【正文】 　 有職等的設(shè)計(jì)，就會(huì)有晉升的原則問題，每一職等要多久才能晉升一等，這是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題，因?yàn)閷?duì)一個(gè)員工而言，其關(guān)心的問題不外乎薪資與升等。例如，職等共分10個(gè)職等的公司，從最低一職等，到五職等多久可以升到，要 將過哪些途徑? 升遷的標(biāo)準(zhǔn)是什麼? 這些都是員工所關(guān)心的事，如果能事先讓員工了解整個(gè)游戲規(guī)則，則公司的干部在這方面就不用花太多心思去解釋一些連自己都沒有把握的事，甚至影響整個(gè)工作效率?！　∫话闱闆r，如果分十職等，基層一職等到五職等，最快為五年，但是這要根據(jù)每一家公司規(guī)模大小去考量，公司規(guī)模越小，升遷越快，這是因?yàn)橐糇∪瞬诺目剂?。試想，一家員工100人左右的公司與一家900人的公司，在其營業(yè)規(guī)模 的差距之下，同樣一位大學(xué)畢業(yè)的新人，如果在兩家公司要相同年數(shù)才能升到五職等，規(guī)模小的公司一定無法留住人才?！　∵@一點(diǎn)，有時(shí)新人并不了解這一點(diǎn)，所以有些人碰到同學(xué)已經(jīng)是當(dāng)經(jīng)理或課長，自己卻是還在當(dāng)助理工程師時(shí)，就會(huì)以為自己升遷過慢，這實(shí)在是因不了解職等的晉升，在不同規(guī)模公司有不同的考量的原故。經(jīng)此解釋之後，公司規(guī)模 越小，所以給的頭銜就越大的現(xiàn)象，就不足為奇了。 ? 晉升到課長、副理或經(jīng)理(或同職等)，要多久? 　　職等設(shè)定好了之後，無經(jīng)驗(yàn)之新進(jìn)人員，依其學(xué)歷之不同，國中、高中、?？啤⒋髮W(xué)、研究所等，其任用職等如何區(qū)別，也是一個(gè)重點(diǎn)?！　±碚撋希煌膶W(xué)歷，有其不同的專長，但是現(xiàn)行的教育日漸普及的情況下，也常常出現(xiàn)?？粕人刭|(zhì)好的高工生表現(xiàn)差，大學(xué)生比?？票憩F(xiàn)差的情況，這種素質(zhì)參差不齊的情況，將來會(huì)越來越嚴(yán)重。所以，即便在新人任用之後，如果沒有將新進(jìn)人員考核作得很好，最後對(duì)公司的用人成本會(huì)形成一種負(fù)擔(dān)。　　一家公司在考量新人時(shí)，可以從哪些工作是新人可以擔(dān)任的，則新人的任用職等就可以推敲出來。例如，會(huì)計(jì)部門的經(jīng)辦會(huì)計(jì)只要專科或大學(xué)畢業(yè)皆可，而經(jīng)辦會(huì)計(jì)是屬二職等工作，所以一個(gè)?？飘厴I(yè)生或大學(xué)畢業(yè)生，新進(jìn)公司的個(gè)人職等(資格)以二職等任用，就會(huì)比較合理?！　∫晃谎芯克厴I(yè)生，可以擔(dān)任二職等的經(jīng)營企劃事務(wù)員或叁職等的經(jīng)營企劃助理專員的工作，那麼一個(gè)無工作經(jīng)驗(yàn)的碩士新人，前面提到新進(jìn)大學(xué)新人以二職等人用，因此考量大學(xué)與研究的差異性仍存在，因此其任用資格定叁職等，這樣推論下來，對(duì)於新人任用職等，就已出現(xiàn)較完整的輪廓了。所已經(jīng)過這樣推演之後，無經(jīng)驗(yàn)的新人，其任用資格為高中一職等，?？拼髮W(xué)二職等，碩士叁職等 ，這樣對(duì)新進(jìn)人員作一規(guī)范後，新進(jìn)人員就不會(huì)因?yàn)閾?dān)任的工作不同而影響其個(gè)人職等(資格)。　　新人任用職等決定之後，就可考慮一位新進(jìn)人員，在公司其晉升的速度(年資限制)。一方面一個(gè)新人學(xué)習(xí)速度再怎麼快，總是需要時(shí)間的磨練，尤其是職等越高所接觸的面越廣，因此每跨一職等設(shè)定一個(gè)基本年資限制，是有必要的?！　