【正文】 與市場交易活動同時進行；先有交易活動，后有產(chǎn)成品，買賣雙方都投入生產(chǎn)管理，生產(chǎn)活動和交易活動很難分開。所以建設(shè)項目管理是對特殊的商品、特殊的生產(chǎn)活動進行的特殊的交易活動的管理。.。每個工程項目都按建設(shè)程序進行，按建設(shè)程序進行，管理者需根據(jù)建設(shè)項目管理時間的推移帶來的建設(shè)內(nèi)容的變化，必須做到對待不同問題，提出不同措施、進行有針對性的動態(tài)管理，并使資源優(yōu)化組合，以提高建設(shè)效率和建設(shè)效益。由于建設(shè)項目的生產(chǎn)活動的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大，由于施工在露天進行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟、技術(shù)、法律、行政和人際關(guān)系，因此建設(shè)項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為艱難、復(fù)雜、多變，必須采取強化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進行。；任命項目經(jīng)理，明確項目經(jīng)理的職責及權(quán)限；由項目經(jīng)理組織項目團隊，對任務(wù)進行分解，確定項目生命周期；制定目標，計劃及預(yù)算；對項目計劃、預(yù)算進行有效控制。建設(shè)項目管理的主體是以建設(shè)項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部，即作業(yè)管理層，管理的客體是具體的建設(shè)對象、施工活動及相關(guān)生產(chǎn)要素。在建設(shè)項目管理中可以通過多種方法組織人們進行項目管理工作，但在工程項目管理中主要常見的組織結(jié)構(gòu)是職能型、項目型和矩陣型。項目型是工程中最重要的，項目組織中成員大多是專門從事某一個項目。項目完成后，項目團隊成員要被解散，重新分配工作。項目經(jīng)理對項目團隊有完全的基礎(chǔ)權(quán)力和行政權(quán)力。這種結(jié)構(gòu)可以以項目為目標、客戶需要做出迅速、有效的回應(yīng)。這類結(jié)構(gòu)主要應(yīng)用于大型項目中，也可適用非營利性機構(gòu)。建設(shè)項目管理實施步驟包括以下幾個階段。根據(jù)項目的需要，任命項目經(jīng)理，建立項目管理網(wǎng)絡(luò)，明確項目管理網(wǎng)絡(luò)中各類人員分工及職責?；ㄙM一定時間來建立一個考慮周全的計劃，這對任何一個項目的完成都是很關(guān)鍵的。項目計劃一旦制定，就必須嚴格執(zhí)行。這包括按計劃執(zhí)行工作和控制工作，以使項目工作在計劃內(nèi)按進度保質(zhì)保量完成，以使客戶滿意地實現(xiàn)。項目開始后要進行控制進度，以確保一切是按計劃進行的。如果實際進度與計劃進度的比較顯示出項目落后于計劃、超出預(yù)算或是沒有達到技術(shù)要求，就必須立即采取糾正措施，以使項目能恢復(fù)到正常軌道。項目實施后，要對整個計劃目標與實際完成情況進行對照總結(jié)，并對各相關(guān)單位及人員的工作進行評價，只有不斷總結(jié)經(jīng)驗，才能不斷提高管理水平，并確定獎懲尺度，總結(jié)帶有共性的問題的經(jīng)驗，作為下一個項目實施中借鑒。第三章 南水北調(diào)天津干線建設(shè)項目成本構(gòu)成分析與預(yù)算項目成本分析，就是利用本期成本數(shù)據(jù)，按照時間的先后順序與其他項目的先后成本數(shù)據(jù)或與預(yù)算成本等數(shù)據(jù)相比較，明確其成本差異或成本變動的程度和原因的一項管理活動。