【正文】 1表 46網(wǎng)站對(duì)個(gè)人銷(xiāo)售支持方面的調(diào)查 97表 47個(gè)險(xiǎn)銷(xiāo)售支持方面的調(diào)查 97表 48筆記本電腦展業(yè)支持系統(tǒng)方面的調(diào)查 98表 49AMIS系統(tǒng)功能表 106表 410應(yīng)用系統(tǒng)差距分析表 114表 61系統(tǒng)架構(gòu)差距分析總結(jié) 148表 62業(yè)務(wù)連續(xù)與容災(zāi)差距分析總結(jié) 153表 63信息安全差距分析總結(jié) 160表 64網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)差距分析總結(jié) 167表 65系統(tǒng)管理差距分析總結(jié) 171表 66數(shù)據(jù)中心差距分析總結(jié) 175表 71 IT投資評(píng)估分析 186表 72 IT人力資源評(píng)估分析 191表 73 IT組織架構(gòu)評(píng)估分析 194表 74 IT服務(wù)管理流程現(xiàn)狀 196表 75 IT服務(wù)管理評(píng)估分析 197表 76 項(xiàng)目管理現(xiàn)狀 198表 77 項(xiàng)目管理評(píng)估分析 2031 評(píng)估概述 本章就本次評(píng)估的評(píng)估范圍、方法和概要做一個(gè)簡(jiǎn)要的介紹。 評(píng)估范圍本次評(píng)估的范圍是就中國(guó)人壽信息化建設(shè)的現(xiàn)狀從幾個(gè)不同的視角進(jìn)行了評(píng)估， 范圍包括如下幾個(gè)方面： 業(yè)務(wù)與IT的整合、企業(yè)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、IT基礎(chǔ)架構(gòu)和IT治理。 評(píng)估方法本次評(píng)估采用了 BITA, EA, ITSM等IT規(guī)劃方法，采取了訪談與調(diào)研相結(jié)合的方法，通過(guò)對(duì)中國(guó)人壽總部信息技術(shù)部、主要業(yè)務(wù)職能部門(mén)、8大分公 司的業(yè)務(wù)和IT部門(mén)的訪談， 以及對(duì)35個(gè)分公司的問(wèn)卷調(diào)研， 結(jié)合對(duì)收集到的文檔的研究，以及和中國(guó)人壽項(xiàng)目組同事的共同討論， 得出了對(duì)于中國(guó)人壽信息化建設(shè)現(xiàn)狀的評(píng)估報(bào)告。 評(píng)估概要介紹本報(bào)告共分為業(yè)務(wù)與IT戰(zhàn)略整合評(píng)估、動(dòng)成長(zhǎng)企業(yè)模型、應(yīng)用架構(gòu)調(diào)研與評(píng)估、數(shù)據(jù)架構(gòu)調(diào)研與評(píng)估、技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)調(diào)研與評(píng)估、IT治理調(diào)研與評(píng)估共六部分內(nèi)容。下面是相應(yīng)的發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題的匯總?cè)缦拢?業(yè)務(wù)與IT戰(zhàn)略整合評(píng)估 麥肯錫的IT戰(zhàn)略對(duì)于其制定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的覆蓋程度較好且邏輯清晰； 偏向于響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的IT措施羅列，缺乏總體規(guī)劃，可操作性和控制性不強(qiáng)； IT對(duì)于業(yè)務(wù)的支持以當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)為主，對(duì)于管理和決策以及將來(lái)的業(yè)務(wù)變化支持不夠，缺乏靈活性； IT系統(tǒng)和流程缺乏整體規(guī)劃，提供服務(wù)的效率和質(zhì)量較低； 在IT與業(yè)務(wù)關(guān)系的成熟度方面中國(guó)人壽處于以技術(shù)為中心的位置。 企業(yè)架構(gòu)評(píng)估 在總體上看，中國(guó)人壽并沒(méi)有一種綜合且明確的企業(yè)架構(gòu)框架。同時(shí)，企業(yè)架構(gòu)也沒(méi)有在業(yè)務(wù)、信息、應(yīng)用和基礎(chǔ)設(shè)施方面實(shí)現(xiàn)全方位的整合。而且，沒(méi)有明確的衡量IT對(duì)業(yè)務(wù)影響的具體標(biāo)準(zhǔn)。 