【正文】 棄的宣傳材料。這個經理雇用一個清潔工，每兩個月將這些廢棄物裝進一個三碼見方的垃圾箱里，由倉庫員工把它扔出去。“你們?yōu)槭裁匆@樣做?為什么要把這些材料都攢到一塊呢?”多納休問，“你們公司訂了貨，向制造商——也就是我——付了錢，把宣傳品分發(fā)到全國各地，放進倉庫。還沒等進商店，你叉雇人把它們扔進了垃圾箱，是這樣嗎?”“完全正確，就是這樣。”這個經理說?！盀槭裁床煌Ｖ惯@種做法?”多納休滿腹狐疑地問。這位經理平靜地解釋道：“因為如果我不訂這么多，公司總部的人就會打電話來說： 過去你們都訂2萬份，這次怎么只訂了l萬份?你這工作是怎么干的?… 對多納休這樣有頭腦的人來說，這種體制毫無價值可言：成本巨大，收益甚微。 多納休將他的調查結果寫進報告，這是一份完全自發(fā)寫作的報告。多納休拜訪他的客戶，對他們說：“為了更好地實現(xiàn)你們所亨促銷活動的目標，我有一些想法?！泵赖枪救匀怀薪佑≈菩麄髌返暮贤?，但也第一次控制了價值鏈。其方法是，只印制和分發(fā)與實際需求數(shù)量相符的宣傳品。這樣既創(chuàng)造了價值又節(jié)省了開支。美登公司擔負了所有這些任務。通過努力了解客戶公司的運轉以及美登公司產品的使用情況——什么對客戶有意義，什么對他們沒意義，多納休探索出了這項寫有附加價值的附屬業(yè)務。當這種方法在一個地區(qū)成功后，多納休說： “好的，現(xiàn)在我掌握這個規(guī)律了?？晌胰绾卫盟?”他將宣傳品的印刷和管理計劃引入正軌，并把這一經驗成功地介紹給了一家著名煙草制造商、一家咸味快餐公司和一家大型百貨商場?，F(xiàn)在，美登公司的300名員將業(yè)務集中到l0個以內的客戶身上，但這些客戶塑墨堡，重要消費品制造行業(yè)里數(shù)一數(shù)二的公司。堅持這種完美的以客戶和利潤為中心的思維模式，多納休把這個第二代印刷公司從1980年的年收入500萬美元，發(fā)展到1990年1000萬美元，1997年1 2億美元!在美登公司的本地市場上，有很多各種各樣的印刷公司，大多數(shù)都不能開足馬力，獲得贏利所要求的訂單數(shù)量。印刷商們都希望通過擴大規(guī)模、產量和市場份額、賣出產品來賺錢。對多納休來說，這正是本行業(yè)的特點，但光這樣做不能使企業(yè)永遠保持在利潤區(qū)。以一家小規(guī)模公司去對抗擁有數(shù)十億資產的大公司。你永遠也不會贏。相反，多納休將注意力從產品轉移到客戶身上。通過了解客戶在做什么，如何使用產品 以及他們遇到的其他有關問題，多納休知道應該如何和怎樣為客戶增加價值。他的行為有些脫離產品，但卻改善了產品的使用和客戶的經濟利益。其后，美登公司重新調整了經營思路與企業(yè)定位，美登制圖公司改為美登通訊公司。該公司知道一項產品如何才能被市場所接受，而不僅僅滿足于完成幾百萬份的訂單。這個新的企業(yè)模式可以更好地為客戶服務，可以更好地理解客戶選擇看板、經營流程和價值鏈。一個公司只要堅持這樣做，最終將找到一個內在的途徑，把以產品為中心的企業(yè)再造為一個以客戶為中心的企業(yè)。通過建立與客戶公司的銷售、營銷和產品促銷人員的新型關系，多納休開始實施他的企業(yè)設計。他的企業(yè)設計不僅保護了已有的業(yè)務，而且為美登制圖公司增加了其他方面的價值，使公司完全改變了自己的定位。這一設計把印刷公司的企業(yè)模式，轉變?yōu)橐粋€通訊管理公司的企業(yè)模式，它集成了宣傳材料的設計、印刷、組裝和分發(fā)各個環(huán)節(jié)。雖然沒有內容上的創(chuàng)新，但美登公司致力于保證這些宣傳材料具有友好的用戶形象，在客戶希望的銷售渠道中發(fā)揮良好作用。實訓練習：1．走訪客戶公司的產品開發(fā)人員、銷售代表、生產第一線的工人和總裁．了解清楚他們最關心什么？你們的產品和服務有什 么缺陷，如何更有效為客戶服務？客戶需求：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　產品／服務缺陷：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　如何更有效服務客戶：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2．