【正文】 （4）部門結構。即各管理部門的構成，又可稱為組織橫向結構。組織中不同的管理部門代表不同的管理專業(yè)，部門結構就是管理分工和專業(yè)化結構。 組織結構隨著組織工作內容的發(fā)展而不斷演變，主要有以下幾種： （1）直線職能制 直線職能制是在直線組織基礎上增設職能機構和職能管理人員的一種形式。 　　這種組織形式把組織機構和人員分為兩類：一類是直線指揮機構和人員（工廠、車間、工段、班組、經(jīng)理、廠長、車間主任、工段長、班組長），他們對下級下達命令，進行指揮，并對該組織負全部責任；另一類是職能機構和職能人員（如生產(chǎn)技術科、財務科、宣傳科等及各種職能科室科長），他們是直線指揮機構和指揮人員的參謀部或參謀，只能對下級機構的工作出謀劃策，進行業(yè)務指導，但沒有決策權，也不能對下級機構下達命令，進行指揮。 　　這種組織結構雖有只按生產(chǎn)系統(tǒng)劃分直線指揮系統(tǒng)而沒有按銷售系統(tǒng)或技術系統(tǒng)劃分直線指揮系統(tǒng)等弊病，但它畢竟比較適應現(xiàn)代企業(yè)管理高度集中統(tǒng)一指揮的要求，有利于建立嚴格的責任制，發(fā)揮職能機構的作用，因而工業(yè)企業(yè)絕大部分中小企業(yè)都廣泛采用這種組織結構。 （2）直線制的組織結構 　　所謂直線制的組織結構，是指整個組織結構自上到下實行垂直領導，指揮與管理職能基本上由主管領導去自己執(zhí)行，各主管人員對所屬單位的一切問題負責，不設職能機構，只設職能人員協(xié)助主管人員工作。這種組織結構的長處是決策迅速、命令統(tǒng)一、機構簡單、權責分明、組織穩(wěn)定，它的不足之處是組織缺乏彈性，下級對上級絕對服從，缺乏民主，容易造成獨斷專行。同時由于它要求主管領導者熟悉所管轄范圍的全部業(yè)務，對主管領導者在管理知識和專業(yè)技能方面要求較高，因此它一般只適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)過程簡單的企業(yè)，而不適用于生產(chǎn)過程復雜、管理任務繁重的大規(guī)模的現(xiàn)代化企業(yè)。 （1）企業(yè)組織機構是實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總目標和總任務的工具 　　它是通過設置各級行政組織和各類職能部門，規(guī)定它們的責任、權限和應有的利益，協(xié)調各部門內部和相互間的分工與協(xié)作關系，把各個方面的積極性都充分調動起來，使企業(yè)的生命機體更加生動活潑，協(xié)調統(tǒng)一，講究效率，充滿活力。 　　企業(yè)的目標、任務是一個大系統(tǒng)，它由很多子系統(tǒng)的目標、任務，經(jīng)層層分解、具體劃分之后，就要按照分工協(xié)作的要求分層次地設置相應的組織機構去貫徹執(zhí)行。例如，建立企業(yè)的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)（即廠部—車間—班組三級組織）、企業(yè)職能管理系統(tǒng)（即職能科室—車間工段職能室）等等。這樣，各司其職，各行其權，便形成一個縱分橫聯(lián)、責權統(tǒng)一的分工協(xié)作的網(wǎng)絡。 （2）企業(yè)組織機構的功能是協(xié)調企業(yè)內部各方活動，謀求企業(yè)整個系統(tǒng)的高效率化 　　為了使企業(yè)組織機構的功能得以發(fā)揮，管理體系的有效性得以保證，企業(yè)主要借助于以下兩種方法：①經(jīng)濟方法。即運用經(jīng)濟手段和經(jīng)濟方式，特別是運用經(jīng)濟杠桿來組織、調節(jié)和引導企業(yè)的各方活動。經(jīng)濟手段在企業(yè)中主要是工資、獎金、罰款等經(jīng)濟杠桿和工具，而經(jīng)濟方式，主要是經(jīng)濟合同、經(jīng)濟責任制等管理方式。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，外部環(huán)境和內部條件的變化，局部與整體活動復雜的關系和交叉效應，使企業(yè)各級各層組織常常發(fā)生這樣那樣的矛盾。