【正文】 這個(gè)部分學(xué)問就比較大了。以下所舉的例子， 系以之前所提過的職務(wù)、職等分開管理的觀念，設(shè)計(jì)新的薪資架構(gòu)，做一詳細(xì)說明，薪資架構(gòu)如下： 薪資 = 本俸 + 職等加給 + 職務(wù)加給 + 獎(jiǎng)金 : 　　本俸有幾種特性，同樣職等，擔(dān)任同樣工作，但不同學(xué)歷，其薪資差異在本俸。同樣學(xué)歷，男女生起薪差異，也在本俸。通貨膨脹，比照公教人員調(diào)薪時(shí)，調(diào)本俸。另外，有的公司發(fā)年終獎(jiǎng)金，也用本俸計(jì)算，除了本俸可得到一致的水平，對(duì)外可以說得很好聽，叁個(gè)月的年終獎(jiǎng)金，總是比一個(gè)月的年終獎(jiǎng)金好聽，外面的人誰知道，全薪與本俸有什麼差異。 　　另外，年終獎(jiǎng)金以本俸來發(fā)放，也有達(dá)到公平性的用意。由於公司從基層到高層，薪資差異很大。如果直接以全部薪資發(fā)放獎(jiǎng)金，公平性較受質(zhì)疑。試想一個(gè)月薪資十幾萬的人，到了年終獎(jiǎng)金如果也以十幾萬來發(fā)放，是比較沒道理的，尤其是其中若是有一些特殊加給，在發(fā)放年終獎(jiǎng)金時(shí)，一并發(fā)放，實(shí)在沒道理，例如管理加給、特殊加給、環(huán)境加給等等。 　　除非年終獎(jiǎng)金是績(jī)效獎(jiǎng)金的一種，且與績(jī)效表現(xiàn)的考核充分結(jié)合?；蚴枪驹染脱悦?，保障年薪13或14個(gè)。否則，年終獎(jiǎng)金只發(fā)本俸還是會(huì)比較合理。否則基層人員，在發(fā)年終獎(jiǎng)金時(shí)吃虧，分紅時(shí)又吃虧，每月薪資又覺得領(lǐng)比較少，如此一來，基層與中高層差距過大，會(huì)造成基層人員不服氣、不甘心的心態(tài)。 　　而且高階人員要領(lǐng)高薪，并不是從年終獎(jiǎng)金而來，應(yīng)該從分紅而來，而分紅須績(jī)效成績(jī)結(jié)合。如此才能激發(fā)中高以上人員認(rèn)真貢獻(xiàn)。而不是，不論好壞，年終都可以領(lǐng)比別人高。 　　其實(shí)在真正求績(jī)效的環(huán)境中，只要貢獻(xiàn)與績(jī)效一樣，薪資應(yīng)該一樣。例如，總機(jī)小姐，一個(gè)有叁年年資與一個(gè)叁個(gè)月的年資，薪資是否應(yīng)該一樣? 理論上，應(yīng)該要一樣。但是有的公司為了顧及年資與熟練度問題，薪資有些差異化，最後甚至失控，譬如，新舊總機(jī)薪資差異達(dá)5000元甚至一萬元；這就不合理了。 　　另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是說，即便要考慮年資的差異，在比照公教人員調(diào)薪時(shí)，需要訂定上限規(guī)定，而有關(guān)熟練度的問題，可以在職務(wù)加給上，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。如此一來，年資五年與七年的人，不論其學(xué)歷如何，如果擔(dān)任同樣工作，理論上，本俸須接近或是一樣，這樣的薪資制度，才能真正反應(yīng)薪資的價(jià)值。 　　所以在薪資中，有關(guān)本俸的調(diào)整，須有個(gè)上限的限制，才不會(huì)形成做同樣工作，薪資卻因?yàn)槟曩Y的關(guān)系，差好幾萬元。例如，基層的總務(wù)小姐，一位年資14年，跟一位年資3年，她們的工作差不多，但是薪資差1至2萬，這合理嗎? 會(huì)形成這種不合理的現(xiàn)象，大多出在本俸的調(diào)整沒有注意所形成。 　　另外本俸的調(diào)整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐漸拉進(jìn)的地步。