〉硪环矫嬗忠剂恳粋€(gè)新人，在公司現(xiàn)行的規(guī)模下 ，要晉升多快，才能符合新人的需求。例如，一個(gè)碩士以叁職等任用，那麼升到五職等(相當(dāng)於課長)，叁年會(huì)不會(huì)太久或太快，如果叁年差不多，那麼就可規(guī)定叁等滿一年可挑戰(zhàn)晉升至四職等，四職等滿二年即可挑戰(zhàn)晉升至五職等，這樣一來，一個(gè)碩士進(jìn)公司後，他就可以很明確地了解其晉升速度?！　×硗猓毜葧x升與工作輪調(diào)、績效考核也有密切關(guān)系，這一部份在以後談到時(shí)，再將整個(gè)關(guān)系說明更清楚。而升等一定要能力的提升結(jié)合，如果未充分結(jié)合的話，使升等的條件變成討主管歡喜的人較有機(jī)會(huì)、或是論年資，這樣的升等，就會(huì)使升遷制度逐漸僵化，最後喪失升等的意義。 　　一般的情況，職等晉升後，薪資就會(huì)跟著調(diào)整，否則就喪失其實(shí)質(zhì)意義，而薪資調(diào)高也是留才的一種手段，此點(diǎn)在以後的人才培育與教育訓(xùn)練會(huì)再談到。所以，在職等的加給方面，一定要設(shè)計(jì)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，只要職等晉升，薪資就會(huì)自動(dòng)給於調(diào)高，如此才能使薪資的調(diào)整有所依據(jù)。　　職等晉升之後，如果擔(dān)任的工作并沒有改變，這時(shí)所要考量的是公司的人事成本問題。就是因?yàn)橐话愎静]有將個(gè)人資格與工作(職務(wù))的職等分開管理，所以，職等晉升的人數(shù)限制就會(huì)變得較嚴(yán)格，甚至以是否有缺來考量。 　　例如前面提的例子，一個(gè)資格二職等的人，目前擔(dān)任二職等的經(jīng)營企劃事務(wù)員，如果想晉升至叁職等的經(jīng)營企劃助理專員，可能會(huì)因?yàn)槿毜鹊慕?jīng)營企劃助理專員沒有而缺額，而想到當(dāng)一大堆人升等之後，卻擔(dān)任原來的工作，薪資因而增加，不論是老板或是部門主管，都會(huì)因此限制升等的人數(shù)?！　∪绻麑x升所增加的薪資，分成職等加給與職務(wù)加給，雖然晉升後，還是要加薪，但是就不用調(diào)那麼高了。另外，在工作(職務(wù))的職等與個(gè)人資格分開之後，以前一個(gè)例子，個(gè)人雖然從二職等的經(jīng)營企劃事務(wù)員晉升至叁職等的經(jīng)營企劃助理專員，但是，其職務(wù)加給并沒有調(diào)高，且其對(duì)外職務(wù)頭銜仍是經(jīng)營企劃事務(wù)員。職務(wù)(工作)的職等與個(gè)人的職等(資格)分開管理　　有的公司雖然分了不同的職等，但基本上跟工作并沒有結(jié)合在一起，所以職等的晉升就會(huì)逐漸變成以年資為考量的晉升制度，這樣與職等晉升的原始精神并不符合。因?yàn)槁毜葧x升代表著能力的提升，可以擔(dān)任更高一等的工作，所以一個(gè)人升等，代表著能力經(jīng)過認(rèn)定後，可以擔(dān)任某一更高職等的工作，且在適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)下 (或輪調(diào)機(jī)會(huì))，會(huì)調(diào)整該員的職務(wù)?！　∷詮倪@邊就引申出一個(gè)重要的觀念，工作的職等與個(gè)人的職等(資格)分開管理的概念，公司內(nèi)所有的職務(wù)(工作)都應(yīng)該訂出職等，而這與個(gè)人的職等(資格)是不相同的。例如，一個(gè)大學(xué)新進(jìn)人員張叁以二職等任用，擔(dān)任生管事務(wù)員的職務(wù)，而生管事務(wù)員的職等是定位為二職等。這表示公司用人上是符合工作需要相符的職等?！　