人力資源規(guī)劃和組織設計論述-文庫吧
2025-07-19 08:49 本頁面
【正文】 高校、圖書館、會計師事務所 【直線職能結構】 優(yōu)點：； 、職責清、效率高； 缺點：； 、參謀部門矛盾多； ，適應性差?！臼聵I(yè)部結構】 事業(yè)部的要求： ； ； ，能自主經營。 最高管理當局的責任： 資金分配；重要人事任免；戰(zhàn)略決策 優(yōu)點：、事業(yè)部各得其所； ； ； 缺點：、要求高； 、分權關系敏感； ； 【模擬分權結構】 特點：分權單位模擬核算、互相關聯(lián) 優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī)模過大、不易管理的問題 缺點：1 分權不徹底；2 溝通效率較低；3 對干部素質要求高。適用：大規(guī)模、無法分解成事業(yè)部的企業(yè) 【矩陣結構】 優(yōu)點：；，適應力強；；缺點：；；，人心不穩(wěn)。適用：大型協(xié)作項目；因技術發(fā)展迅速、產品品種多而創(chuàng)新性強、管理復雜的企業(yè) 組織設計程序與方法 設計程序工作內容根據企業(yè)的目標和特點，確定組織設計的方針、原則和主要參數確定管理職能及其結構，層層分解到各項管理業(yè)務和工作中，進行管理業(yè)務的總體設計設計各個管理層次、部門、崗位及其責任、權力。具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖進行控制、信息交流、綜合、協(xié)調等方式和制度的設計主要設計管理工作程序、管理工作標準和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范根據結構設計，定質、定量地配備各級各類管理人員設計管理部門和人員績效考核制度，設計精神鼓勵和工資獎勵制度，設計管理人員培訓制度將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設計進行必要的修正企業(yè)組織設計原則一、組織結構設計的原則(一)管理跨距(控制界限)：受單位主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬的能力限制。，一般是3～15人。(1)高階層管理跨距約3～6人。(2)中階層管理跨距約5～9人。(3)低階層管理跨距約7～15人。：(1)人員素質：主管或部屬能力強、學歷高、經驗豐富者，可以加大控制。(2)溝通渠道：公司目標、決策制度、命令可迅速而有效的傳達者，主管可加大控制。(3)職務內容：工作性質單純、標準化者，可加大控制層面。(4)幕僚運用：利用幕僚機構作為溝通協(xié)調者，可擴大控制層面。(5)追蹤控制：設有良好、徹底、客觀追蹤執(zhí)行工具、機構或人員者，則可擴大控制層。(6)組織文化：具有追根究底風氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。(7)所轄地域：地域近可多管，地域遠則少管。(二)專業(yè)化：在可能的范圍內由各單位人員擔任單一或專業(yè)分工的業(yè)務活動，將可加強企業(yè)面對多變競爭環(huán)境的適應能力。 二、組織設計的重點：使組織內各部分于公司整體經營目標下能充分發(fā)揮能力而達成各自目標。：考慮公司的業(yè)績經營與持續(xù)成長。：隨著公司成長而逐步調整組織是必要的，但經常的組織、權責、程序變更將使員工信心動搖。：組織的簡單將有助于內部協(xié)調與人力分配。：保持基本形態(tài)，又能配合各種環(huán)境條件的變化。：各部門業(yè)務量的均衡，將有助于內部的平衡與分工。：一人同時接受二位以上主管管理，將使其產生無所適從的感覺。：權責或職責不清將使工作發(fā)生重復或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產生挫折感。：明確的制度與標準作業(yè)可減少摸索時間，增加作業(yè)效率。策略性人力資源管理策略（strategy）應用在管理學上認為企業(yè)策略與產品市場相互關聯(lián)，企業(yè)策略為引導企業(yè)改變組織結構的具體方針；策略是企業(yè)對于其目標及達到目標的政策與計劃。由內向外的策略管理，在這樣的競爭策略研究下，人力資源被看做是互補性資產的角色。每一個企業(yè)首先基于市場條件選擇其競爭策略，然后伴隨著策略性資產，像是人力資源就是配合事業(yè)策略，如今采取權變途徑的人力資源研究，皆是著眼于配合事業(yè)策略調整其人事活動?！ 摹咐硇浴姑鎭砜床呗孕匀肆Y源管理（SHRM），基本上是環(huán)境評估，長期策略主導以投資組合概念去規(guī)劃人力資源活動。由于人力資源具策略潛能，因此需要HRM扮演更動態(tài)的角色，視員工為策略性資源及競爭優(yōu)勢的主要來源，是達成企業(yè)成功的重要關鍵。從「人性」面來看，由于就業(yè)人口結構改變，員工需求及價值觀隨著社會、經濟、科技發(fā)展也呈現(xiàn)相當多元。就人際關系理論來看，員工的參與、認同與承諾也是人力資源管理另一關注的焦點。這也就是一般學者會把密西根模式（Michigan model）看成「硬的」（hard），
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