【正文】 人力 07“消防救火”式或“危機(jī)型”管理沒(méi)有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計(jì)劃擱置未完成的任務(wù)怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一 科學(xué)全面做計(jì)劃將易出現(xiàn)的問(wèn)題估計(jì)劃階段做出預(yù)見(jiàn)，分析原因，制定對(duì)策。嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二 嚴(yán)格計(jì)劃控制過(guò)程明確計(jì)劃控制點(diǎn)（尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn)）設(shè)立控制檢查人檢查計(jì)劃進(jìn)展情況，健全保類檢查信息反饋表預(yù)測(cè)可能發(fā)生的問(wèn)題，做好必要的應(yīng)爭(zhēng)計(jì)劃。方法三 對(duì)已出現(xiàn)的“救火”問(wèn)題及時(shí)處理，不要拖延及時(shí)總結(jié)，將例外問(wèn)題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理案例分析第六步 系統(tǒng)思維面對(duì)變化的環(huán)境——應(yīng)變能力要強(qiáng)——突出第二象限管理法，牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價(jià)值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維——步調(diào)一致時(shí)間管理理論適用范圍8第一代時(shí)間管理：備忘錄,適用于小作坊,小店管理，對(duì)突發(fā)事件無(wú)助。第二代時(shí)間管理：對(duì)劃效率手冊(cè)，但與工作價(jià)值脫節(jié)第三代時(shí)間管理：當(dāng)公司進(jìn)一步擴(kuò)大，管理范圍擴(kuò)大時(shí)，價(jià)值觀的問(wèn)題，步調(diào)一致的問(wèn)題突出了，所以，必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。第四代時(shí)間管理：公司規(guī)劃進(jìn)一步擴(kuò)大，環(huán)境變化更為加劇?？窟h(yuǎn)景管理：長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展超越時(shí)空：展望將來(lái)，可持續(xù)發(fā)展。人本管理：學(xué)習(xí)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)思維：5項(xiàng)修煉，學(xué)習(xí)型組織案 例 分 析第七步：有效運(yùn)用工作日程管理表將每天工作內(nèi)容列入此表分析每項(xiàng)工作性質(zhì)，排出優(yōu)先次序擬定處理對(duì)策每日工作時(shí)間記錄9打算今天完成(1)(2)(3)的工作(4)(5)(6)時(shí)間活動(dòng)次序1=重要+緊急2=重要+不緊急3=緊急+不重要4=日常事務(wù)處理方法委托給訓(xùn)練去做下次要他提出建議下次不同意做集中/縮減/縮短時(shí)間其它8：008：30：：12：30日期時(shí)間管理的具體方法（一）此事花多少時(shí)間——取決于該項(xiàng)工作的重要性該項(xiàng)工作何時(shí)完工——取決于該項(xiàng)工作急迫性管理今天的時(shí)間——運(yùn)用第4代時(shí)間管理，4象限管理法管理明天的時(shí)間——運(yùn)用第二象限大石頭管理法總結(jié)昨天的時(shí)間——總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施運(yùn)用時(shí)間管理表記錄你的時(shí)間計(jì)算你的時(shí)間平衡你的時(shí)間分配你的時(shí)間集中時(shí)間，解決第二象限的重要事項(xiàng)善于運(yùn)用零星時(shí)間，增加時(shí)間利用效率系統(tǒng)管理你的時(shí)間，善于用好別人的時(shí)間以人為本使用時(shí)間，主管在“人的管理”上要舍得花時(shí)間10充分運(yùn)用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時(shí)間利用效率。目標(biāo)管理目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項(xiàng)管理事務(wù)展開(kāi)為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動(dòng)，激勵(lì)員工，共同參予，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)，努力工作的過(guò)程。目標(biāo)管理的作用借助目標(biāo)說(shuō)明公司的期望及要求通過(guò)目標(biāo)分解使各級(jí)人員負(fù)起責(zé)任目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)通過(guò)目標(biāo)管理使上下級(jí)建立績(jī)效伙伴關(guān)系有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運(yùn)，保持長(zhǎng)期和短期利益之間的平衡。