一般人常犯的錯(cuò)誤是調(diào)整本俸時(shí)，每人皆依照比率調(diào)整，例如，這次公司預(yù)算調(diào)整本俸5%，結(jié)果每人皆按5%調(diào)整本俸，這種做法，會(huì)造成本俸已較高的人，會(huì)越來越高，較低的人會(huì)永遠(yuǎn)追不上，這種擴(kuò)散型的方式是不好的方式。 　所以最好的方式是，將同一職等的人之本俸求出平均值，當(dāng)成基準(zhǔn)，凡是同一職等的人，皆以該基數(shù)為準(zhǔn)，這樣本俸低的可以多調(diào)一些，本俸高的就會(huì)少調(diào)一些，經(jīng)過幾年之後，同一職等的人，其本俸就會(huì)逐漸接近。所以，假設(shè)一位?？聘晃淮髮W(xué)畢業(yè)的會(huì)計(jì)人員，雖然起薪不同，經(jīng)過一段時(shí)間後，假設(shè)兩人的工作仍一樣，則兩人的薪資應(yīng)逐漸接近，最後一樣。這樣的薪資制度才是合理。 　　否則同樣的工作，為什麼學(xué)歷不一樣，薪資就要永遠(yuǎn)不一樣呢?其實(shí)，有些小企業(yè)，本來就有這種用人的精神，不論高中、?？苹虼髮W(xué)，來作會(huì)計(jì)，就是一個(gè)價(jià)。反而是公司規(guī)模越來越大時(shí)，卻喪失這個(gè)精神。而時(shí)下一般剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕人，對(duì)工作的價(jià)值觀也不對(duì)，一味地認(rèn)為學(xué)歷較高，薪資就要較高，這些觀念，實(shí)在應(yīng)該及早更正才對(duì)。 獎(jiǎng)金 　　獎(jiǎng)金有許多種，例如公司司性的業(yè)績(jī)(或獲利)達(dá)成獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、分紅獎(jiǎng)金、業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、研發(fā)人員的研發(fā)獎(jiǎng)金等等，名目非常多。這里所提的獎(jiǎng)金，指的是每月發(fā)放的績(jī)效獎(jiǎng)金。 　　起薪是否包含獎(jiǎng)金，關(guān)於這一點(diǎn)，每家公司都可以有其想法，可以有，也可以沒有。這點(diǎn)是須事先 清。如果不含獎(jiǎng)金的薪資就是符合社會(huì)一般起薪行情，那獎(jiǎng)金就是額外所給的。一般說來，起薪資中包含獎(jiǎng)金，有其用途，例如每月各部門有績(jī)效管理成績(jī)，為了激勵(lì)各部門做出更好的表現(xiàn)，又不增加公司過的負(fù)擔(dān)，因此薪資中有一部份，作為獎(jiǎng)金，讓它跟績(jī)效成績(jī)起伏，這樣整個(gè)薪資才不會(huì)陷入不論公司經(jīng)營好壞，薪資都是一成不變。好處是讓員工的薪資與公司的經(jīng)營實(shí)績(jī)結(jié)合。不過這樣設(shè)計(jì)的理念，起薪金額(含獎(jiǎng)金)需要在起薪行情中屬於中上水準(zhǔn)才可以。因?yàn)槿绻鹦?含獎(jiǎng)金)已經(jīng)很低了，獎(jiǎng)金還來這一招，恐怕員工是無法接受的。 　　另外一種設(shè)計(jì)是，獎(jiǎng)金不含在起薪的薪資中，且起薪薪資已屬於行情價(jià)了。所以獎(jiǎng)金是屬於額外，不定期的。這類的做法，大多是平常薪資即是固定的，但碰到公司業(yè)績(jī)與獲利，達(dá)成或是超出公司目標(biāo)，為了激勵(lì)員工士氣，而提撥獎(jiǎng)金，因此是屬於額外的，此類獎(jiǎng)金有點(diǎn)像是分紅的味道。此類獎(jiǎng)金一般都有制定發(fā)放辦法，其發(fā)放周期為每季或半年度。 　　