益是很困難的。 　　零基預(yù)算法 　　在一個預(yù)算期內(nèi)一項活動都從零開始。銷售經(jīng)理提出銷售活動必須的費用，并且對這此活動進(jìn)行投入 產(chǎn)出分析，優(yōu)先選擇那些對組織目標(biāo)貢獻(xiàn)大的活動。這樣反復(fù)分析，直到把所有的活動掃貢獻(xiàn)大小排序，然后將費用按照這個序列進(jìn)行分配。這樣有時貢獻(xiàn)小的項目可能得不到費用。另外，使用這種方法需經(jīng)過反復(fù)論證才能確定所需的預(yù)算。 　　任務(wù)目標(biāo)法 　　任務(wù)目標(biāo)法是一個非常有用的方法。它可以有效地分配達(dá)成目標(biāo)的任務(wù)。以下舉例說明這種方法。 　　如果公司計劃實現(xiàn)銷售額140000000時的銷售費有秋5000000。其中，銷售水平對總?cè)蝿?wù)的貢獻(xiàn)水平若為64%，那么，用于銷售人員努力獲得的銷售收入為:14000000064%=89600000,那么，費用/銷售額=%, 假設(shè)廣告費用為2000000，%.由于廣告實現(xiàn)銷售收入:140000000%=35840000 　　廣告的費用/銷售額=% 　　這種情況下，兩種活動對任務(wù)的貢獻(xiàn)是一致的。 　　否則，例如廣告的收低，公司可以考慮減少廣告費，增加人員銷售費用。 　　這種方法要示數(shù)據(jù)充分，因而管理工作量較大，但由于它直觀易懂，所以很多公司使用這種方法。 　　投入產(chǎn)出法 　　這種方法是對目標(biāo)任務(wù)法的改進(jìn)。任務(wù)目標(biāo)法是一定時間內(nèi)費用與銷售量的比較。但有時有些費用投入后，其效應(yīng)在當(dāng)期顯示不出來，則無法真實反映費用銷售量比率，投入產(chǎn)出法，不強調(diào)時間性，而是強調(diào)投入與產(chǎn)出的實際關(guān)系，因引一定程度上克服了任務(wù)目標(biāo)法的缺點?！朵N售經(jīng)理》第五章：銷售計劃（上)　　6．預(yù)算控制 　　預(yù)算是管理控制活動中廣泛運用的一種方法，它是用數(shù)字形式編制的未來一定時期的計劃。利用預(yù)算，管理者可以準(zhǔn)確衡量部門生產(chǎn)經(jīng)營情況和效益好壞，有利于管理者對各部門工作進(jìn)行評價和控制。這里對預(yù)算控制作一個簡單的介紹。 　　預(yù)算類型 　　預(yù)算不僅表現(xiàn)為貨幣形式的預(yù)算，有時也有用產(chǎn)品單位數(shù)量或時間數(shù)量來進(jìn)行預(yù)算，種類比較多，有以下三種類型的預(yù)算：第一類是與財務(wù)活動相關(guān)的預(yù)算，第二類是與業(yè)務(wù)管理相關(guān)的預(yù)算，第三類是與預(yù)算變化特征相聯(lián)系的預(yù)算?！　?　　財務(wù)預(yù)算 　　財力預(yù)算主要反映一個組織在某一時期內(nèi)從何處獲得資金以及對這些資金的使用情況，簡言之就是資金收支情況。財務(wù)預(yù)算可細(xì)分為現(xiàn)金預(yù)算、基本建設(shè)費用預(yù)算、國家財政預(yù)算等。 　　A．現(xiàn)金預(yù)算　 　　現(xiàn)金流量預(yù)算是把每月、每周、甚至每天的現(xiàn)金收入和支出列出明細(xì)帳，以便于管理者能確保某一時期目標(biāo)的實現(xiàn)。利用現(xiàn)金預(yù)算控制方法，便于公司掌握多余現(xiàn)金的使用情況，避免公司可觀的利潤都以庫存、機(jī)器或其他非現(xiàn)金積壓下來，從而為剩余現(xiàn)金編制投資計劃提供依據(jù)。 　　B．基本建設(shè)費用預(yù)算 　　基本建設(shè)費用預(yù)算主要是指購買新廠、新機(jī)器設(shè)備、新技術(shù)專利、地產(chǎn)等方面的投資計劃。由于基本建設(shè)項目一般都要花較多的錢，因此，公司、公司都很重視基本建設(shè)費用的預(yù)算工作。 　　C．國家預(yù)算 　　要有效地進(jìn)行全面宏觀的經(jīng)濟(jì)管理，還必須對整個國家的財政平衡體系進(jìn)行控制，以實現(xiàn)財政平衡?！　?　　營業(yè)預(yù)算 　　營業(yè)預(yù)算是組織計劃中的營業(yè)活動在財務(wù)上的表現(xiàn)形式，它反映了一個組織(單位)某一時期收入和支出的內(nèi)容與數(shù)量。營業(yè)預(yù)算具體有以下三種預(yù)算方法： 　　A．收支預(yù)算　 　 對公司而言，最常用的預(yù)算都是以貨幣形式把收入和經(jīng)營費用支出計劃表示出來，這就是收支預(yù)算。收支預(yù)算包括銷售預(yù)算、經(jīng)營費用預(yù)算和利潤預(yù)算三方面內(nèi)容。 　　B．