目標(biāo)的內(nèi)容共同價(jià)值 態(tài)度承諾 各負(fù)其責(zé)注重績(jī)效 不斷發(fā)展企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問(wèn)題目標(biāo)難以確定目標(biāo)準(zhǔn)難以量化11目標(biāo)難以長(zhǎng)期化目標(biāo)難以靈活變動(dòng)主管的影響度目標(biāo)制定參與性較差不同層次對(duì)目標(biāo)的理解差異目標(biāo)監(jiān)控失去平衡目標(biāo)管理的特點(diǎn)一一、MBO注重系統(tǒng)方法 長(zhǎng)目標(biāo)與短目標(biāo)：大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持 目標(biāo)——行動(dòng)——結(jié)果——新的目標(biāo)。二、MBO強(qiáng)調(diào)員工參與鼓勵(lì)員工參與制定目標(biāo)是形式成責(zé)任的基礎(chǔ)； 部下既了解組織的目標(biāo)，又參與制定目標(biāo)。 可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。三、MBO強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作 任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作。 小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。四、MBO強(qiáng)調(diào)結(jié)果 對(duì)管理者考核的是其結(jié)果（成果），而不是“活動(dòng)”本身。 MBO就是要不斷將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，通過(guò)及時(shí)檢查反饋來(lái)達(dá)到這一點(diǎn)。 結(jié)果往往是由“用戶”所決定的。12五、MBO強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用 管理者激勵(lì)部下首先應(yīng)該明白無(wú)誤地告訴他：你對(duì)他的期望和要求。 MBO強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)與人上目標(biāo)的結(jié)合。工作目標(biāo)的類型一、達(dá)成型工作目標(biāo)重點(diǎn)分析在什么條件下才能達(dá)成目標(biāo)。二、解決問(wèn)題型工作目標(biāo)重點(diǎn)是找出問(wèn)題的真正原因——WHY WHY WHY三、例行型工作目標(biāo)重點(diǎn)：設(shè)定有效的堆積、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)是管理例行性工作的重點(diǎn)。目標(biāo)的SMART要素Specific(明確的)Measurable(可測(cè)量的)Action—oriented(行動(dòng)導(dǎo)向的)Realistic(務(wù)實(shí)的)Time—related(有時(shí)間表的)目標(biāo)SMART練習(xí)2000年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度希望你們部門提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力13質(zhì)量不合格率,必須降低到100‰2000年銷售成本不得超過(guò)50萬(wàn)元你必須在半年內(nèi)減肥20磅目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征基于工作而非人 可以達(dá)到為人所知 經(jīng)過(guò)同意確定具體且可測(cè)量 有時(shí)間限制付諸文字 標(biāo)準(zhǔn)可變目標(biāo)制訂的步驟公司總體目標(biāo)本單位的目標(biāo)階段目標(biāo)人員目標(biāo)目標(biāo)修正如何實(shí)施目標(biāo)管理(MBO)實(shí)施MBO是一個(gè)從總體到具體的過(guò)程：通過(guò)對(duì)組織大目標(biāo)的分解。通過(guò)有效和高效的工作達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。期間共有六個(gè)步驟：（1）工作職責(zé)——（2）關(guān)鍵結(jié)果——（2）具體標(biāo)準(zhǔn)——（4）工作目標(biāo)——（5）行動(dòng)計(jì)劃——（6）目標(biāo)控制——14制定計(jì)劃工具一一、決策樹(shù)形圖樹(shù)形圖是決策中常用的一種工具，這里可用于目標(biāo)的分解。一個(gè)大目標(biāo)，必須經(jīng)過(guò)逐步分解，方可制定出具體的行動(dòng)措施，才能達(dá)到預(yù)期結(jié)果。運(yùn)用決策樹(shù)形圖對(duì)目標(biāo)分解，可根據(jù)情況按項(xiàng)目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域（部門）分解，也可按時(shí)間進(jìn)行第一次分解，然后再酌情進(jìn)行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實(shí)具體人，采取具體行動(dòng)措施為止。案例：3D公司下達(dá)上海分公司2000年銷售額比去年增長(zhǎng)10%。完成銷售一萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品的任務(wù)。上海分公司2000年銷售目標(biāo)上海分公司2000年銷售目標(biāo)行動(dòng)步驟及標(biāo)準(zhǔn)措施