因此獎(jiǎng)金是否包含再起薪薪資中，一定要說明，因?yàn)槿羝鹦叫劫Y包含獎(jiǎng)金，但卻不說明，新進(jìn)人員一定以為起薪比外界低，尤其獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)，有的人公司在試用期并沒有給獎(jiǎng)金，若不說明清楚，很容易造成新進(jìn)人員認(rèn)為公司薪資行情偏低。例如大學(xué)畢業(yè)工科，以31500起薪，其中獎(jiǎng)金占4200，如果你跟新進(jìn)人員或?qū)ν饨缯f明時(shí)，說起薪31500或是27300另外加獎(jiǎng)金4200，哪一種人家聽起來比較舒服。 　　依我的經(jīng)驗(yàn)來看，直接說31500，是比較吸引人的。因?yàn)橐话闳藢?duì)獎(jiǎng)金總是存有不確定性，總認(rèn)為將來不知哪一天，獎(jiǎng)金是不是有可能會(huì)領(lǐng)不到的顧慮。這點(diǎn)是沒錯(cuò)，但是如果有一天公司經(jīng)營虧損，出現(xiàn)慘澹經(jīng)營，不得不減薪時(shí)，不論薪資當(dāng)時(shí)所給的是何種名義，碰到要減薪時(shí)，還不是需要減薪。 　　　除非公司的業(yè)績(jī)與獲利在業(yè)界中，真的是屬一屬二的，否則在薪資上就沒必要未含獎(jiǎng)金的薪資，就高於一般行情。試想光是薪資就高於行情，若再加上額外獎(jiǎng)金，公司的負(fù)擔(dān)會(huì)有多重。當(dāng)然，如果真的出得起，那也是不錯(cuò)的，一方面可吸引更多好的人才為公司貢獻(xiàn)，另一面，對(duì)同業(yè)的薪資起薪行情，也會(huì)有帶頭作用。 　　而績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)的訂定，系根據(jù)基層人員約占其整個(gè)薪資15~20%，詳細(xì)請(qǐng)參考上表。而獎(jiǎng)金基數(shù)系與職務(wù)連動(dòng)或是個(gè)人職等連動(dòng)，主要是考量作業(yè)方便性。一般以與所擔(dān)任工作連動(dòng)比較好。例如個(gè)人叁職等，卻擔(dān)任二職等的企劃工作，則其獎(jiǎng)金應(yīng)以二職等的獎(jiǎng)金基數(shù)來計(jì)算較為合理。但是前提是，工作能確實(shí)掌握，薪資的異動(dòng)也須考量變化有多大，員工能否接受。否則將影響員工調(diào)動(dòng)的意愿。因?yàn)檎{(diào)動(dòng)工作後調(diào)升薪水當(dāng)然好，若是降低薪水，則恐怕須費(fèi)一番口舌，甚至可能調(diào)不動(dòng)。 　　特勤工雖然沒有職等，但也可規(guī)范比照一職等的獎(jiǎng)金基數(shù)，因?yàn)榧幢闶翘厍诠?，也需要日常?jī)效考核，因此特勤工需要找一個(gè)獎(jiǎng)金基數(shù)來套用。 職務(wù)加給 　　職務(wù)加給，顧名思義就是與擔(dān)任的工作有關(guān)。因?yàn)椴煌墓ぷ饔胁煌膲毫?、環(huán)境、聯(lián)絡(luò)溝通層面與負(fù)擔(dān)的責(zé)任有關(guān)，因此如果能將全公司的工作做一評(píng)價(jià)，并將所得到的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)換成不同的職務(wù)加給，對(duì)公司職務(wù)的輪調(diào)會(huì)有相當(dāng)?shù)膸椭?。試想工作越調(diào)越輕松，薪資卻沒有減少，那以後還有誰愿意調(diào)到負(fù)擔(dān)較重、較苦的工作呢? 　　大部分公司的情況是，將職務(wù)加給與資格加給混在一起，也稱為職務(wù)加給，但是員工晉升之後，工作內(nèi)容沒變，職務(wù)加給卻增多了。未獲得晉升的人，薪資未獲得調(diào)高，卻可能去執(zhí)行或擔(dān)任較高職務(wù)的工作，這樣員工的內(nèi)心怎能獲得平衡呢? 