應(yīng)用架構(gòu)評(píng)估 應(yīng)用架構(gòu)評(píng)估通過(guò)資料分析、數(shù)據(jù)采集分析、訪談從下面三個(gè)方面對(duì)人壽應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行了評(píng)估： 整體架構(gòu) 主要業(yè)務(wù)處理和管理應(yīng)用系統(tǒng) 周邊系統(tǒng)總體上看，目前中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司應(yīng)用架構(gòu)的主要狀況為： 應(yīng)用架構(gòu)仍處于初期構(gòu)建過(guò)程中，業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)應(yīng)用系統(tǒng)要求較為緊迫，應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)完善壓力大； 應(yīng)用系統(tǒng)能夠應(yīng)付目前主要業(yè)務(wù)處理要求； 應(yīng)用系統(tǒng)未能很好滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展要求； 應(yīng)用系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、功能組織等方面還存在較大不足；應(yīng)用系統(tǒng)的主要問(wèn)題包括： 缺乏總體系統(tǒng)規(guī)劃組織，缺乏高水平的業(yè)務(wù)分析支持，缺乏總體架構(gòu)設(shè)計(jì)； 業(yè)務(wù)處理功能結(jié)構(gòu)不足，部分業(yè)務(wù)產(chǎn)品（如團(tuán)體險(xiǎn)、醫(yī)療健康險(xiǎn)等）支持不足，功能數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)分散，服務(wù)支持能力薄弱； 缺乏深層次應(yīng)用企業(yè)管理支持系統(tǒng)，如決策管理支持系統(tǒng)，精算與風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，再保險(xiǎn)處理系統(tǒng)，銷(xiāo)售支持系統(tǒng)等 應(yīng)用設(shè)計(jì)資源不足，系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)維護(hù)支持、開(kāi)發(fā)管理等能力不足解決目前系統(tǒng)問(wèn)題的主要可能的策略包括： 根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，決定未來(lái)產(chǎn)品與市場(chǎng)策略、決定業(yè)務(wù)組織管理模式，并基本建立適應(yīng)未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展要求的完整業(yè)務(wù)流程 結(jié)合產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)策路、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立應(yīng)用架構(gòu)總體實(shí)施策略和總體應(yīng)用實(shí)施 建立主要項(xiàng)目的實(shí)施規(guī)劃，建立新一代應(yīng)用架構(gòu) 加強(qiáng)技術(shù)交流和技術(shù)引進(jìn)，提升應(yīng)用水平； 加強(qiáng)技術(shù)資源建設(shè)；協(xié)作研究和開(kāi)發(fā). 數(shù)據(jù)架構(gòu)評(píng)估 中國(guó)人壽數(shù)據(jù)架構(gòu)是一個(gè)典型的快速I(mǎi)T建設(shè)模式的產(chǎn)物，其主要表現(xiàn)為：以迅速實(shí)現(xiàn)功能為主要目的，而缺乏統(tǒng)一的、有計(jì)劃的規(guī)劃，缺乏統(tǒng)一的企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)； 在業(yè)務(wù)集成度要求不斷提高的壓力下，目前數(shù)據(jù)架構(gòu)主要的不足就是缺乏整體性，各應(yīng)用系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)集成度太低； 由于歷史原因，應(yīng)用開(kāi)發(fā)缺乏有針對(duì)性的技術(shù)設(shè)計(jì)，導(dǎo)致應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)管理都處于較低的水平，無(wú)法保證系統(tǒng)的準(zhǔn)確、高效、穩(wěn)定低運(yùn)行，影響了業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。 