這樣，企業(yè)組織機構的功能必然要在協(xié)調各方行動上下功夫，既要鼓勵各單位的主動性和積極性，更要從全局出發(fā)，采取各種有效的措施使分散的主動性和積極性納入企業(yè)的整體規(guī)劃之中。實踐證明，僅借助于行政方法是不行的，還必須借助經(jīng)濟方法，凡屬對整體有利的則獎，有害的則罰，促使每個單位和個人在其位、謀其政、行其權、盡其責，從而保證提高企業(yè)的整體效率。 ②行政方法。即依靠領導機構的權威，使用命令、指令性計劃、嚴格的規(guī)章制度等手段采取令行禁止的方式，協(xié)調關系，保持協(xié)作。 （1）任何一個組織都存在一定的環(huán)境之中，組織要生存和發(fā)展，就必須不斷地適應環(huán)境的變化、滿足環(huán)境對組織提出的各種要求。按照權變學派的組織理論，沒有普遍適用的、最佳的組織結構模式。 （2）不同的企業(yè)以及同一企業(yè)的不同的發(fā)展階段，都應當根據(jù)各自面臨的外部條件來設計相應的組織結構。影響組織結構設計的主要因素有： ①企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的組織結構是其實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的主要工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的結構。著名管理學者錢德勒指出：戰(zhàn)略決定結構，高度多樣化的戰(zhàn)略需要的就是分權式的結構。因為多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略意味著企業(yè)的經(jīng)營內容涉及到多方面，需要采用集權度較低的組織結構，如事業(yè)部制組織，才能從總體上推進多樣化戰(zhàn)略的實施。而單一經(jīng)營戰(zhàn)略則可選擇集權度較高組織結構，如直線職能制組織。 ②企業(yè)環(huán)境。企業(yè)環(huán)境指所處行業(yè)特征、市場特點、經(jīng)濟形勢、政府管理、原材料供應和人力資源條件等。環(huán)境因素可以從兩個方面影響組織結構的設計，即環(huán)境的復雜性和環(huán)境穩(wěn)定性。環(huán)境越復雜多變，則組織設計就越要強調適應性，如降低組織結構的剛性，加強非程序化決策能力等等。 ③人員素質。企業(yè)人員素質包括各類職工的價值觀念、思想水平、工作作風、業(yè)務知識、管理技能、工作經(jīng)驗以及年齡結構等。 ④企業(yè)技術。關于技術對組織結構的影響，權變理論已有較多的論述，如伯恩斯的理論、伍德沃德的理論等。 (三)組織結構類型 （1）定義 　　直線式組織結構是歷史最為久遠的組織結構。它具有如下特征：組織從決策到執(zhí)行構成一個單線系統(tǒng)，組織的最高領導人是組織的決策者，最低一級的是執(zhí)行者，從上至下執(zhí)行著單一的命令。 　　在直線式組織結構中，每一級主管人員都不設參謀機構，向上級負責，直接指揮下級。這種組織結構的優(yōu)點是結構簡單，管理人員少，職責權力明確，上下關系清楚。但不足之處是：組織結構缺乏彈性，同一層次之間缺乏必要的聯(lián)系，主管人員獨攬大權，任務繁重，一旦決策失誤，就會造成較大損失。所以這種結構一般只適應于小規(guī)模的組織。 （2）圖示 （此處圖略）組織結構如圖11所示。 —職能式組織結構 （1）定義 　　直線—職能式組織結構是在直線式組織結構的基礎上發(fā)展起來的。這種形式的組織結構就是在直線式組織結構的每一領導層中設置必要職能管理部門，以協(xié)助該層次主管人員管理工作?？偨?jīng)理廠長 乙工廠主任 丙工廠主任 甲工廠主任 工長 工長 工長 工長 工長 工長 工長 工長 工長 圖11 （此處圖略）（2）優(yōu)點 直線—職能式組織結構有以下兩個方面優(yōu)點： ①可以減少主管人員的決策失誤。 ②有利于加強同一職能的管理工作，提高該職能的管理效率，因為各種管理職能專業(yè)化了。 （3）缺點 容易滋生本位主義，使職能部門之間的協(xié)調變得困難； ①增加管理人員和管理費用。 ②直線—職能式一般適應于組織規(guī)模較小，產(chǎn)出比較單一，集中在一個地區(qū)的組織。 （4）圖示 （此處圖略）①一般的組織結構如圖12所示。 ②美國大型工業(yè)公司的管理組織結構如圖13 所示。 總經(jīng)理 廠 長乙工廠主任 甲工廠主任 總經(jīng)理 銷售副總經(jīng)理技術 副總經(jīng)理財務 副總經(jīng)理人事 副總經(jīng)理后勤 副總經(jīng)理供應 副總經(jīng)理 生產(chǎn)副總經(jīng)理 圖12 （1）定義 　　事業(yè)部制是大企業(yè)常采用的一種組織結構。該結構最初是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出來的。目前已成為特大型企業(yè)、跨國企業(yè)普遍采用的組織結構。它的特征是按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或各個不同的生產(chǎn)地建立經(jīng)營事業(yè)部，這些經(jīng)營事業(yè)部均是獨立的利潤中心，在總公司的領導之下實行獨立的經(jīng)濟核算，自負盈虧。 （2）優(yōu)點 事業(yè)部制式組織結構有如下幾個優(yōu)點： ①改善了組織的決策結構，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進行分解和決策管理 。 總經(jīng)理 銷售 副總經(jīng)理 技術 副總經(jīng)理 一分廠 二分廠 三分廠 四分廠 鑄造 加工 熱處理 裝配 質檢 包裝 倉庫股東董事會 公司總經(jīng)理法律顧問 公共關系主任 財務長管理工程師主任秘書 ②有利于調動各事業(yè)部的積極性 。 ③有利于協(xié)調聯(lián)合與專業(yè)化的矛盾，可適應大型企業(yè)的多角化、跨地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營要求。 圖13 （此處圖略）（3）缺點 事業(yè)部制的不足之處主要是： ①從整個企業(yè)的角度來看，職能部門設置重復，會增加管理費用。 ②如果控制不力，獨立的事業(yè)部可能會向“小公司”發(fā)展；此外，各事業(yè) 股東 董事會 公司總經(jīng)理 法律顧問 公共關系主任財務長 行政副總經(jīng)理 產(chǎn)品研究發(fā)展 副總經(jīng)理 工業(yè)關系 副總經(jīng)理 業(yè)務副總經(jīng)理 制造副總經(jīng)理 采購副總經(jīng)理 財務副總經(jīng)理 公司品質控制經(jīng)理 公司工廠工程經(jīng)理　　部的本位利益容易不適當?shù)膹娀?，造成各自為政、協(xié)調困難、不利于公司總體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的局面。 　　總的來說，事業(yè)部制式結構是比較好的一種現(xiàn)代企業(yè)組織結構，最適合于大型的多角化、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)。 （4）圖示 （此處圖略）①一般的組織結構如圖14所示。 圖14 ②美國通用汽車公司組織如圖15所示。 （1）定義 　　矩陣式組織結構是一種非長期性的組織結構。在這種組織結構中，成員要受兩位主管人員的領導，當然，這種雙重領導是針對不同方面的，與管理所要求的惟一上級原理并不相沖突。矩陣式組織結構又可劃分為按項目設置的矩陣 董事長 總經(jīng)理食品事業(yè)部經(jīng)理 玩具事業(yè)部經(jīng)理 化妝品事業(yè)部經(jīng)理財務生產(chǎn) 人事生產(chǎn) 人事財務 服裝事業(yè)部經(jīng)理股東董事會董事長 總經(jīng)理 執(zhí)行副總經(jīng)理 汽車及零件事業(yè)部 其他事業(yè)部 　　臺教家用電器及引擎集團部副總經(jīng)理海外及加拿大集團部本身及裝備集團部副總經(jīng)理轎車及貨車集團部副總經(jīng)理配件集團部副總經(jīng)理財務及保險集團部通用汽車承兌公司共設三個分公司或事業(yè)部共設六個事業(yè)部共設三個事業(yè)部共設十二個事業(yè)部或分公司阿里森事業(yè)部汽車保險公司式結構和按產(chǎn)品的地區(qū)設置的矩陣式結構兩種。