走訪客戶的客戶，了解客戶運營各個環(huán)節(jié)存在的問題，看看你能發(fā)現(xiàn)多少對客戶有重大價值的真相。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　三、學會幫客戶界定問題——如何問問題世界知名的管理顧問太師彼得杜拉克在從事診斷顧問工作時，情形是這樣的： 雙方坐定之后，雇主總會提出一大堆的難題向杜拉克請教。杜拉克推開了這些問題，然后問客戶說： “你最想做的事是什么呢?” “休為什么要去做呢?” “你現(xiàn)在正在做什么事呢?” “你為什么這樣做呢?” 杜拉克不替客戶“解決問題”，而是替客戶“界定問題”。他改變客戶所問的問題，提出一連串的問題反問客戶，其目的是要幫助客戶認清問題，找出問題讓客戶自己動手去解決那個最需要處理的問題。實訓練習：1．客戶為什么這樣做?　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2．客戶想達到什么目的，追求什么目標?　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　3．客戶在經營中面臨哪些威脅?　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　4．客戶目前的運營／生活狀態(tài)存在哪些問題？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　5．我可以如何幫助客戶?讓客戶賽現(xiàn)目標／獲得更多實惠與好處?　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　項目四：激發(fā)客戶的強烈需求夏天的時候，我常到家鄉(xiāng)的湖邊去釣魚。我個人很喜歡吃巧克力和冰淇淋，但是，因為某種奇怪的理由，我發(fā)現(xiàn)魚只愛吃蟲， 所以，當我釣魚的時候。我想的不是自己要吃什么，而是魚兒要吃什么。我沒有用冰淇淋或者巧克力當誘餌，而是用蟲和蚯蚓想要他人為你做些什么。何不也用同樣的辦法呢?第一次世界大戰(zhàn)期間，英國首相勞埃德喬治正是采用了這種做法。有人問他，許多戰(zhàn)時領袖——像威爾遜、奧蘭多和克萊蒙梭——都逐漸在人們心中褪色，而他如何仍能位居要津?喬治回答，如果一定要歸諸一個原因的話，那就是，休要釣到什么樣的魚，就得用什么樣的誘餌。為什么要提到我們的需要，那是多么幼稚、荒唐。不錯，你注意的當然是自身的需要，但除了你自己，可能再沒有人感興趣了。我們也正和你一樣，只注意自己的需要!所以，天底下只有一個方法可以影響人，就是提出他們的需要．并且讓他們知道怎樣去獲得。記住從明天起，是想讓某人做某事——舉個例子來說，假如你不愿孩子抽煙，千萬別嘮嘮叨叨說一番大道理。只要告訴他們．抽煙可能使他們進不了棒球隊，或跑不贏百米賽。這方法絕對值得你牢記心頭，無論對方是小孩、小牛或大猩猩。有一天。愛默生和兒子想把一頭小牛弄進谷倉里。他們犯了“只想到自己的需要”的錯誤——愛默生用力推．兒子用力拉。但是，那頭小牛也正好和他們一樣，只想到自己所要的，所以兩腿拒絕前進，堅持不肯離開牧草地。有個愛爾蘭婦女見了，雖然她不會寫什么散文集，卻比愛默生更懂得“馬性”或“牛性”。她把自己母性的指頭放進小牛嘴里，一面讓它吸吮，一面輕輕地把它引入谷倉里。打從你生下來開始，你的一舉一動都在表示你所要的東西。也許你會問，有次我捐了許多東西給紅十字會，這總不會是在為自己著想吧？不錯，這個行為仍不例外。你把東西捐給紅十字會，是因為你想要幫助別人，想要完成一件美好、不自私、高尚的行為。如果不是這種念頭強過你需要金錢的念頭，你就不會把東西捐獻出去。當然，也很可能是因為你不好意思拒絕別人的要求。但是，可以很肯定地說，你的捐獻行為一定是由于你想要什么。哈利歐佛瑞在極具啟發(fā)性的《影響人類行為》一書中寫道：“行為乃發(fā)自我們的基本欲望……不論在商場、 家庭、學?；蛘紊?。對那些自認為‘說客’的人，有句話可以算是最好的建議：要首先引起別人的渴望。凡是能這么做的人，他就能左右逢源，永不寂寞?！?安德魯卡耐基，那個常為貧窮所苦惱的蘇格蘭少年，最初的工作每小時只有兩分錢，后來卻捐出了3 65億美元。他很早就懂得影響他人的惟一方法就是處處為人設想，看他們需要什么?？突簧狭?年學校．卻深請?zhí)幨乐??？