資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 　　資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算是對將來某一特定時期的資產(chǎn)、負(fù)債和資本帳戶的狀況進(jìn)行預(yù)測。由于資產(chǎn)負(fù)債表中項目的變化是由各種其他預(yù)算引起的，所以資產(chǎn)負(fù)債表也能起到衡量所有其他預(yù)算的精確度的作用。 　　C．預(yù)算匯總表 　　預(yù)算匯總表也稱總營業(yè)預(yù)算，它是把各部門的預(yù)算集中歸納在一起，然后編制預(yù)測損益表和預(yù)測資產(chǎn)負(fù)債表。預(yù)算匯總表是對工作成效進(jìn)行全面控制所采用的一種形式，它向最高主管部門表明公司在總體上實現(xiàn)其目標(biāo)的進(jìn)展情況?！　?　　非貨幣式預(yù)算 　　這種預(yù)算是以產(chǎn)品單位或直接工時為單位的預(yù)算。較常見的實物單位預(yù)算有：直接工時數(shù)、臺時數(shù)、單位原材料、劃撥的平方米面積和生產(chǎn)數(shù)量等。在預(yù)算控制中，有時用時間、面積、產(chǎn)品數(shù)量等實物單位表示更好。例如，一個自行車裝配車間的管理人員，知道每周有8千工時勞動力預(yù)算，要比知道每周7萬元工資的工人數(shù)更容易安排工作。 　　預(yù)算編制 　　不同組織的預(yù)算過程和方式可能差別很大。有的單位有專門的預(yù)算部門協(xié)助高級領(lǐng)導(dǎo)人審批下級各部門的預(yù)算方案；有的單位則是上面先有一個預(yù)算的總設(shè)想，高層領(lǐng)導(dǎo)人再向下級提出一些預(yù)算要求，便于下級在預(yù)訂預(yù)算草案時了解預(yù)算的可行性。大多數(shù)單位都采用從下至上式的預(yù)算方式，從基層開始，逐級編制各自的預(yù)算，最后形成總預(yù)算。 　　預(yù)算控制方法 　　預(yù)算控制在很大程度上就是財務(wù)控制，它具有全面控制的約束力。預(yù)算就是將公司各種管理活動貫串在表格形式中，通過預(yù)算報表反映公司經(jīng)營狀況，便于管理者及時了解銷售量、成本、利潤、資金利用率、投資回收率等各種指標(biāo)消漲情況。 　　在預(yù)算控制操作中，有兩種比較典型的應(yīng)用方法：　　 　　費用專控目標(biāo)體系 　　這是由公司單項費用指標(biāo)和無程序性的隨機(jī)費用指標(biāo)組成的目標(biāo)體系，專項控制主要內(nèi)容有：單位成本、材料燃料消耗、水電消耗、辦公費、差旅費、醫(yī)藥費、大修理費、生產(chǎn)生活設(shè)施維修費、易耗品購置費、儲備資金周轉(zhuǎn)天數(shù)等。這些專項控制費用量大、面廣、隨機(jī)性強，在預(yù)算中很難進(jìn)行有效控制，因此需要采用?？啬繕?biāo)體系方法，強化管理。　　　　 　　定額管理 　　定額是公司及職工從事生產(chǎn)活動時，在人力、物力、財力利用方面應(yīng)遵守的標(biāo)準(zhǔn)。利用定額管理的目的，定額管理是為了以盡可能少的消耗，完成盡可能多的工作量，提高工作效率，從而提高公司經(jīng)濟(jì)效益。是對整個公司各項工作、各個生產(chǎn)崗位的定員進(jìn)行核實，重新編制定員，使工作人員與工作任務(wù)相適應(yīng)。 　　在此基礎(chǔ)上健全完善各工種勞動定額、各處物資消耗勞動定額、各種資金、費用、勞務(wù)結(jié)算定額。 　　最好的銷售預(yù)算包括兩部分：第一部分是滿足按月進(jìn)行的營銷花費的數(shù)量。第二部分是幫你應(yīng)付預(yù)料不到的銷售需求的備用預(yù)算。例如可能有一個新市場出現(xiàn)，或者有競爭對手退出，或者新的競爭對手出現(xiàn)。怎樣回應(yīng)這些機(jī)遇和挑戰(zhàn)都受到你的銷售預(yù)算的影響。 　　沒有錢的銷售猶如無米之炊；半途而廢的銷售活動也會使你的利潤受損。因此，一定要保證有足夠的錢來完成你的銷售活動。 　　做出一份有價值且值得遵循的預(yù)算要求很多技能。有時你必須充分利用資源，要同相關(guān)部門進(jìn)行溝通，獲取有價值的建議，是你能更有效地把錢花在你的目標(biāo)上。最好的銷售預(yù)算包括兩部分：第一部分是滿足按月進(jìn)行的營銷花費的數(shù)量。第二部分是幫你應(yīng)付預(yù)料不到的銷售需求的備用預(yù)算。例如可能有一個新市場出現(xiàn)，或者有競爭對手退出，或者新的競爭對手出現(xiàn)。怎樣回應(yīng)這些機(jī)遇和挑戰(zhàn)都受到你的銷售預(yù)算的影響。 　　沒有錢的銷售猶如無米之炊；半途而廢的銷售活動也會使你的利潤受損。因此，一定要保證有足夠的錢來完成你的銷售活動。 　　做出一份有價值且