圖15 （此處圖略）　　按項目建立矩陣結構的具體方法是：為了完成某一項特別任務，在項目實施的各個階段，如研究、設計、試制、開發(fā)等，由有關職能部門派人參加，組成項目攻關小組，任務完成之后，成員仍回到各自原來的部門中去。顯然，按項目建立起來的矩陣結構不是永久性的，項目完成之后會自動撤銷。所以，它一般只適用于重大項目的開發(fā)研究。 　　按產(chǎn)品建立起來的矩陣式結構可以作為企業(yè)的一種較穩(wěn)定的組織形式。它的基本特征是在每一個地區(qū)建立起地區(qū)和職能部門共同領導的機構，使條塊有機地結合起來。 股東 董事會 董事長 總經(jīng)理執(zhí)行副總經(jīng)理 執(zhí)行副總經(jīng)理 　　臺教家用電器及引擎集團部副總經(jīng)理本身及裝備集團部副總經(jīng)理轎車及貨車集團部副總經(jīng)理通用汽車承兌公司共設三個分公司或事業(yè)部黃氏汽車信貸公司（2）優(yōu)點 　　矩陣式組織結構的主要優(yōu)點是 ：機構的設置和人員安排比較靈活，有較強的應變性 ；有助于提高組織內各項資源的利用率；在新產(chǎn)品的開發(fā)研制中，有利于技術進步；有利于協(xié)調條塊關系。 （3）缺點 　　矩陣式組織結構也有不足之處，主要是：條塊發(fā)生矛盾時，處于雙重領導之下的成員往往會面臨兩難困境 ；穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時觀念；決策效率較低。 （4）圖示 （此處圖略）一般的組織結構如圖16，圖17所示。 圖16 (四)企業(yè)組織機構圖 人事工作的第一步是組織機構圖，每一個企業(yè)應該有一張組織機構圖，每 總經(jīng)理技術副總經(jīng)理 財務副總經(jīng)理 生產(chǎn)副總經(jīng)理 后勤副總經(jīng)理 工程 財務 生產(chǎn) 后勤 技術人員 管理人員 人員 服務人員 甲項目負責人 乙項目負責人 工程 財務 生產(chǎn) 后勤 　　技術人員 管理人員 人員 服務人員一個人事經(jīng)理首先要了解，這個企業(yè)由哪些部門組成？每一個部門的作用、功能以及職責是什么？每個部門中又有哪些職位？為什么要設立這些職位？每一個職位起什么作用？假如沒有這個職位，那么又有什么事情不可以做了？這個職位沒有了，對公司有什么影響？每一個職位之間又有什么關系？如果人事經(jīng)理不能清楚地回答上述問題，那么一定要把這些問題搞清楚，非搞清楚不可。因為，一家企業(yè)如果沒有組織機構圖，請人事經(jīng)理來做人事工作是非常盲目的。企業(yè)如果存在機構虛設、人浮于事或因人設事的情況，那么，人事經(jīng)理是不可能將上述問題回答清楚的。換句話說，這個企業(yè)的組織機構圖是存在問題的。對于有問題的組織機構圖必須加以修改，否則人事經(jīng)理要進行科學的人事管理以及做到公平合理是一句空話。 圖17 （此處圖略） 某企業(yè)組織機構如圖18所示。 總經(jīng)理家俱部 家電部 服裝部 汽車部 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 甲地區(qū) 經(jīng) 理 家俱 家電 服裝 汽車 銷售人員 銷售人員 銷售人員 銷售人員 乙地區(qū) 經(jīng) 理 家俱 家電 服裝 汽車 銷售人員 銷售人員 銷售人員 銷售人員 副 總 經(jīng) 理 秘 書 人力資源部經(jīng)理 秘 書 副經(jīng)理 人事政策 工作計劃和年度評審 人力資源部的發(fā)展 人事制度 人力資源部職員訓練 制度的發(fā)展 與外部訓練機構及人事的聯(lián)絡 培訓政策 人力資源的發(fā)展 培訓所需的鑒定及制定培訓計劃