這里需要指出，數(shù)據(jù)架構(gòu)的完善、數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)管理水平的提高，是一個(gè)長(zhǎng)期的、“螺旋式”上升的過(guò)程：根據(jù)業(yè)務(wù)人員實(shí)際操作的反饋，不斷地改造應(yīng)用系統(tǒng)和相關(guān)的數(shù)據(jù)架構(gòu)，從而不斷地進(jìn)化和提高； 目前，數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)的移植已經(jīng)是一個(gè)必然的要求，由于中國(guó)人壽Informix的運(yùn)行和維護(hù)都處于較為穩(wěn)定的狀態(tài)，因此，我們初步認(rèn)為：整個(gè)移植的時(shí)間周期可以根據(jù)新系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)計(jì)劃和Informix產(chǎn)品的生存周期來(lái)確定。 技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)評(píng)估從中國(guó)人壽IT基礎(chǔ)架構(gòu)總體來(lái)看還是處于比較初級(jí)的水平，與業(yè)務(wù)需求和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)相比有比較大的差距，主要集中表現(xiàn)在以下方面： 在業(yè)務(wù)連續(xù)與容災(zāi)方面，基本上沒(méi)有任何流程和方法來(lái)從容應(yīng)對(duì)災(zāi)難，與中國(guó)人壽500強(qiáng)的地位和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求不相匹配； 在信息安全和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)方面，沒(méi)有整體的安全策略和安全架構(gòu)體系，缺乏防范攻擊的在線實(shí)時(shí)檢測(cè)措施； 現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)功能過(guò)于簡(jiǎn)單，基本上只是滿(mǎn)足連通的功能，需要加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)的增值服務(wù)； 管理方式更多靠手工，缺少系統(tǒng)管理流程和技術(shù)手段； 數(shù)據(jù)中心的集中整合缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)和詳細(xì)的步驟與方法。由于機(jī)房建設(shè)、前期數(shù)據(jù)清理工作尚未完成、邏輯集中的統(tǒng)一部署以及申請(qǐng)?jiān)O(shè)備遲遲不到位等原因，影響整體的邏輯集中進(jìn)程。 IT治理評(píng)估 中國(guó)人壽的IT組織架構(gòu)是松散型的組織架構(gòu)模式，總公司IT力量薄弱，各分公司IT小而全，全國(guó)的IT力量分散。 由于信息技術(shù)的迅速發(fā)展和歷史原因，中國(guó)人壽的IT人員缺乏完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，缺乏統(tǒng)一的培訓(xùn)體系，以及完善的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制。 在業(yè)務(wù)要求不斷提高的壓力下，中國(guó)人壽還沒(méi)有統(tǒng)一完整的IT運(yùn)維管理體系，維護(hù)工作還處于被動(dòng)的應(yīng)急式管理。 在業(yè)務(wù)響應(yīng)時(shí)間要求不斷提高的壓力下，造成IT缺乏完善的項(xiàng)目管理體系，沒(méi)有圍繞應(yīng)用的完善的上線流程，缺乏完善的外部供應(yīng)商管理體系； 由于快節(jié)奏的IT基礎(chǔ)建設(shè)，IT集中采購(gòu)效率低，與同業(yè)比IT投資偏小，且IT投資比例失調(diào)。 雖然我們?cè)谠u(píng)估中發(fā)現(xiàn)了很多反映到信息技術(shù)建設(shè)中涉及到的很多問(wèn)題，但很多問(wèn)題的產(chǎn)生有其特殊的歷史背景，并不完全是信息技術(shù)部門(mén)自身的原因造成的。 這些發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題將做為我們?cè)诘诙A段進(jìn)行戰(zhàn)略和架構(gòu)規(guī)劃時(shí)考慮的重要依據(jù)。2 業(yè)務(wù)與IT戰(zhàn)略整合評(píng)估本章從麥肯錫定義的業(yè)務(wù)和IT戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)人員的期望、IT對(duì)業(yè)務(wù)流程的支持程度、業(yè)務(wù)與IT的關(guān)系成熟度、IT靈活性幾個(gè)角度對(duì)于IT與業(yè)務(wù)的整合狀況進(jìn)行評(píng)估。 