如果一個(gè)單位內(nèi)同時(shí)存在上述的兩種情形，員工一定無法安心工作，甚至提出調(diào)動(dòng)單位或離職的申請(qǐng)。這也是我一直強(qiáng)調(diào)，在組織情況允許的況下，有「資格與職務(wù)分開管理」的必要。 　　所以職務(wù)加給的設(shè)計(jì)，就是為了要達(dá)到同工同酬的理想。職務(wù)加給因?yàn)闋可娴焦ぷ髟u(píng)價(jià)的細(xì)節(jié)，因此除非規(guī)模較大的公司(例如500人以上或是職種幾十種的公司)，否則大多數(shù)的企業(yè)都沒有針對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。尤其是若沒有整理工作執(zhí)掌表，那更不可能根據(jù)不同的工作設(shè)計(jì)不同的職務(wù)加給。不過即便規(guī)模很小也可以用簡(jiǎn)易的方法設(shè)計(jì)職務(wù)加給，這點(diǎn)以後會(huì)在說明。一般情形，仍須制定一份「薪等薪級(jí)表」及「 薪等與職務(wù)對(duì)照表」，以便大家能從表中查出金額。 職務(wù)加給從下到上，稱為薪等，從左到右，稱為薪級(jí)。這樣的設(shè)計(jì)是有以下的目的: (1).薪等主要用於職務(wù)的落點(diǎn): 　　其落點(diǎn)主要是根據(jù)工作評(píng)價(jià)而來，因?yàn)槊總€(gè)工作的職等雖然不同，但職務(wù)加給卻不可因此就認(rèn)定要有所差別。而工作評(píng)價(jià)主要是考量其工作知識(shí)、訓(xùn)練時(shí)間、錯(cuò)誤所造成的影響、職務(wù)本身的影響、督導(dǎo)范圍、創(chuàng)意與革新、復(fù)雜性質(zhì)、協(xié)調(diào)面、工作壓力等等，之後所得的結(jié)果。例如，采購專員與人力資源專員，同樣是五職等，但經(jīng)過評(píng)價(jià)之後，前者在七薪等，後者則落在六薪等。薪等經(jīng)過這樣公開評(píng)估之後，即可避免輪調(diào)時(shí)，大家搶著往薪資較高、工作較輕松的職務(wù)調(diào)動(dòng)。而且因?yàn)橘Y料是公開的，職務(wù)異動(dòng)之後，職務(wù)加給的調(diào)整(調(diào)高或調(diào)低)，也就不是秘密了，如果員工已事先知道職務(wù)異動(dòng)與薪資變化的情形(已變成規(guī)章制度)，即可以減少主管及薪資作業(yè)的困擾。 (2).薪級(jí)主要用於同一薪等的職務(wù)加給之差異化: 同一薪等確有六個(gè)薪級(jí)，主要考量擔(dān)任同一職務(wù)確有年資不同的差別，另外對(duì)於久未調(diào)動(dòng)職務(wù)的人，如果就此喪失調(diào)薪的機(jī)會(huì)，似乎也有所交代不過去。另外對(duì)資格不符合的人，卻擔(dān)任該職務(wù)的人，如果職務(wù)加給沒有一些區(qū)別，也不合理。綜合這些原因，故有薪級(jí)的設(shè)計(jì)。 　 例如，公司比照的公教人員的調(diào)薪，有時(shí)會(huì)因?yàn)榫皻獠缓没蚴谦@利不佳而停止。但是職務(wù)初擔(dān)任與擔(dān)任一段時(shí)間之後，熟練度也會(huì)提高，效率也會(huì)比較好，這些表現(xiàn)好及績(jī)效佳的人，總是需要一些鼓勵(lì)呀！這時(shí)可根據(jù)考績(jī)的基準(zhǔn)定出合乎某一標(biāo)準(zhǔn)的人，可調(diào)整薪級(jí)。這樣他們雖然處在景氣不佳的時(shí)機(jī)，公司仍給於調(diào)薪，而薪資的金額，從薪等薪級(jí)表即可對(duì)照出來，大家也不用傷腦筋，這對(duì)員工絕對(duì)能產(chǎn)生莫大的鼓勵(lì)，所謂薪資制度的精神，就在這個(gè)時(shí)候表現(xiàn)出來。 　　另外對(duì)資格不符合的人，職務(wù)加給也可從第一級(jí)開始。