【正文】 內(nèi)激勵(lì)被管理者思想、動(dòng)機(jī)、行為的相對(duì)固化、規(guī)范化的一系列制度與工作規(guī)范:企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)為有效激勵(lì)員工而建立的一整套有機(jī)的激勵(lì)制度和措施所組成的有機(jī)整體，包括企業(yè)文化激勵(lì)體系、薪酬福利體系、人員培訓(xùn)體系、員工晉升體系及相關(guān)制度體系。這些激勵(lì)方法、措施、制度的實(shí)施需要有一個(gè)健康的激勵(lì)環(huán)境即是以人為本的環(huán)境。激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)將其遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)的手段之一。管理的實(shí)質(zhì)就是發(fā)動(dòng)人去工作，人的潛力能得到充分發(fā)揮，人力資源能做到不虛耗和浪費(fèi)，企業(yè)的生存與發(fā)展就有了取之不盡、用之不蝎的源泉。激勵(lì)機(jī)制就是在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體和激勵(lì)客體之間通過(guò)激勵(lì)因素相互作用的方式達(dá)成激勵(lì)目標(biāo)，就是企業(yè)的管理者采用激勵(lì)的理論和方法，對(duì)員工的各種需要給予不同程度的滿(mǎn)足和限制，以此引起他們心理狀況的變化，達(dá)到激發(fā)動(dòng)機(jī)，引起行為的目的，使員工的每一種內(nèi)在動(dòng)力，朝著所期待的組織目標(biāo)做出持久努力，再通過(guò)正反兩方面的強(qiáng)化，對(duì)行為加以控制和調(diào)節(jié)。激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中的使用，對(duì)于吸引人才，協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的沖突，塑造良好的企業(yè)環(huán)境，最大限度地激發(fā)員工的工作潛能以及有效地提高員工素質(zhì)等，都起到良好的作用。建立激勵(lì)機(jī)制必須要研究員工的需求，依照各種激勵(lì)理論將不同的激勵(lì)方法加以適當(dāng)組合。只有對(duì)不同的情況區(qū)別對(duì)待，使用相應(yīng)的激勵(lì)手段，才能對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人實(shí)施有效地激勵(lì)。因此，中小民營(yíng)企業(yè)要建立良好的人才激勵(lì)機(jī)制，必須遵循物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合、長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合、績(jī)效原則、公平原則等基本原則，并且有所側(cè)重，必須想方設(shè)法了解并滿(mǎn)足員工多元化的個(gè)人心理需求，采取多種形式的激勵(lì)手段，充分激發(fā)員工潛能，確保激勵(lì)機(jī)制的合理性和實(shí)效性。從管理學(xué)上說(shuō)，激勵(lì)可分為兩類(lèi)：一類(lèi)是物質(zhì)激勵(lì)，也叫薪酬激勵(lì)；另一類(lèi)是精神激勵(lì)，又叫成長(zhǎng)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種不同類(lèi)型，是相輔相承、缺一不可的，只強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)而忽視精神激勵(lì)或只強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)而忽視物質(zhì)激勵(lì)都是片面和錯(cuò)誤的。在實(shí)際工作中，一些人總以為有錢(qián)才會(huì)有干勁，有實(shí)惠才能有熱情，精神激勵(lì)是水中月、鏡中影，好看卻不中用。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)是對(duì)人們物質(zhì)需要和精神需要的滿(mǎn)足，而人們的物質(zhì)需要和精神需要在層次與程度上受多種因素的制約，并隨主客觀條件的發(fā)展而不斷有所變化。所以，只有堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則，才能更好地管理企業(yè)，更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性，這樣企業(yè)才能夠按著自己的計(jì)劃順利的發(fā)展下去。2. 正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合原則說(shuō)到激勵(lì)，很多人都會(huì)很自然地認(rèn)為激勵(lì)就是給員工加薪、升職、搞好福利等等，其實(shí)，激勵(lì)還包括兩個(gè)方面的，那就是正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)是從正方向予以鼓勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)是從反方向予以刺激，如罰款、扣獎(jiǎng)金、減薪等，它們是激勵(lì)中不可缺少的兩個(gè)方面。俗話說(shuō):“小功不獎(jiǎng)則大功不立，小過(guò)不戒則大過(guò)必生”講的就是這個(gè)道理。