【正文】 業(yè)規(guī)模飛速增長，但它是靠資本“運作”出來的；有些企業(yè)的利潤水平短期內(nèi)快速上升，但它是通過“寅吃卯糧”挖掘出來的，甚至通過“調(diào)整”財務(wù)數(shù)據(jù)“編”出來的。一些企業(yè)家憑借迅速上升的數(shù)字走紅，但隨著泡沫的破滅，串紅不久的企業(yè)家又銷聲匿跡?！　≈袊髽I(yè)家的“壽命”比較短不能不說與企業(yè)的持續(xù)增長能力弱有關(guān)。因此，考察一個企業(yè)家是否成功，看來應(yīng)該有比營業(yè)額及短期利潤水平更豐富的指標(biāo)。最近，《財富》雜志評選出美國歷史上最杰出的十大CEO，其評價標(biāo)準(zhǔn)包含以下四個方面：一是他留給企業(yè)的“遺產(chǎn)”，即在他離開CEO職位多年后，公司仍能興旺發(fā)展；二是他的“影響”，即他在技術(shù)與經(jīng)營方面的創(chuàng)新能力所產(chǎn)生的影響力已超出公司的范圍；三是他的“恢復(fù)能力”，即領(lǐng)導(dǎo)公司渡過危機和推進改革的能力；四是公司股票的長期收益程度。按照這四個標(biāo)準(zhǔn)來衡量，企業(yè)的持久增長能力才是衡量企業(yè)家是否成功的根本標(biāo)準(zhǔn)，而《財富》選出來的十大杰出CEO恰恰滿足了這些要求?！　≈袊灿幸慌谑袌龈偁幹胁珦麸L(fēng)浪的佼佼者，這些成功的企業(yè)家不僅鍛造出知名的企業(yè)，更重要的是苦心培育出的核心競爭力使企業(yè)走上了一條可持續(xù)的發(fā)展道路。例如，海爾集團掌門人張瑞敏在《財富》最近評出的全球50位最杰出的商界領(lǐng)袖中處于第十九位，其入選的重要原因除了企業(yè)的規(guī)模、品牌的知名度等外，還有就是他形成了海爾特有的經(jīng)營理念和管理模式。另一位企業(yè)界的傳奇人物柳傳志明確提出，聯(lián)想的目標(biāo)是利潤持續(xù)增長，即企業(yè)不僅要辦長，而且要做大。為此，聯(lián)想不斷增強企業(yè)的市場開拓能力、管理能力，形成生產(chǎn)的供應(yīng)鏈，進而培育以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)能力，最終保持了聯(lián)想的持續(xù)增長能力?！　∪绾问怪袊髽I(yè)家的“壽命”更長些呢？我們可從上述杰出企業(yè)家的做法中得到啟示：　　一是培育企業(yè)的持久增長能力或核心競爭力比追求企業(yè)的短期利潤更重要；二是創(chuàng)造一套系統(tǒng)的經(jīng)營理念和管理模式比一味地增強自己的個人魅力和控制力更重要；三是關(guān)鍵時刻能力挽狂瀾及具有打破舊框框的創(chuàng)新意識比四平八穩(wěn)的經(jīng)營風(fēng)格更重要；四是善于學(xué)習(xí)并把企業(yè)變成學(xué)習(xí)型組織比老是沿著一條熟悉的路走更重要；五是信譽比利潤更重要；六是人力資源是企業(yè)最重要的資源，激勵員工的積極性是獲得企業(yè)持久增長動力的源泉?！　∽鲆粫r英雄容易，做一世英雄難。做一個成功的企業(yè)家同樣如此。 據(jù)中新網(wǎng)第五則：員工招聘：鎖定文化與價值標(biāo)準(zhǔn)張小明被譽為全球第一CEO的前通用電氣公司總裁杰克韋爾奇先生在GE2000年度報告時曾經(jīng)把GE的員工分為三類：第一類是既能為公司創(chuàng)造價值又符合公司的文化精神、價值標(biāo)準(zhǔn)的人。