例如張叁目前的資格是一職等，擔(dān)任品管行政助理，職務(wù)加給為二薪等二級(jí)，因?yàn)檩喺{(diào)的關(guān)系，調(diào)整至財(cái)務(wù)擔(dān)任二職等的「出納」工作，而出納為叁薪等，但因?yàn)閺埲馁Y格為一職等，故擔(dān)任二職等的出任，屬資格不合，故其職務(wù)加給， 以叁薪等一級(jí)處理，而不是叁薪等二級(jí)。 　　且在該員未取得二職等的資格前，薪級(jí)不可往上調(diào)整。這樣的做法，是要員工有成長(zhǎng)的壓力，不可因?yàn)檎嫉捷^高的職務(wù)，就以為從此高枕無憂了。如果組織中，充滿了占缺可以不努力的心態(tài)，公司就會(huì)逐漸老化。屬於升遷的制度部分，以後會(huì)另辟專題說明。 薪等薪級(jí)表 薪級(jí) 薪等 1 2 3 4 5 6 12 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 11 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,400 10 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,200 9 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,750 8 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,800 7 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,100 6 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,400 5 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,200 4 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,500 3 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,400 2 6,000 6,400 6,800 7,200 7,200 7,200 1 5,000 5,300 5,600 5,600 5,600 5,600 薪等與職務(wù)對(duì)照表 薪等 職務(wù)名稱 12 總經(jīng)理 11 副總經(jīng)理、總工程師 10 協(xié)理、特別助理、副總工程師 9 專案經(jīng)理、機(jī)械高級(jí)工程師、人事高級(jí)管理師 8 專案副理、電機(jī)工程師、企劃高級(jí)專員 7 課長(zhǎng)、采購專員、資訊系統(tǒng)管理師 6 人力資源專員、電控副工程師 5 系統(tǒng)分析師、開發(fā)設(shè)計(jì)助理工程師 4 經(jīng)辦會(huì)計(jì)、產(chǎn)銷助理專員、開發(fā)設(shè)計(jì)工程助理 3 經(jīng)營企劃事務(wù)員、出納、開發(fā)技術(shù)員 2 品管行政助理、倉儲(chǔ)理貨員 1 清潔工、守衛(wèi) 職等加給 　　 職等加給就是為了區(qū)別每個(gè)人的資格，前面提過，職務(wù)與職等分開管理的精神嗎? 這是為了避免資格晉升之後，因擔(dān)任同一工作，薪資卻增加太多，造成公司的負(fù)擔(dān)。所以職等加給就是依據(jù)每一職等定出加給。每個(gè)員工都有職等，只要員工依照公司的晉升制度獲得晉升，資格提升一等，資格加給當(dāng)然即可跟著調(diào)整。 團(tuán)體 職等　 職等薪 績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù) 10 　　15,000 　30,000 9 12,000 　20,000 8 9,800 　10,0