概述IT策略必須和業(yè)務(wù)策略一致，這樣才能保證IT有效地支持企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此IT策略需要建立在業(yè)務(wù)策略之上，通過(guò)分析業(yè)務(wù)策略找到IT支持點(diǎn)，總結(jié)定義相應(yīng)的IT策略。麥肯錫曾經(jīng)為中國(guó)人壽定義了業(yè)務(wù)策略以及相關(guān)的IT建議，我們將麥肯錫的報(bào)告作為IT規(guī)劃的參考。為了盡量保證IT與業(yè)務(wù)的一致性，在此對(duì)麥肯錫定義的IT建議進(jìn)行描述和分析，同時(shí)根據(jù)本項(xiàng)目組對(duì)各級(jí)業(yè)務(wù)人員的訪談結(jié)果，對(duì)IT支持點(diǎn)進(jìn)行分析總結(jié)，為第二階段的IT策略制定打下基礎(chǔ)。IT策略的制定需要明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)定義以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素（CSF）和這些因素的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），如企業(yè)的平衡記分卡，以明確IT所支持的對(duì)象，幫助日后在實(shí)施IT策略的過(guò)程中進(jìn)行投資回報(bào)分析；另外IT策略需要定義在將來(lái)一定時(shí)間跨度內(nèi)的階段性目標(biāo)和步驟，這也要和業(yè)務(wù)的階段性目標(biāo)和步驟保持一致，目前所獲得的業(yè)務(wù)信息則缺乏這方面的參考，這將給第二階段的工作帶來(lái)較大的困難。 中國(guó)人壽的業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略（麥肯錫）根據(jù)麥肯錫的報(bào)告，中國(guó)人壽當(dāng)前的業(yè)務(wù)目標(biāo)以及策略總結(jié)如下：? 遠(yuǎn)景目標(biāo)：在未來(lái)6年中，中國(guó)人壽應(yīng)成為以客戶(hù)為導(dǎo)向、在壽險(xiǎn)/養(yǎng)老/健康險(xiǎn)和意外險(xiǎn)等所有主要客戶(hù)群占主導(dǎo)地位的壽險(xiǎn)公司，成為中國(guó)壽險(xiǎn)市場(chǎng)中最能創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)。? 為實(shí)現(xiàn)上述遠(yuǎn)景目標(biāo)，逐層定義了客戶(hù)主導(dǎo)，職能卓越以及業(yè)績(jī)至上三個(gè)目標(biāo)，并針對(duì)每個(gè)目標(biāo)按照不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和職能定義了具體策略。具體內(nèi)容參見(jiàn)《實(shí)現(xiàn)中國(guó)人壽轉(zhuǎn)型，成為以客戶(hù)為主導(dǎo)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者》第5章（麥肯錫2003年7月）。 中國(guó)人壽當(dāng)前的IT目標(biāo)和戰(zhàn)略（麥肯錫） 麥肯錫業(yè)務(wù)策略對(duì)IT的要求總結(jié)在麥肯錫的業(yè)務(wù)報(bào)告中根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提出了對(duì)IT的支持要求，分別按照其3大業(yè)務(wù)目標(biāo)總結(jié)如下： 總體要求，IT戰(zhàn)略要和業(yè)務(wù)策略相適應(yīng)，IT的發(fā)展主要定位在銷(xiāo)售渠道的支持和客戶(hù)關(guān)系管理上以幫助實(shí)現(xiàn)占領(lǐng)主要客戶(hù)群的業(yè)務(wù)遠(yuǎn)景目標(biāo)：“IT要和業(yè)務(wù)策略的實(shí)施路線保持一致，并且以銷(xiāo)售人員/渠道工具和管理信息系統(tǒng)為重點(diǎn)，在過(guò)程中利用平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化，集中控制，整合數(shù)據(jù)中心等技術(shù)手段。需要開(kāi)發(fā)一個(gè)提供客戶(hù)保單信息以及相應(yīng)背景信息集成視圖的通用數(shù)據(jù)庫(kù)從而實(shí)現(xiàn)有效的銷(xiāo)售管理和客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)。”