〗?jīng)過一段時(shí)日，張叁努力表現(xiàn)，對(duì)定位為叁職等的生管助理專員的職務(wù)要件，透過公司的教育訓(xùn)練進(jìn)修，經(jīng)檢定通過後，該員個(gè)人資格即可晉升為叁職等生管助理專員，但其擔(dān)任的工作仍為「生管事務(wù)員」。待有叁職等的生管助理專員有空缺時(shí)，即可優(yōu)先派任。假若叁職等的生管助理專員一直沒有空缺，則也可考慮派任其他叁職等的職務(wù)?！　《谛劫Y的設(shè)計(jì)上，如果一并考量這樣的架構(gòu)進(jìn)去，則個(gè)人職等晉升一等時(shí)，調(diào)整一次薪資，工作派任較高職等時(shí)，再調(diào)整一次薪資，則整個(gè)薪資系統(tǒng)就會(huì)顯出它的靈活性， 員工也會(huì)感覺薪資并不是時(shí)常固定在某一點(diǎn)，每次都在等公教人員調(diào)薪時(shí)，能不能一起調(diào)整。有關(guān)職等、職務(wù)與薪資系統(tǒng)的結(jié)合，會(huì)另外專文探討。 職務(wù)與個(gè)人資格分開管理的好處有： ，與現(xiàn)實(shí)人員的派工是否適當(dāng) ，與現(xiàn)實(shí)人員的派工是否適當(dāng)　一個(gè)部門總是需要知道有哪些職務(wù)，每個(gè)職務(wù)需要多少人，然後在將實(shí)際的人員工派工情形寫出來，在這種情況之下，人事單位即可知道該部門人員的編制與實(shí)際狀況。人事單位即可據(jù)此與該部門檢討待改善的部分。　　例如，會(huì)計(jì)部門，有一位資深四職等的人，派給她擔(dān)任二職等的會(huì)計(jì)經(jīng)辦，而另一個(gè)個(gè)人資格二職等的員工，卻派給她擔(dān)任叁職等的主辦會(huì)計(jì)工作，這很明顯違反了派工的原則。人事單位即可與該部門主管討論，這樣的派工是否應(yīng)該調(diào)整。理論上，職等(資格)越高的人，應(yīng)該擔(dān)任與其資格相符的職務(wù)，對(duì)公司與個(gè)人才是表較合理。因?yàn)橐粋€(gè)能力很好職等較高的人，如果從事的是較低職等的工作，對(duì)公司來講除了成本伐不來之外，也是人才的一種浪費(fèi)。 　　從事人力資源工作的人，都知道儲(chǔ)備人才的重要，但是要如何儲(chǔ)備人才，相信大多數(shù)人都不知道如何做。要儲(chǔ)備人才，并不是辦一辦教育訓(xùn)練就算完成了。人才從中階到高階都需要儲(chǔ)備，因此從公司中，個(gè)人職等與其所擔(dān)任的職務(wù)去了解，也可看出是否有儲(chǔ)備人才?！　∫?yàn)?，人才的?chǔ)備是為了讓員工可擔(dān)任更高一等的工作，因此全公司目前個(gè)人職等高於其擔(dān)任的職務(wù)職等的人，總共有多少人，就可知道，公司儲(chǔ)備了多少人才。例如，目前有些大公司，在未來要培養(yǎng)總經(jīng)理人才，因此積極物色有潛力的干部給於完整的訓(xùn)練，在從其工作表現(xiàn)認(rèn)定是否能被列為總經(jīng)理人才?！　∵@個(gè)作法也是同要的概念，即便某一干部被認(rèn)定為總經(jīng)理人才，也只是其資格符合，但是其目前的工作還不是總經(jīng)理。所一個(gè)公司，全部導(dǎo)入這樣的人才儲(chǔ)備的觀念，即可破除過去傳統(tǒng)占缺的概念，沒缺即不可晉升的巢臼中。 　　一般公司輪調(diào)時(shí)常推不動(dòng)，其主要的原因是部門的本位主義，一位好的部屬，有時(shí)主管并不想讓他輕易地的被調(diào)走，因此形成人才培育不易的情況。假若透過工作職等與個(gè)人資格分開管理的人事制度，則從其兩者的差異，即可列出可能須輪調(diào)的名單，這時(shí)對(duì)人事單位推動(dòng)輪調(diào)制度，將是一大助力。　　例如，采購部門有一位員工原先擔(dān)任采購事務(wù)員，