在實(shí)際工作中，只有做到獎(jiǎng)功罰過(guò)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰徽，才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)勵(lì)、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動(dòng)起人們的工作熱情，形成人人爭(zhēng)先的競(jìng)爭(zhēng)局面。如果良勞不分、是非不明，勢(shì)必造成“干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣”的不良局面，使激勵(lì)無(wú)的放矢，得不到好效果。所以，只有堅(jiān)持正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的方針，才會(huì)形成一種激勵(lì)合力，真正發(fā)揮出激勵(lì)的作用。從另一個(gè)方面來(lái)說(shuō)，正激勵(lì)是主動(dòng)性激勵(lì)，負(fù)激勵(lì)是被動(dòng)性激勵(lì)，就二者的作用而言，正激勵(lì)是第一位的，負(fù)激勵(lì)是第二位的，所以民營(yíng)企業(yè)在激勵(lì)中應(yīng)該堅(jiān)持以正激勵(lì)為主、以負(fù)激勵(lì)為輔的原則。在激勵(lì)過(guò)程中，宜多采用正激勵(lì)的方式，以喚起人的增力情緒，調(diào)動(dòng)其積極情感。少采用負(fù)激勵(lì)的方式，以減少人的減力情緒，克服其消極情感。這樣才能使員工能夠很貼地為企業(yè)工作，為企業(yè)創(chuàng)造效益。在激勵(lì)機(jī)制中，還包括兩個(gè)激勵(lì)：短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)。短期激勵(lì)，能夠很好地滿(mǎn)足基本生存的需要，這直接給予員工工作的動(dòng)力；長(zhǎng)期激勵(lì)，能夠滿(mǎn)足個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要，這個(gè)讓員工能夠永遠(yuǎn)忠于企業(yè)，從而更加積極地去為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益。所以，將短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)就可以將一個(gè)員工的潛力充分激發(fā)出來(lái)，這樣對(duì)企業(yè)就越有利。所以F企業(yè)要把企業(yè)員工特別是高管和骨干人員的利益與企業(yè)的長(zhǎng)期利益捆綁在一起，吸引并留住高層次人才，避免出現(xiàn)只追求短期行為、養(yǎng)懶漢等問(wèn)題。所以必須考慮結(jié)合自身特點(diǎn)有選擇的引入長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，將短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來(lái)。激勵(lì)本來(lái)就是與績(jī)效連在一起的，他們是相互相承的關(guān)系。所以，對(duì)員工激勵(lì)時(shí)還要考慮績(jī)效原則，即對(duì)員工的激勵(lì)水平要與企業(yè)績(jī)效掛鉤，他們的報(bào)酬要與自己的業(yè)績(jī)掛鉤?？?jī)效管理是通過(guò)一套系統(tǒng)的管理活動(dòng)和過(guò)程，達(dá)到組織和個(gè)人對(duì)目標(biāo)以及如何完成目標(biāo)的共識(shí)、形成利益與責(zé)任共同體，共同推動(dòng)個(gè)人和組織努力創(chuàng)造更高業(yè)績(jī)的程序方法。其實(shí)質(zhì)是通過(guò)持續(xù)不斷的動(dòng)態(tài)溝通，將個(gè)別員工的績(jī)效與組織績(jī)效相結(jié)合，最終提高整個(gè)組織的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)部門(mén)或企業(yè)的目標(biāo)。企業(yè)員工對(duì)物質(zhì)激勵(lì)的公平感，也就是對(duì)激勵(lì)的實(shí)施是否公正的認(rèn)識(shí)與判斷，是設(shè)計(jì)物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制和進(jìn)行激勵(lì)管理時(shí)首先需要考慮的因索。激勵(lì)的公平性可以分為兩個(gè)層次：一是外部公平性，即與同行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)的激勵(lì)水平相比較，F(xiàn)企業(yè)所提供的激勵(lì)必須是有吸引力的，這樣才可以吸引優(yōu)秀的求職者，同時(shí)留住優(yōu)秀的員工。二是內(nèi)部公平性，即公司內(nèi)的多數(shù)員工應(yīng)該認(rèn)同，獎(jiǎng)不當(dāng)獎(jiǎng)，罰不當(dāng)罰，不僅達(dá)不到預(yù)期的效果，反而會(huì)影響員工的積極性。所以在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制制定的過(guò)程中，要在管理方面采取各種措施力爭(zhēng)做到公平，必須堅(jiān)持客觀、公正、民主和科學(xué)，使員工產(chǎn)生公平感，從而調(diào)動(dòng)工作積極性。激勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工積極性、創(chuàng)造性的必要方法，更應(yīng)成為管理者的一種有目的的領(lǐng)導(dǎo)行為。在外部競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和內(nèi)部生產(chǎn)率增長(zhǎng)日趨緩慢的情況下，如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高工作績(jī)效確已至關(guān)重要。