； 客戶(hù)主導(dǎo)，IT的支持要求在兩方面進(jìn)行描述，一是在業(yè)務(wù)部門(mén)針對(duì)細(xì)分客戶(hù)群（包括團(tuán)險(xiǎn)和個(gè)險(xiǎn)）的銷(xiāo)售革新需要IT系統(tǒng)的支持，包括提供銷(xiāo)售支持工具，改變或者建立銷(xiāo)售人員管理系統(tǒng)以適應(yīng)業(yè)務(wù)管理辦法和流程的變化，通過(guò)系統(tǒng)建設(shè)幫助業(yè)務(wù)擴(kuò)展優(yōu)化已有部分、開(kāi)拓新的銷(xiāo)售與服務(wù)渠道；二是提供先進(jìn)的系統(tǒng)支持風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)管理，為保戶(hù)創(chuàng)造更大的價(jià)值； 職能卓越，IT要幫助其他業(yè)務(wù)部門(mén)提高關(guān)鍵職能水平，要求包括：為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)提供“產(chǎn)品引擎”系統(tǒng)；提供風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)幫助提高公司的資產(chǎn)負(fù)債，現(xiàn)金流等風(fēng)險(xiǎn)管理水平，保證在可承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上為投資人和客戶(hù)提供最佳回報(bào)；開(kāi)發(fā)新系統(tǒng)支持新的前臺(tái)以及后臺(tái)核心運(yùn)營(yíng)流程。IT作為一個(gè)關(guān)鍵職能還要對(duì)自身進(jìn)行完善，具體內(nèi)容將在后面IT遠(yuǎn)景，目標(biāo)以及策略章節(jié)中進(jìn)行描述； 業(yè)績(jī)至上，需要IT對(duì)于提高財(cái)務(wù)分析，決策支持和運(yùn)營(yíng)報(bào)告的能力進(jìn)行支持，以保證對(duì)于中國(guó)人壽運(yùn)行業(yè)績(jī)的分析和把握，內(nèi)容包括：建立及時(shí)有效的財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)，建立精算利潤(rùn)評(píng)測(cè)系統(tǒng)以及“模型中心”（以精算角度分析產(chǎn)品，公司利潤(rùn)以及資本情況），加強(qiáng)和重建中國(guó)人壽的管理信息系統(tǒng)，支持在總公司獲取以及分析最底層的各種數(shù)據(jù)。 IT遠(yuǎn)景、目標(biāo)以及策略定義麥肯錫的業(yè)務(wù)報(bào)告在以上要求的基礎(chǔ)上，總結(jié)了中國(guó)人壽IT部門(mén)的遠(yuǎn)景、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略，分別列舉如下： IT遠(yuǎn)景：使IT具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，利用IT建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向、低成本高效率的業(yè)務(wù)流程以及優(yōu)秀的財(cái)務(wù)報(bào)告、決策支持和運(yùn)營(yíng)報(bào)告系統(tǒng)； IT目標(biāo)：從三個(gè)不同的角度闡述了IT的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要做的工作，具體內(nèi)容如下：o 目標(biāo)1：在業(yè)務(wù)功能方面，保證業(yè)務(wù)應(yīng)用程序緊密地支持所有業(yè)務(wù)需求；l 前端系統(tǒng)：支持重新設(shè)計(jì)了的銷(xiāo)售以及客戶(hù)服務(wù)流程，例如面對(duì)不同客戶(hù)群的銷(xiāo)售管理以及多渠道的客戶(hù)支持；l 核心運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)：實(shí)現(xiàn)經(jīng)過(guò)重新設(shè)計(jì)的核心運(yùn)營(yíng)流程；l 產(chǎn)品系統(tǒng)：支持核心的個(gè)險(xiǎn)以及團(tuán)險(xiǎn)產(chǎn)品，并定制新的產(chǎn)品，通過(guò)參數(shù)化的系統(tǒng)支持高速產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；l 管理信息系統(tǒng)：支持財(cái)務(wù)報(bào)告，決策支持，運(yùn)營(yíng)報(bào)告以及更好的風(fēng)險(xiǎn)管理；o 目標(biāo)2：從技術(shù)角度，在國(guó)家級(jí)數(shù)據(jù)中心的支持下，整體結(jié)構(gòu)經(jīng)過(guò)良好設(shè)計(jì)，保證系統(tǒng)的可伸縮性；l IT系統(tǒng)需要適應(yīng)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，包括數(shù)量和復(fù)雜程度（如多渠道，多產(chǎn)品）；l IT體系結(jié)構(gòu)分開(kāi)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)邏輯和前臺(tái)界面，并且使用EAI技術(shù)進(jìn)行應(yīng)用間集成；l 物理結(jié)構(gòu)保證可伸縮性，將來(lái)能夠整合到國(guó)家級(jí)數(shù)據(jù)中心；o 目標(biāo)3：從IT組織角度，促進(jìn)全面的IT效能的進(jìn)步；l 通過(guò)良好設(shè)計(jì)的IT管理流程改善IT治理狀況；l 高效的IT組織，具有響應(yīng)業(yè)務(wù)需求的能力，特別是在總公司；l 建立有力，穩(wěn)定的IT領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。 