對于這樣的員工，要提拔重用；第二類是目前不能為公司創(chuàng)造價值，但其思維方式、價值觀符合公司的文化精神、價值標(biāo)準(zhǔn)的人。對于這樣的員工，要對其進行培訓(xùn)，為其創(chuàng)造發(fā)展機會；第三類是能夠為公司創(chuàng)造價值的人，但其思維方式、價值觀卻不符合公司的文化精神和價值標(biāo)準(zhǔn)。對于他們，開除掉。　　 這位全球第一CEO的話決非危言聳聽，實在是肺腑之言，只有同心同德、眾志成城，事業(yè)才能夠發(fā)展，否則那些持“異議”者遲早會成為事業(yè)發(fā)展的破壞力量。一個人只能做事情，一批人才能干事業(yè)。如何使能力有別、心態(tài)各異、千差萬別的一批人組成團隊，為一個共同的目標(biāo)而奮斗，是每個管理者不可回避的問題。企業(yè)人才團隊的形成，需要有理念的融合，如果公司僅以金錢為合作的紐帶，那么，人才與公司的聯(lián)姻都是不會長久的。只有理念共鳴，才能合作至遠(yuǎn)，降低流失率。因此，對應(yīng)聘者的團隊精神和價值觀應(yīng)是一個重要的評價標(biāo)準(zhǔn)?！　? “物以類聚，人以群分”，文化與價值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同是人才與企業(yè)合作的基礎(chǔ)。如果員工與企業(yè)的文化價值標(biāo)準(zhǔn)背道而馳或大相徑庭，那么就會失去相互合作的前提，不是企業(yè)淘汰人才，就是人才淘汰企業(yè)。你也許已經(jīng)給人才很優(yōu)厚的待遇，或為培養(yǎng)他們投入了很多心血和精力，但他們?nèi)匀粭壞阌诓活?，離你而去，想一想吧，是否忽略了預(yù)先應(yīng)做點什么呢？著名人力資源管理學(xué)家德斯勒說：“那些員工有較強獻身精神的公司都很明白，培養(yǎng)員工獻身精神的工作不是在員工被雇傭之后開始的，而是在他們被雇傭之前就開始了。因此，具有高度獻身精神的企業(yè)通常都十分仔細(xì)地對待它們所要雇傭的人，從一開始就執(zhí)行‘以價值觀為基礎(chǔ)雇傭’的策略。它們力圖去獲得對于每個被甄選對象的整體感覺，甚至包括他或她的素質(zhì)和價值如何，所以它們設(shè)計了許多員工篩選工具，比如精心組織的面談等，來確定求職者的價值觀同企業(yè)的價值觀體系是否一致?！薄　? 企業(yè)招聘員工，對優(yōu)秀的要求是相對的，對適合的要求是絕對的，換而言之，沒有最優(yōu)秀，只有最適合。不同的組織有不同的文化和價值觀念，形成了各自的“水土”，根據(jù)本組織的文化和管理風(fēng)格，就可以推斷合適的人需要具備哪些素質(zhì)，特性，然后以此為指導(dǎo)來考慮應(yīng)聘者是否能與企業(yè)的環(huán)境很好地融合。制作游戲軟件公司的管理風(fēng)格是寬松自由、強調(diào)技術(shù)和思維突破，這樣員工們才能發(fā)揮想像力和創(chuàng)造力，制作出好玩的游戲，法國育碧游戲軟件公司的招聘廣告就赫然寫道：“在育碧，工作就是樂趣?！丙湲?dāng)勞快餐連鎖店的風(fēng)格和文化是運營程序嚴(yán)密、循規(guī)蹈矩，這樣每個店的員工才能嚴(yán)格遵守操作規(guī)程，給顧客提供清潔標(biāo)準(zhǔn)、味道、外觀統(tǒng)一的炸雞，具有想像力和創(chuàng)造力的人在這里可能會“水土不服”。