對工程成本進行科學(xué)的分類，是進行成本管理的基礎(chǔ)。工程建設(shè)項目的建設(shè)成本有以下幾種分類方法。，故這種分類也稱生產(chǎn)費用要素分類法。生產(chǎn)費用按經(jīng)濟性質(zhì)分類，能夠說明在建設(shè)過程中消耗了些什么，而不問這些費用的具體用途。這種分類方法可以查明各項費用發(fā)生的數(shù)量和構(gòu)成情況，為編制工程費用預(yù)算，實行費用總額控制提供條件，還可作為核定和考核流動資金定額、編制采購資金計劃的依據(jù)。，項目的建設(shè)成本可按此分為直接費、建設(shè)管理費和稅金三大類。直接費是構(gòu)成工程成本的主要部分，是項目成本管理的重點。人工費，指在建設(shè)過程中直接從事施工的工人和施工現(xiàn)場運料、配料等輔助工人的基本工資。材料費，指在施工過程中所耗用的構(gòu)成工程實體或有助于工程形成的各種主要材料、外購結(jié)構(gòu)件的成本以及周轉(zhuǎn)性材料的攤銷費用。施工機械費，指在施工過程中使用施工機械所發(fā)生的臺班費。隨著施工機械化程度的提高，該項費用占直接費的比重在逐步增大。其它直接費，包括冬雨季施工增加費、夜間施工增加費、高原地區(qū)施工增加費、行車干擾施工增加費、流動施工津貼和施工補助費。通常將它直接費分為兩大類，固定費用即固定成本，是指不隨所完成工程數(shù)量的增減而變動的費用支出。變動費用即可變成本，是指隨著完成工程數(shù)量的增減而變動的費用支出，如原料費、材料費、合同工及臨時工的工資等。把成本費用劃分為固定和可變兩類，有助于進行成本預(yù)測、計劃和分析，也有助于尋求降低成本的途徑。在項目成本管理中，項目成本可分為直接成本和現(xiàn)場經(jīng)費兩大部分。直接成本就是工程項目直接或間接消耗的人工、材料、機械費用總和?，F(xiàn)場經(jīng)費是各種現(xiàn)場管理費的總稱，主要包括臨時設(shè)施費、施工現(xiàn)場管理費、交通費、差旅費、質(zhì)量保證費、安全防護費、財務(wù)管理費、業(yè)務(wù)招待費、資料費、交工驗收費、宣傳費以及其他未預(yù)見項目。由于這兩項是項目經(jīng)理部可以控制的成本費用，因此項目成本的制定和管理也將限定在此范圍內(nèi)進行。建設(shè)項目的成本就是以項目為基本核算單元，通過定性或定量的分析計算，在充分考慮現(xiàn)場實際、市場供求等情況，確定出在現(xiàn)有的內(nèi)外環(huán)境下及合理工期內(nèi)，通過努力所能達到的成本目標值。其制定必須通過合適的途徑，找出恰當?shù)姆椒?，按照必要的程序，在一定的原則下有條不紊地進行。項目成本制定是事關(guān)企業(yè)成本戰(zhàn)略的頭等大事，成本的準確性和可行性如何，直接關(guān)系到項目部組成人員和一線施工人員的利益，與企業(yè)管理目標的實現(xiàn)密切相關(guān)，特別是對項目成本管理制度能否有效推行起著重要的作用。因此，項目成本的形成必須尋求可靠的途徑。、效率高的特點，避免了在成本目標上與項目經(jīng)理部的扯皮現(xiàn)象，但如果對項目的實際情況了解不夠，容易造成實施過程中的困難，挫傷項目部人員的積極性，對項目終結(jié)的考核也有不利的影響。，再由其上級進行審核、調(diào)整，最后下達執(zhí)行。這種辦法的優(yōu)點是與實際聯(lián)系較密切，各種問題考慮得較充分，但其最大的缺點是制定出的成本缺乏先進性，利潤縮水較大，且制定周期長，決策困難。，再與項目部對現(xiàn)場實際情況進行復(fù)核，對主要工藝方案的可行性和經(jīng)濟性進行分析研究，最后制定出雙方認可的目標成本。這種方法具有效率高、決策快、符合現(xiàn)場的實際情況，且通過討論，項目部可以加深對本項目目標成本的認識，有助于提高實現(xiàn)目標成本經(jīng)過多年的實踐證明，這種方法是建設(shè)企業(yè)項目成本管理中較為有效的方法。