IT舉措分類(lèi)總結(jié)麥肯錫的報(bào)告基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為IT定義了八個(gè)支持點(diǎn)（具體內(nèi)容參見(jiàn)《中國(guó)人壽IT遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略黨委匯總文件》麥肯錫2003年7月），根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略向IT提出的要求以及IT目標(biāo)定義的一些舉措，分類(lèi)描述如表 21：分類(lèi)舉措總結(jié)應(yīng)用系統(tǒng) 在各省市推廣現(xiàn)有銀保試點(diǎn)方案 根據(jù)代理人分級(jí)模型提供代理人支持工具（如：銷(xiāo)售MIS） 完成呼叫中心試點(diǎn)，并將系統(tǒng)推廣到各個(gè)省份 在核心運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造 對(duì)圍繞CBPS建立的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和更換(開(kāi)發(fā)系統(tǒng)支持99年前老保單管理) 為新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元設(shè)計(jì)新系統(tǒng) 根據(jù)定義的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)實(shí)施新產(chǎn)品系統(tǒng) 設(shè)計(jì)應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)并作出技術(shù)選擇 根據(jù)新架構(gòu)和新業(yè)務(wù)需求實(shí)施/修改系統(tǒng)（包括新產(chǎn)品，銷(xiāo)售、渠道，核心系統(tǒng)） 在上市公司和資產(chǎn)管理公司內(nèi)建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)關(guān)注在4類(lèi)應(yīng)用系統(tǒng)：渠道支持，核心應(yīng)用（CBPS，CLAF，AMIS），新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，保證對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的IT支持。數(shù)據(jù) 將現(xiàn)有數(shù)據(jù)庫(kù)遷移到替換數(shù)據(jù)庫(kù) 確定用戶(hù)信息需求，采用SAS制作報(bào)告 建立數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，以便在企業(yè)一級(jí)整合信息得到及時(shí)準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)信息和數(shù)據(jù)，保證決策管理的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。基礎(chǔ)架構(gòu) 將分公司數(shù)據(jù)中心整合為35個(gè)省級(jí)數(shù)據(jù)中心 將省級(jí)數(shù)據(jù)中心整合為2 3個(gè)全國(guó)數(shù)據(jù)中心整合基礎(chǔ)架構(gòu)，提高可管理性和運(yùn)行效率。IT治理 短期內(nèi)集中上市公司的IT組織，長(zhǎng)期成立獨(dú)立的IT公司 確定總公司和省公司報(bào)告體系、職責(zé)、人員和（管理和技術(shù)方面的）技能需求。 組織基于業(yè)務(wù)單元的IT職能／業(yè)務(wù)單元的活動(dòng)，設(shè)置基于業(yè)務(wù)單元的客戶(hù)經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的需求 在總公司、省公司和市分公司實(shí)施新的IT管控和管理流程（如：預(yù)算和項(xiàng)目投資評(píng)估） 對(duì)IT組織啟用業(yè)績(jī)管理指標(biāo) 實(shí)施有效的