而一些管理咨詢公司會十分注重跟客戶建立良好的關(guān)系，要求人才要善于跟人打交道，樂于聽取不同意見和交流各自的想法，一個十分內(nèi)向的人會覺得這里的工作非?！盁薄Ｓ⑻貭柶溉说氖滓獥l件就是企業(yè)文化的認(rèn)同，客戶第一，自律，質(zhì)量，創(chuàng)新，工作開心，看重結(jié)果，這是英特爾的企業(yè)文化和企業(yè)精神，英特爾聘人的首要條件就是，你要認(rèn)同這個精神這個文化，這也是英特爾的凝聚力所在。在各種培訓(xùn)中，英特爾都會不斷強調(diào)這種文化，獎勵機制也會體現(xiàn)這種文化?！　? 適合的就是最好的。文化與價值觀的認(rèn)同是員工招聘的首要條件。許多招募失敗的原因就是因為公司對于某職位要求應(yīng)聘者能做什么及不能做什么并不十分清楚，也許僅僅只是因為招聘者喜歡應(yīng)聘者會面和打招呼的方式，或者是因為他們比較欣賞應(yīng)聘者的教育經(jīng)歷，但是并沒有根據(jù)已經(jīng)確定的勝任因素而進行全面考慮，結(jié)果基于錯誤的因素做出聘用的決定?！　? 組織文化是以組織歷史上形成的價值觀為核心，以管理體系所規(guī)范的行為和生活方式為表象的精神文化和物質(zhì)文明的總和。從這個意義上講，組織文化具有影響和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部員工思想和行為的作用，引導(dǎo)人才在行為上尋求一種最佳的行事方式，達到組織發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源部門要通過對人才的招募、甄選、上崗培訓(xùn)等，將組織文化的核心價值觀浸透到人才的頭腦中，使人才產(chǎn)生對組織的認(rèn)同感，將組織的發(fā)展和人才的發(fā)展緊密地結(jié)合起來，使人才的發(fā)展跟上企業(yè)的發(fā)展。同時，隨著組織的發(fā)展，還要不斷豐富企業(yè)文化的內(nèi)涵和外延，使組織文化的發(fā)展跟上社會的進步，吸納和留住時代前沿的人才。摘自《市場報》第六則：從“能人”離開看企業(yè)留人做人力資源部經(jīng)理以來，企業(yè)真是沒少招聘人才，但在短短的一年中，人員的流失真是有些讓人感到“后怕”?，F(xiàn)在的企業(yè)員工流失過快、企業(yè)留人難的問題已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一大難題。是企業(yè)的理念出了問題？是企業(yè)的經(jīng)營思路出現(xiàn)了問題？是企業(yè)文化出現(xiàn)了問題？還是企業(yè)的管理機制出現(xiàn)問題？總之要分析問題，改變現(xiàn)狀。 案例 曹副總經(jīng)理的不適應(yīng)：曹先生是主管銷售工作的副總經(jīng)理，是今年新招聘來的退休人員，有著較豐富的管理經(jīng)驗和較好的社會關(guān)系網(wǎng)，在大型企業(yè)中做過多年的高級管理工作。按理來說，他會在企業(yè)中做得很出色的，可不到二個月，還沒有過試用期，他便說不適應(yīng)民營企業(yè)，而主動辭職離開了企業(yè)。 劉主編的離開：劉先生，中國著名郵評家，博士學(xué)位。在員工的印象中，劉主編是有才華、有能力，心地善良，文筆出色的好主編。雖然基本工資的月薪為5000元人民幣，但同事們都說不高，網(wǎng)站在創(chuàng)建之初，是他把所有的集郵專家請來作為網(wǎng)站的特邀嘉賓，可以說在網(wǎng)站的建設(shè)中有他的很大的功勞，因和總經(jīng)理之間關(guān)于市場運作方面對推薦郵票品種沒有達成一致，存在不同的意見，產(chǎn)生意見分歧而離開企業(yè)。 