要想設(shè)計(jì)和實(shí)施一個(gè)適合本企業(yè)的激勵(lì)系統(tǒng)，首先應(yīng)當(dāng)悉知激勵(lì)理論。美國(guó)著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人類(lèi)有五個(gè)層次的基本需要:即生理需要。安全和保障需要:歸屬和社會(huì)需要:尊重和地位需要。自我實(shí)現(xiàn)和滿(mǎn)足需要。馬斯洛指出:所有人的行為背后都受著“需要”的驅(qū)使。為此他進(jìn)一步提出了三個(gè)有益的結(jié)論:第一:人們?nèi)プ瞿切┬枰吹玫綕M(mǎn)足的事情是因?yàn)槭艿郊?lì)。第二:一旦人們?cè)谧畹蛯哟紊系玫綕M(mǎn)足，他們將在一個(gè)較高層次上追求滿(mǎn)足。第三:如果人們?cè)诘蛯哟紊系男枰獩](méi)有得到滿(mǎn)足，他就不可能被高層次上的因素所激勵(lì)。馬斯洛的結(jié)論雖然在需要層次理論上不足以揭示人類(lèi)復(fù)雜的行為秘密，但他對(duì)于了解個(gè)體如何被一系列不同的因素所激勵(lì)來(lái)說(shuō)，具有很現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。50年代，美國(guó)猶他大學(xué)管理學(xué)教授赫茲伯格對(duì)20名工程師和會(huì)計(jì)師進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)了“滿(mǎn)意一不滿(mǎn)意”并不是傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為的僅是一個(gè)單獨(dú)連續(xù)體的兩端，而是存在著兩類(lèi)明顯不同的因素，即兩個(gè)不同的連續(xù)統(tǒng)一體:滿(mǎn)意的對(duì)立面是沒(méi)有滿(mǎn)意，不滿(mǎn)意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿(mǎn)意。例如“低收入”通常被描述“不滿(mǎn)”，而“高收入”卻不一定被歸結(jié)為滿(mǎn)意的原因。滿(mǎn)意沒(méi)有滿(mǎn)意激勵(lì)因素不滿(mǎn)意沒(méi)有不滿(mǎn)意保健因素 雙因素模型圖赫茲伯格把不滿(mǎn)意到?jīng)]有不滿(mǎn)意的這類(lèi)因素稱(chēng)之為保健因素，它們是和工作環(huán)境相關(guān)聯(lián)的外在因素如工作安全、工資、福利、工作條件等，而把滿(mǎn)意和沒(méi)有滿(mǎn)意這個(gè)連續(xù)體之間的這類(lèi)因素稱(chēng)之為激勵(lì)因素，它們是和工作內(nèi)容相關(guān)聯(lián)的內(nèi)在因素，包括成就、工作本身、責(zé)任感和進(jìn)步等。雙因素理論告訴管理者:激勵(lì)因素能提高勞動(dòng)力的績(jī)效水平和滿(mǎn)意度，因此只有設(shè)法滿(mǎn)足員工的高層次需要，而不是基本需要，才能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。麥格雷戈的兩種理論在激勵(lì)方面所關(guān)注的是管理者對(duì)待員工的態(tài)度，信息以及由此產(chǎn)生的影響:X理論認(rèn)為員工生情懶惰，不愿意工作，管理者必須通過(guò)指揮、控制、強(qiáng)制的方法來(lái)激勵(lì)員工。Y理論則相反，認(rèn)為員工天生喜歡工作，有創(chuàng)造性和責(zé)任感，并能自覺(jué)對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，管理者可以通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)使員工自行設(shè)置和實(shí)施計(jì)劃的寬松環(huán)境來(lái)激勵(lì)員工。麥格雷戈認(rèn)為，對(duì)應(yīng)馬斯洛的需要層次理論:X理論的激勵(lì)方式對(duì)具有低層次需求的員工來(lái)說(shuō)是有效的，而Y理論的管理可以激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)高層次的需要。 激勵(lì)理論美國(guó)耶魯大學(xué)組織行為學(xué)教授奧德弗ERG分別是指:E(Eixstence)代表生存，R(Relatednes)代表關(guān)系，G(Growth)代表成長(zhǎng)。ERG理論是對(duì)馬斯洛需要層次理論的壓縮，其特點(diǎn):第一:認(rèn)同馬斯洛激勵(lì)行為應(yīng)遵循一定等級(jí)層次。 第二:在任何時(shí)候是多種層次的需要會(huì)同時(shí)發(fā)生激勵(lì)作用。第三:員工的上一層次需求長(zhǎng)時(shí)間得不到激勵(lì)滿(mǎn)足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生沮喪，然后回歸到對(duì)低層次的追求。即產(chǎn)生“氣餒性回歸”。奧德弗的后兩個(gè)層次不僅是與馬斯洛需要層次理論的區(qū)別，也是對(duì)馬斯洛理論的更新，更有效地解釋了組織中的激勵(lì)問(wèn)題。1963年美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出可以用公平理論來(lái)解釋公平感對(duì)員工行為的影響。其實(shí)質(zhì)是:員工不僅會(huì)把自己的所做的努力與所得到的報(bào)酬進(jìn)行比較，還會(huì)把自己和其他人進(jìn)行比較并通過(guò)增減自己努力付出或投入的代價(jià)，來(lái)取得他所認(rèn)為的公平與平衡?？偸菚?huì)進(jìn)行“投入”與“產(chǎn)出”的比較。即:結(jié)果（自己獲得）投入（自己）結(jié)果（他人獲得）投入（他人）公平激勵(lì)理論中指的報(bào)酬包括：