項目成本是以準確的市場信息為基礎(chǔ)，通過科學(xué)的測算和平衡來制定的。因此，要把項目管理中項目成本制定得準確可行，符合企業(yè)的實際條件，首先必須做大量的準備工作，搜集、整理有關(guān)信息，并進行認真的分析研究，然后結(jié)合企業(yè)的實際情況，以市場為導(dǎo)向，運用一定的方法制定出應(yīng)達到的成本目標。其具體程序如下:,必須有明確的執(zhí)行人，在核算上能夠相對獨立，必須便于測算，便于單獨考核。，其成本的上限就已明確，項目成本就必須在成本上限內(nèi)，依據(jù)成本構(gòu)成要素對各個項目進行逐一測算。，按照速度與效益、技術(shù)與效益、經(jīng)營與效益統(tǒng)一的原則，由生產(chǎn)、技術(shù)、材料、財務(wù)部門對項目成本進行可行性分析，在分析的基礎(chǔ)上，提出改進的措施和方案。在進行可行性分析中，還要和其他項目的成本水平進行比較。當出現(xiàn)某項成本過高或過低時，要進一步尋找原因，提出合適的方案，并對成本計算的數(shù)據(jù)、方案進行調(diào)整。、施工現(xiàn)場經(jīng)費進行可行性分析后，由生產(chǎn)經(jīng)營部門對整個項目的成本進行匯總。經(jīng)與項目具體執(zhí)行機構(gòu)項目部核對后，正式簽訂目標成本責任書。；施工期限；責任范圍；目標成本的費用構(gòu)成及計算依據(jù)；分項工程單價清單；對工程變更的處理；非項目部可控費用的說明；項目部人員的核定；考核標準；激勵措施、辦法。項目成本制定的原則主要是指在項目成本制定過程中對有關(guān)業(yè)務(wù)處理的標準和要求。項目成本是建設(shè)項目控制成本的標準，所制定的項目成本要能真正起到控制生產(chǎn)成本的作用，就必須符合以下原則:。既要高于現(xiàn)有水平，又不能脫離實際，也不能把目標定得過低，失去激勵作用。因此，項目成本應(yīng)當符合企業(yè)各種資源條件和生產(chǎn)技術(shù)水平，符合國內(nèi)市場競爭的需要，切實可行。，能充分調(diào)動廣大職工的工作熱情，使每個人盡力貢獻自己的力量?？茖W(xué)性就是項目成本的確定不憑主觀臆斷，是收集和整理大量的情報資料，以可靠的數(shù)據(jù)為依據(jù)，通過科學(xué)的方法計算出來的具有企業(yè)先進水平的成本。，以統(tǒng)一尺度對項目成本進行約束。同時，項目的目標成本要和企業(yè)總的經(jīng)營目標協(xié)調(diào)一致，而且目標成本各種指標之間不能相互矛盾、相互脫節(jié)，要形成一個統(tǒng)一的有機的指標體系。由于現(xiàn)實中存在大量的不確定性因素，項目實施過程中的外部環(huán)境和內(nèi)部條件會不斷發(fā)生變化，這就要求企業(yè)根據(jù)條件的變化及時調(diào)整修訂目標成本，以適應(yīng)實際情況的需要。項目成本估算是對完成項目各項活動所必需資源成本的估算，任何一個項目在其形成過程中要經(jīng)歷決策階段，規(guī)劃設(shè)計階段，采購招投標和實施階段，結(jié)束階段。各階段都以一個或多個可交付成果作為標志。針對各階段特定的成本管理任務(wù)，需要分階段編制成本估算，因此，項目成本估算是貫穿項目整個生命周期的一種活動。同時由于項目各階段所具備的條件和掌握的資料不同，估算的精度也不同，隨著階段的不斷推移，經(jīng)過調(diào)查研究后掌握的資料越來越豐富，確定性條件越來越多，成本估算的精度也隨之提高。表31 項目成本估算類型表估算類型估算時間估算目的估算精度量級估算項目完成前3~5年為項目決策提供依據(jù)25%~75%預(yù)算項目完成前1~2年為資金撥入預(yù)算計劃10%~25%最終估算項目完成前不足1年為采購提供實際成本5%~10%影響成本估算的因素有以下幾個方面