郭經(jīng)理的撤股：原企業(yè)股東之一，公司的企業(yè)策劃部經(jīng)理兼商務(wù)部經(jīng)理，商務(wù)銷售業(yè)績長期不好，企業(yè)的效益受到影響，他覺得自己的才能在企業(yè)中得不到施展，撤除股份而分手。 劉翻譯的辭職：在眾多的翻譯員工中，他是比較內(nèi)向的，翻譯水平是較高的，工作也是很賣力的。由于覺得工作不開心，感覺企業(yè)的發(fā)展前景不如人意，主動辭職，到另一家公司工作。 陸工程師的勸退：網(wǎng)站連續(xù)受到黑客的攻擊，由于網(wǎng)站安全工程師小陸的工作疏忽大意，沒有及時地采取應(yīng)對措施，致使網(wǎng)站不能正常運行兩天，網(wǎng)友表示很大的不滿，紛紛給企業(yè)打電話，給企業(yè)造成了較大的經(jīng)濟損失，造成了極壞的影響。在網(wǎng)站的重新修復(fù)期間，他還擅自離崗一天，后調(diào)查得知，他在為其他企業(yè)干活。經(jīng)經(jīng)理辦公會研究決定將小陸勸退。 黃秘書的辭職：一些員工反映黃秘書在為人處事上，顯得不夠機敏，有些反應(yīng)遲鈍。公司領(lǐng)導(dǎo)決定調(diào)換其工作崗位，她不同意調(diào)動工作崗位便辭職。 徐設(shè)計師的分手：網(wǎng)頁設(shè)計小徐，主要工作是網(wǎng)頁設(shè)計制作，離職原因自己認(rèn)為是企業(yè)的有關(guān)工資、獎金、福利待遇不太合理的問題、兌現(xiàn)問題，辭職。 客戶經(jīng)理小曹的離開：商務(wù)部客戶經(jīng)理小曹的離職原因是因產(chǎn)品的銷售很困難，認(rèn)為賺不到錢而辭職。 分析 經(jīng)過一年的工作，親眼看到，親身經(jīng)歷，親身辦理的優(yōu)秀員工的離開，人員的流動象走馬登似的，上來下去，換來換去。雖然說人員的流動是正常的，但要在企業(yè)管理機制上深思。有的領(lǐng)導(dǎo)總是覺得現(xiàn)有的員工不中用，但新吸納的員工卻總是比不上老員工。“是騾子是馬拉出來溜一溜”，遵循賽馬不相馬用人原則。每一個人的離開的原因都有個人的原因、企業(yè)的原因、都有企業(yè)管理者的責(zé)任，都有人力資源管理者的責(zé)任。要留住優(yōu)秀的人才，企業(yè)要發(fā)展，提供更大的舞臺，提供成長的空間。企業(yè)的管理者有博大的胸懷，容納方方面面的人才。 一、離職原因分析 離職員工原因可以大致歸納為：（一）有外部的原因，一些優(yōu)秀的企業(yè)對人才的重視，便出高薪聘請、挖人。（二）有內(nèi)部的原因薪水福利待遇不盡人意。多數(shù)是一時的堵氣，而不樂意委屈自己，選擇離開企業(yè)。沒有自己的權(quán)力，才能在企業(yè)中得不到發(fā)揮。思想觀點、建議、意見得不到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。企業(yè)文化氛圍不好，如員工之間的關(guān)系難相處，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)獨斷專行。認(rèn)為自己無能力解決現(xiàn)實的問題，無能力改變企業(yè)現(xiàn)狀。外部的原因不起決定作用的，主要原因是內(nèi)部原因在起作用。 