突袃蓚€侄子在耶魯大學讀書，常常忙得忘了寫信回家，完全不理會家人的擔心。安德魯卡內基為此打賭100元，說他可以要這兩位侄子馬上回信，雖然他在信里提也不提這一點。于是他寫了一封閑話家常的信，未了還提到附上5元鈔票一張．送給他們當禮物。 當然，他忘了把鈔票放進信封里。很快回信就來了，兩個侄子感謝“親愛的安德魯伯伯”，然后——后來的故事不用講你們也都知道了。 有一次，戴爾卡內基向紐約一家飯店租下大廳。準備作一個為期20天的季節(jié)性系列演講。就在日期快到的時候，卡內基 突然接到通知，要他必額付比一般情況下多3倍的價錢。那時，卡內基的票已印好送出，所有通知也都發(fā)出去了?？▋然匀徊辉付喔对黾拥馁M用，但是，同飯店談戴爾卡內基的需要有什么用呢？他們只注意自己的需要。于是，一兩天后，卡內基直接去見經理。“接到你們的來信，我感到十分震驚?！贝鳡柨▋然f道，“但是，我并不責怪你們，換了你們的處境，說不定我也會這么做。你身為經理，當然得為飯店的利益著想，如果不這么做，上面一定會開除你的?，F(xiàn)在，讓我們拿張紙來，寫下這件事對你們將產生的利與弊?！?戴爾卡內基取過一張信箋，在上面從中畫出兩欄，一欄上面寫“利”，另一欄上面寫“弊”。戴爾卡內基在“利”欄下面寫上：“大廳可做他用”，并且說明：“你們的好處是大廳可以空下來，另外租給人跳舞或開會，這比只租給我們開演講會的收八高些。假如我將大廳占用了20個晚上，這當然表示你們失去了可能會有的大生意?！薄艾F(xiàn)在，讓我們看著弊的部分。首先．由于我付不起你們要求的租金，當然要另外擇地舉行。這就意味著你們將得不到我的這筆收入。第二點，這一系列的演講，會吸引許多受過教育的文化人士來到飯店，這是極好的廣告機會。實際上，假如你們在報上做廣告，每次得花5000美元，而且不一定能吸引這么多人前來參觀，這對飯店來說，不是很值得嗎?”戴爾卡內基一面說，一面在“弊”欄寫下剛才說的兩點。戴爾卡內基把那張紙遞給經理，說道：“希望你仔細考慮一下，井請盡快把最后的決定通知我?！? 第2天，回信來了，告訴戴爾租金只上漲50％，而不是原來的3倍了。戴爾卡內基絲毫沒有提到自己的需要便獲得減價，他一直談到的是對方的需要，并且告訴他們如何得到。 假如當時戴爾像一般人一樣的直接反應，怒氣沖沖跑進辦公室里咆哮：“什么，你們把租金上漲了3倍，這是什么意思?你們知道我的票和通知都印好了，可現(xiàn)在一口氣漲了3倍!太豈有此理了!太不講道理了!我拒絕付錢!” 這樣的結果會怎么樣呢?當然是唇槍舌劍爭鬧一番——而且你也知道爭鬧的結果是什么?？v使戴爾卡內基說服對方，使他相信他的觀點是錯的，但是自尊心也必然使酒店經理不愿意做出太大的讓步。下面是亨利福特對處理人際關系所提出的忠言： 成功的人際關系在于你能捕捉對方觀點的能力；還有，看一件事須兼顧你和對方的不同角度。 這話真是金玉良言，再重述一遍：“成功的人際關系在于你能捕捉對方觀點的能力；還有，看一件事須兼顧你和對方的不同角度?！?這道理十分簡單明了，每個人應該都能一眼看出此話不假。但是，這世界仍有90％的人在90％的時向里忽視其重要性?，F(xiàn)實中有沒有這方面的例子39。明天早上看看你接到的信件，便可以發(fā)現(xiàn)大部分人都不顧及這個重要原則。下面這封信是一家貨運總站的管理人員寫的，我們來看看這封信對收件人到底會產生一種什么樣的影響。敬啟者：我公司的卸貨總站，因許多貨物皆于傍晚時分到達，致使 效率減低。大量的貨物于同時到達，會造成某些貨物不能按時運送。貴公司于11月10目送來510件貨物，皆同時于下午 4：20分抵達。我們懇請貴公司合作，克服目大量貨物遲運而造成的種種困難。我們請貴公司早點送貨，或是讓部分貨車在上午抵達，以便我們能盡速處理。 這樣的安排想必亦對貴公司有利。由于卸貨迅速，貴公司的作業(yè)亦必能在同一天內完成，不至遲延。 你最忠誠的JD管理人這封信并沒有達到它所想要的效果。信的開頭敘述總站的難處，一般說來，很難引起對方的興趣。它要求合作，卻又沒有考慮到對方的種種不便。一直到最后才提到可以加速卸貨，貨主的作業(yè)也可以在同一天內完成等等。 把他人關心的問題放到最后才提到，不但很難達到要求合作的效果，反而更容易導致他人的反感。我們來看看可不可以把這封信重寫一遍，以增強效果。我們不浪費筆墨，大談自己的苦經，就依照亨利福特所講的：捕捉對方的觀點，從雙方的不同角度去看一件事。下面