二、離職心理分析 員工辭職心理變化很微妙，掌握員工當(dāng)時的心理上的變化，把握時機將會改變員工當(dāng)時的想法，重新回到工作崗位上。在員工進行的決定之前要了解員工的要離開的原因，好對癥下藥。員工離職的原因有：不冷靜。沒有合適的對象合適的地方傾訴。心理總是想哪些不愉快的事。在頭腦中推想企業(yè)將來沒發(fā)展。覺得自己受到的委屈，用離開的方法來為自己打抱不平。想到以前的工作成績，沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視。認(rèn)為自己是企業(yè)的老員工，為企業(yè)奮斗了，企業(yè)不應(yīng)這樣對待。對企業(yè)的管理感到失望，有一種悲觀心理。 三、什么樣的員工能夠留?。? 企業(yè)對員工沒有傷透心。員工曾經(jīng)和企業(yè)共同奮斗過。員工對企業(yè)有一定的情感。員工同企業(yè)有共同的理想。 留人方法分析 人力資源管理工作者在處理員工留與去的問題中要做好協(xié)調(diào)、管理、反映工作，要有才能的員工留下是人力資源管理的重要工作。能聚人者以一當(dāng)十，能留人者以一當(dāng)百。在留人的問題上不同的處理方法，得出的結(jié)果是不同的，記得中考作文中的一道靠題給“下雨天留客天留我不留”這段文字加標(biāo)點，有的同學(xué)是這樣做答的“下雨天，留客天，留我不？留?！?也有的同學(xué)是這樣做答的“下雨天留客，天留，我不留?！边@兩種做答的都對，但意思卻截然不同。人力資源管理工作者在對待留人問題處理上如同做答這個問題一樣。 學(xué)會換位思考。做為人力資源管理工作者首先要體諒員工的難處和苦衷。任何人的離開都有企業(yè)的責(zé)任。要體諒員工，讓員工有傾訴的地方，要設(shè)身處地處地為員工考慮，能夠解決的問題要及時的解決，體諒員工、關(guān)懷員工要在體現(xiàn)在平時的工作中，時時刻刻為員工著想，領(lǐng)導(dǎo)要以實際的物資關(guān)心員工疾苦。讓員工體會到企業(yè)的關(guān)懷，對企業(yè)的前景不悲觀，樹立信心。我們知道毛澤東與李煜的故事：看到花開花落，南唐后后主李煜低吟的是：“落花流水春去也，天山人間”，而書生意氣的毛澤東卻會高唱出“看萬山紅遍，層林盡染”的豪邁。李后主在抑郁中客死他鄉(xiāng)了，而毛主席卻組建了金戈鐵馬的隊伍，開辟了一個新的“世紀(jì)”。難怪歷來的成功學(xué)者一致認(rèn)為，事物的本身并不給你造成多大影響，你的一切成敗皆來自于你對事物的看法的影響。用好的眼光看待一切壞的事情，快樂使人生更有意義?！罢f的都是理，唱的都是曲，走的是人間正道，扛的是頂風(fēng)的旗?！? 讓員工冷靜后再說。員工的辭職決定一般是沖動的情況下做出的決定，多數(shù)是不理智的，帶有感情色彩，缺少理性分析；或者在對企業(yè)悲觀失望的心情中做出來的，多少有一些便坡，難免有些考慮不周，沒有更多的思考，對將來工作、生活、發(fā)展的打算沒有預(yù)計，要給時間讓員工把激動的心情冷靜下來，待到冷靜的時候再進行談心交流處理。 讓員工和家人商量。在員工做決定的時候，讓員工和家人商量好，再做決定。這就要求企業(yè)的人力資源管理者在平時的工作中要有對家人情況的有一定的了解，關(guān)心其家庭，在家人中樹立企業(yè)的良好的口碑、良好的企業(yè)形象，要為員工的家屬做一些具體的關(guān)懷工作。這樣在員工思想波動的時候好及時的進行有效的溝通、交流。 讓員工和朋友傾訴。當(dāng)局者迷，旁觀者清。讓欲離職員工的朋友來為其分析和勸說，這樣做有利于收到更